量化管理

量化管理量化的定义：通过设置一些指标，并寻找这些指标的关系，赋予指标一定的权重，通过公式将它以数值的方式表达出来。

量化管理是许多大中型企业系统建立的重要组成部份之一,许多企业已经开始意识到科学决策的重要性。

部份企业已经开始使用调研或数据方式回答或解决营销中的许多问题。

但是由于大多营销人员从未接受过量化管理的专业培训,因此导致经常性的错误使用各种量化方法,许多人把市场调研的数据或引用一些表格、指标就当成量化管理的标志。

这种表面化的理解使许多企业在引入所谓先进的营销方法后浪费了大量的调研费用、进行大量对营销毫无帮助的市场研究。

据统计在中国95%的市场调研对市场营销起不到直接的作用。

这样的情况严重影响了许多中国企业市场系统化转型的进程。

量化管理法是指在布置工作时，将工作以量化的形式提出要求，并使之涵盖工作全过程的一种管理方法。

量化主要包括三个方面的要素，即时量，数量和质量。

“时量”主要是指完成工作的时间量；“数量”是指完成工作的数量。

“质量”是指完成工作的标准。

三者相互依存，如同三维空间中，确定一个点位置的三个坐标，缺一不可，否则在执行中必然会有偏差，影响工作质量。

量化管理法：管理者在向下属布置工作时，常出现不同的下属，执行到位结果不一致的情况。

要改变这种状况，就需要有一种较为可行的管理方法，使管理者布置的工作得以保时、保质、保量的完成。

常听到有些管理者埋怨下属抓落实不力，告诉让照办的事没有照办。

告诉抓紧办的事，抓而不紧，告诉让办好的事，办的不好。

总之一句话，未能达到管理者预想的效果。

但同样的事，不同的管理者去布置，其结果往往不同。

一个是总不如意，而另一个则能够达到目的。

究其原因，往往是一个是否采用了“量化管理法"的问题。

比如在布置一件工作时，缺乏“量化”意识的管理者，一般采用“赶快去办”，“抓紧去办”之类的布置方法，确属急事，再加上一个口头语“马上去办”。

由于在布置工作中没有使用带有可量化的词语，只是使用难以量化的程度副词，下属在执行中就会出现一人一个结果的问题。

而具有“量化”意识的领导在布置工作时，通常会将时量，数量，质量意识贯穿在整项工作的过程中，如:“你今天下午三点之前把三十份装订好的文件送到会议室”。

短短一句话，三个量包含其中。

“时量”——"下午三点之前"；“数量”——"三十份文件"；“质量”——"装订好的文件"。

这使经办人在头脑中立刻树立了三个“量”的概念，在执行中就可以到位。

反之，取消任何一个量，都可能出现偏差。

假如这句话中没有“量”，就成了“你把文件送到会议室”。

这件事有可能理解成为送1份也行，送10份也行；上午送也行，下午送也行；现在送也行，明天送也行；草稿也行，印好的文件也行。

总之这种不确定性的指挥，在不同员工中会产生不同的效果。

对于高素质的员工当然他可以尽善尽美的完成领导布置的工作。

但对于素质一般的员工，就会产生偏差。

其实说到本质上，管理就是一门通过别人完成任务的艺术。

管理者水平的高低，不在于你能让高素质的员工把事情办好，更重要的是让素质一般的员工把工作做好，让每一位员工在执行同一项命令时，能够按照管理者的意识，把工作保质、保量、按时完成好。

才是领导高素质和管理艺术的反映。

“量化管理法”之所以可以让每一位下属工作到位，如果深入分析，这中间蕴涵着一个“三维空间”的概念。

我们不妨把整体管理视为一个“三维空间”（也可称做“三度空间”），每一项具体工作就如同一个“点”，在三维空间中，确定任何一个点的位置，需要三个坐标，那么我们也可把时量、数量、质量当作三个坐标，有了这三个坐标，就找到了工作的定位点。

