三个招聘故事的启示

三个招聘故事的启示

发布日期:2013-07-30

能否招到合适的人选是人才任用和培养的前提。然而，复杂的人性、信息的不对称性、紧迫的时间等种种条件限制，让招聘工作无异于一场赌博。那么，如何更好地招聘？我们通过几个案例，与大家分享招聘过程中应注意规避的典型问题。

案例一：犹豫的王先生

王先生在地产行业从事景观设计工作多年，经验丰富，在目前的公司遇到了发展天花板。遂开始通过求职网站制作和投递简历，试图在珠三角谋一份有更好发展前景的工作。凭借不错的资历，没多久王先生就收到了A 公司的面试邀请，并请他确定合适的面试时间。

由于A 公司在临近城市，王先生对A 公司也只略有耳闻，遂打开搜索门户，希望了解A 公司的详细情况。打开网站后，王先生想了解A 公司的项目情况和人力资源理念。却不料，点击“地产精品”之后，网页显示“403- 禁止访问: 访问被拒绝”的字样，点击“人力资源”之后，网页显示“正在建设中……”的字样。王先生虽略有不快，不过考虑到网站也有可能正在维护，也就没再放在心上。

正在琢磨怎么安排时间，王先生的QQ 群不断跳出消息。巧的是竟然一个圈子里的朋友去A公司面过过，在群里吐槽。“一进办公室就要我填表……填的都是简历上写着的信息”、“……还没谈就很不爽”、“把电话里问的问题又倒腾了一遍……”、“嘴上说求贤若渴，倒要自己贴钱花时间跑个来回……”。虽然这个朋友应聘的专业与王先生不同，自己所面对的情形恐怕也差不多。更为重要的是，王先生隐约感觉A 公司的管理似乎比较混乱。于是王先生犹豫了……

如何创造良好的应聘体验？

应聘活动是意向候选人与企业第一次发生实质性接触的过程。透过应聘的窗口，应聘者可以切身体验企业对人才的态度，也能够侧面了解企业的真实管理水平。在互联网时代，这些应聘体验将被迅速传播出去，并将明显左右潜在应聘者的最终决定。因此，维持良好的应聘体验是企业塑造雇主品牌的关键环节。然而，知易行难，企业总是在不经意之间走进误区：

●门户信息缺乏维护：门户网站是企业的脸面，绝大多数企业都十分重视门户网站的建设。然而重视并不代表做得好——常见到的问题是更新慢，关于企业文化、人力资源方面只有笼统的概述。试想，你打开漂亮的主页后，发现员工生活只有两年以前的记录、寥寥数语的人才理念都懒得作些文字解释时，你会感觉这是一家生机勃勃、重视员工的公司吗？

●“请您填表”：企业为了积累形成自己的人才信息库，常常希望以标准化的形式统一获取应聘者信息。为此，企业人力资源部门会经常对应聘者说“请您填表”。校园招聘时，应聘者众多、竞争激励，这种不失公平的方式尚可接受。然而转而用于成熟人才则显然不妥。试想，应聘者登门拜访，你没有倒履相迎也就罢了，还要求人家先爬满一张表，是在摆谱吗？人家怎么会感受得到贵公司的求贤若渴呢？

● 重复提问：指的是面试官就应聘者已经回答过的关键问题再次提问，这种情况特别容易出现在多轮面试的情形下。其原因有多种，如面试流程中内部分工不清，各环节交底不透彻，或者面试官未充分消化应聘者信息。当应聘者遭遇到这种情况时，对方不但会感觉企业对自己的不重视，也会对公司管理水平产生质疑，进而常常产生明显的反感心理。实际上，由于多轮面试考察这种机制的缺陷，从某种程度上讲对信息的重复提及是难以完全避免的，但是应从面试记录、沟通方式等方面入手，让应聘者获得更理想的应聘体验。

●不支付差旅费：一般而言，企业对招聘工作的考核，首先关注招聘效果，在此基础上会兼顾费用控制。所以，招聘费用控制的紧箍咒往往并不严苛。但在这种宽松的条件下，不少人力部门仍然不乐意为应

