实战招聘面试技巧培训教材

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(招聘)招聘面试方法技巧经典培训教材(175页)

(招聘)招聘面试方法技巧经典培训教材(175页)
2020年2月27日星期四
能有效评估面试候选人的 工作能力素质,并预测其 未来的工作业绩。
结构化面试
2
招聘系统六步法
工作分析
开场白介绍
① 面试准备
③ 信息收集
宣传、介绍 结束

评估



2020年2月27日星期四
3
用人标准的确立-工作分析
面试原则#1
如果你不知道自己要寻找什么,那你就不可能找到你的目标。
致 意

如果不能达成一致, 记录并继续进行。
2020年2月27日星期四
29
面试的种类和指导
单独面试 筛选面试:缩小范围/错误淘汰 一对一面试:效率高/单一角度不足以评估
多重面试
陪审团型面试:多角度评估/胁迫性、提问时间少。 另一形式陪审团型面试:同上/信息损失大 系列式面试:信息量丰富/需要协调时间、讨论难
2020年2月27日星期四
25ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
招聘系统六步法
工作分析
开场白介绍
① 面试准备
③ 信息收集
宣传、介绍 结束

评估



2020年2月27日星期四
26
评估
做记录的窍门/记录行为
只记录工作所需的相关具体行为 只记录应征者所说的内容,而非你认为他们说的内容,要 保持记录的客观性。
记录应是系统化且详细的,不要只记录你认为重要的内容。 把记录放在应聘者视线之外。
× 观察技巧
观察过于泛化,没有落实 到具体行为上
给候选人贴标签 评价而非描述行为
√ 行为-描述情景中具体事
情及在面试中所作所为。
问自己,是否他人会确信 你的观察。

招聘面试技巧经典培训教材(143页PPT)

招聘面试技巧经典培训教材(143页PPT)

利用打广告、推荐、找猎头公司等方式 告知
收到简历后,对候选人进行约见
2023年5月9日星期二
12
步骤1:识别工作空缺 工作职位是否空缺由部门经理确定。 步骤2:确定如何弥补空缺 ■招人是最简单方式,但成本高。 因为,招聘一个员工不只是加一个人,而是增加了一个人力成本。 如果一个新员工的工资是5000元,假设这是一家独资企业,那么他的人 力成本至少是5000╳(1+34%)=6700元,这34%是他的福利、保险、 公积金等,所以,为了减少成本,一般在能不招人的时候尽量不招聘新 人。 不招人也有内部解决办法,比如加班、工作重新设计等。 ■应急职位、核心职位的招聘方法不同。 应急职位就是这个职位是临时应急的,一般3个月、6个月或更长一 些,但一段时间后这个位置就没有了。这样的职位可以用临时工、租用 某公司的人或者将工作外包出去,这是很省钱的办法。
也有人说,先满足生存的需要,然后有机会再向前发展……
根据马斯洛的人类五个需要层次理论,人的需要从低到高依
次为:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自
我实现的需要。
也就是说,人们找工作首先是满足生理的需要,然后是安全
需要、社交需要、尊重需要,最后是自我实现的需要。如此一步一
步地向更高一级阶段迈进。
招聘面试技巧及案例分享
HR大讲堂
2023年5月9日星期二
1
第一部分
招聘为企业带来竞争优势
2023年5月9日星期二
2
本部分的三个主要内容
招聘如何为企业带来竞争优势 招聘的流程及误区 内部招聘与外部招聘
2023年5月9日星期二
3
自检 您如何认识招聘工作在企业发展中的作
用?
一般人认为,人力资源部的工作中,招聘最容易:不外乎 筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了10年人力资源工作的 专家认为,招聘或选才恰恰是最难的,招聘就像一场冒险、一场 赌博。一场不正规的招聘,例如通过见面、谈话来确定人选,这 种招聘的可信度非常低,只有38%;再加上心理测评、取证,完 成整个流程,这样的成功率也只有66%。也就是说,工作做足了 才刚刚及格。

招聘面试方法技巧经典培训教材课件176页PPT

招聘面试方法技巧经典培训教材课件176页PPT

口辨难识含蓄之美
能识迅捷之惠,而不知含蓄 之美。能识别才思敏捷、锋芒 外显的雄豪俊杰,难以发现深 沉含蓄的美妙。
2019/10/30
32
直线经理的招聘技巧
2019/10/30
33
第一部分
招聘为企业带来竞争优势
2019/10/30
34
本部分的三个主要内容
招聘如何为企业带来竞争优势 招聘的流程及误区 内部招聘与外部招聘
2019/10/30
28
评估
信息整合
选择 一位代 表记录 小组对 应聘者 的整体 意见
每个面 试官报告 对事先安 排的维度 的评价, 其他面试 官可以记 录
所有面 试官报告 完毕,面 试官开始 讨论分歧 之处。
应聘者具体表现和/ 或如此评价的理由。
小组讨论有关分歧 达 成