反之，缺了任何一个坐标，工作这个点的位置就会出现偏差。

为此，当一个管理者在埋怨下属工作抓落实不力时，你一定要仔细想一想，你是否能将整体管理在头脑中构建成一个“三维空间，布置工作时，量化的意识是否已经深入到你的管理意识中去，你头脑中是否已经形成了确定工作这个“点”的三个坐标——时量、数量、质
量。

相反，作为一个下属，当你抓落实时，你是否也能建立“量化”概念，将上司布置的各项工作，完成的更好,更到位。

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王磊创建的中国首家企业系统量化管理咨询公司——“夸克中国企业顾问公司”，为国内上百家大中型企业提供专业化系统化服务。

王磊先生所倡导的“系统量化管理”思想，从理论到模型到方法论，受到企业界与媒体的一致好评！2005获新浪财经、CCTV联合颁发的“十大营销专家”。

2008年荣获“十大通用管理专家”奖。

2008荣获“中国环渤海经济圈管理峰会”最受欢迎的管理专家。

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第三集企业量化管理引领组织进化之路
企业量化管理建设步骤：
1、职业素养建设
2、全面项目化建设
第四集全面启动企业量化管理之十大契约
企业量化管理契约一：战略规划管理
第五集企业量化管理契约二：期权管理
企业量化管理契约三：制度管理
第六集企业量化管理契约四：年薪管理
企业量化管理契约五：岗位职责管理
第七集企业量化管理契约六：岗位职责管理
第八集企业量化管理契约七：项目管理
企业量化管理契约八：薪酬激励管理
第九集企业量化管理契约九：组织架构管理
企业量化管理契约十：年度经营计划管理
先简单地说说，我们先不管什么量化、定量、度量等与量化相关的名词，我们这里先统称为“量化管理”，我把量化管理分为4个档次：
初级量化管理
中级量化管理
高级量化管理
超级量化管理
1)初级量化管理
企业清楚知道想掌握什么信息，并进行一些度量，通过度量的数据了解项目的情况。

例如对进度的偏差情况进行度量，对成本进行度量，对缺陷的数量进行度量等。

2)中级量化管理
企业已经进行了一段时间的度量了，并且能根据经验值或者是企业的期望，定出一个希望项目能达到的目标，在进行软件度量的过程中，不断的看看项目的数据与目标的差异，并采取必要的行动进行纠正。

例如企业希望缺陷数量控制在什么范围，进度偏差不能超过多少，这些要求会用来管理项目。

3)高级量化管理
中级量化管理的时候，已经提出了数量化的项目管理目标了，但这个目标的制定还不算很科学，没有用到统计学的原理。

高级度量管理就是要用统计学的原理，算出性能基线，企业能清楚认识到自身的能力，并在这个基础上，定出用于项目管理的上下限以及中值。

（性能基线是很复杂的一个概念，我们会在4级的论坛上详细论述。

）
4)超级量化管理
企业对自己的能力越来越理解，并且为了发掘更深层次的问题，对性能基线进行进一步细分，甚至建立新的基线。

这些细分后的基线或者是新的基线，被用于项目管理。

而通过不断的项目实践，不断地去调整基线，使之符合公司的发展需要。

（这里涉及到基线优化的问题，这部分内容与5级有关系）
初级量化管理，属于“感知”级，企业只是想从数据的角度来了解一下项目的状况，没有一个参考的目标用来校正项目的行为。

从中级开始，参考目标就出现了，越到高级，参考目标越定得科学。

这里谈到的4个层次的量化管理，已经由2级一直上升到5级了大家注意，不管是哪个层次的度量，目标都是很明确的，不是为了度量而度量，而是商业目标驱动的，首先是企业想掌握什么信息，然后根据这个目标去考虑如何做度量。

另外要注意的一点是，度量的数据要有及时性，保证在需要的时候能得到数据，能根据数据采取行动来调整项目的行为。

有些度量我们可以在项目总结的时候才做，但这些度量的数据只能用来评价项目并用于以后项目的改进，对当前项目的改进基本上没有作用。

2级度量这个PA的水平算是比较低的，只相当于初级量化管理到中级量化管理的水平，但是企业是不可能一下子就做到超级量化管理水平的，2级度量这个PA，是做更高级量化管理的基础。