聘者支付必要的差旅费用，特别是中层以下级别的应聘者。当然，一般如果不乘坐飞机，应聘者为了不显得小气，也羞于提及。但对于人力资源部门来讲，这首先不应是费用问题，而是应聘者的体验：这是一种表达公司求贤若渴心态的方式，也是向应聘者传递公司人性化管理理念的途径。这种花小钱办大事的投资，何乐而不为？

●直接拒绝应聘者：如今企业都已经学会非常礼貌地拒绝应聘者了，譬如：“非常感谢……我们会将您纳入人才库……期待未来有机会合作！”、“主要考虑与高层之间的性格、风格的匹配需要。”然而这仍不免过于程式化，应聘者需要更为人性化的对待方式。对于应聘者的最终处理，企业通常有三种方式：聘用、纳入后备人才库、纳入黑名单。除了纳入黑名单的应聘者，企业与应聘者都有再次发生合作的可能，一次招聘落选或许意味着下次合作的开始，这也是为什么我们称之为“后备人才库”。既然如此，为何不以后备人才礼遇之？为何不与落选人才做朋友，委婉告知落选原因的同时，给他们一些中肯的发展建议？比如“如果您能争取机会参与一些综合体项目工作……”、“如果您能找机会试着带一个团队……”、“如果您在一线施工方面能再积累一些经验……”。这可以为后续跟踪、联络人才做了良好的铺垫。

类似的误区还有很多，譬如安排对接层次不对等的人与应聘者进行深入沟通、突然袭击要求应聘人参加能力测评……总之，企业是求才而非招人，人才是应聘而非求职。在招聘环节，人力资源部门要想法设法展现出企业求贤若渴的心态，为应聘者提供良好的应聘体验，争取让每个应聘者成为企业的免费宣传员。

案例二：沉思的程经理

人力资源部程经理早上刚走进办公室，还没坐下，直属项目工程部的马经理就堵在门口了：“程经理，得再给我们找个电气工程师，那个李工不行啊！”

“你是说刚招过来的那个李工？怎么不行了？”

“弱电那块不怎么懂行啊，咱们这个项目智能化要求又这么高，现场很多问题处理不了。”

“我记得他简历上不是说之前项目上强弱电都负责过吗？我们还找人做过了解，你们不是面试过吗？”

“面试嘛，只能谈些理论化的东西喽……”

“这……”程经理有些不爽，也有些失落，话到嘴边却不知道怎么说，便陷入了沉思。

如何评价专业能力？

专业能力考察是一件让人力资源部门比较头疼的问题。究其原因，有两个难点：其一是人力部门不具备专业水平直接判断的能力，其二是不能有效组织业务部门开展评估。

对于人力部门，不能直接判断应聘者专业能力水平，并不意味着无法判断。通过对应聘者有效经历的盘点，也可以间接地保证专业能力状况。这一般通过与应聘者核实，或者是背景调查的方式实现。

与应聘者核实有效经历时，要针对职位所关注的关键经历，与应聘者明确：应聘者在此期间具体做了什么工作？取得什么成绩？应聘者在此过程中担当什么角色（负责人、核心成员还是参与者）？应聘者是否可以提供1 名见证人？进一步，可以询问应聘者：我们联络您同事时，您认为他们会如何评价您？

●背景调查是另外一种核实应聘者有效经历的方法。然而现实操作时，由于我们实际很难获取必要的负面信息，使得背景调查沦为形式。我们建议不妨在核实见证人身份的前提下，向对方询问：假如应聘者到任后没有能够很好的完成职位工作，您认为可能会是什么原因？这意在通过假设提问，挖掘见证人言不由衷的想法。另外，当你需要询问多名见证人时，最好保证所询问事件的一致性，以相互印证。

当然，职位关键胜任标准中关键经历的明确是开展上述工作的前提。

对于业务部门，人力部门需要应对的是，改善业务部门对于专业能力评估过于随意的状况。这可以通过建立专业能力考察题库，并且明确专业能力考察程式两个方面实施。

●较大规模的企业，知识积累比较丰富，可以组织内部核心专业部门编制一些专业能力考察题库，作为应聘者专业能力考察的工具。需要注意的是，考察题库的编制要尽量控制其实用性和通用性，过于理论、局限的考察内容都不是有效的专业能力判断标尺。对于规模尚小或者积累尚浅的企业，可以考虑采用外部