小组在每个维度上 获得一致意见。
2019/10/30
8
招聘系统六步法
工作分析
开场白介绍


面试准备

2019/10/30
9
开场白及介绍面试程序
开场白--让求职者感到轻松自在
与求职者问好 微笑 表现友好和欢迎 用眼神交流 语调诚恳,表现有兴趣的肢体语言
做2~3分钟简短交流 一般性话题:交通、天气、或简历上有趣的事
17
信息收集
面试原则#2
最能预测未来工作行为的是具有如下特点的过去行为: • 在相同的环境中行为 • 新近的行为 • 长期而稳定的行为
2019/10/30
18
信息收集
对于一个行为描述问题的完整回答包括以下三大部分:
S
情景(Situation) (应聘者面临的情景是什么?)

面向招聘人员的实战培训手册

面向招聘人员的实战培训手册

面向招聘人员的实战培训手册为了提高招聘人员的工作效率和招聘质量,我们特制定本培训手册,旨在通过实战训练,帮助招聘人员掌握招聘流程、提升招聘技能、提高招聘效果。

一、招聘流程梳理1.1 招聘需求分析- 确定岗位:明确岗位职责、任职资格、岗位级别等信息。

- 招聘人数:根据业务需求和团队规模确定招聘人数。

- 招聘渠道:选择适合的招聘渠道,如招聘网站、社交媒体、校园招聘等。

1.2 简历筛选与评估- 筛选标准:设定明确的筛选标准,如工作经验、技能要求、教育背景等。

- 评估方法:采用结构化评估方法,确保评估过程的公正性和准确性。

1.3 面试安排与实施- 面试准备:准备面试官团队、面试题库、面试场地等。

- 面试实施:按照面试流程和题库进行面试,注意观察应聘者的表现。

1.4 面试结果评估与决策- 评估标准:根据面试表现、工作经验、综合素质等方面进行评估。

- 决策流程:与面试官团队沟通,共同决策,确保招聘结果的公正性和准确性。

1.5 offer发放与跟进- 发放offer:与候选人沟通确认,发放正式offer。

- 跟进与反馈:跟进候选人的入职情况,及时反馈招聘过程中的问题,持续优化招聘流程。

二、招聘技能提升2.1 沟通技巧- 倾听:倾听候选人的需求和期望,更好地了解候选人。

- 表达:清晰、准确地表达公司需求和职位信息。

- 说服:有效说服候选人接受offer。

2.2 面试技巧- 提问技巧:设计有针对性的面试问题,了解候选人的能力和潜力。

- 观察技巧:观察候选人的言行举止,评估其综合素质。

- 评价技巧:客观、公正地评价候选人,避免主观偏见。

2.3 招聘渠道拓展- 社交媒体:利用LinkedIn、微信等社交媒体寻找潜在候选人。

- 校园招聘:与合作高校建立良好关系,开展校园招聘活动。

- 人才库建设:建立公司内部人才库,为后续招聘提供资源。

三、招聘效果提升3.1 数据分析- 招聘数据:收集招聘各环节的数据,如简历投递量、面试人数、录用人数等。

招聘面试技巧培训业务培训PPT课件

招聘面试技巧培训业务培训PPT课件

切入正题
一旦求职者放松下来,就要切入正题。
TIPS: 不要花太长的时间,通常三分钟之内。
主要背景回顾
请应聘者简短描述自己的基本情况,包括:
✓ 教育背景; ✓ 职业发展历程(晋升、获奖); ✓ 职位、汇报关系及组织架构;
✓ 求职动机;
✓ 离职原因。
TIPS 这一部分也不要花太多时间,通常5-10分钟左右。
03 有效面试的三个流程
部门经理与人力资源经理在人力资源管理中的分工
职能
录用
部门职能
提供工作分析、工作说明的资料,使各个部门 的人力资源计划与战略计划相一致;对侯选者 进行面试,综合HR部门的意见,做出最终的
录用决定。
人力资源经理职责
进行工作分析,组织招聘,准备申请 表,组织笔试,与部门经理一起面试,
招聘技巧I面试技巧I人事培训I业务培训
INTERVIEW
招聘面试 技巧培训
演讲人:XX
时间:XX
目录 CONTENTS
01 招聘面试的原则
02 招聘面试的标准
03 有效面试的三个流程
01
招聘面试的 原则
让应聘人员讲叙以往的关键事件。通过关键工作事件,了解应聘人员素质, 从而来分析和判断应聘人员未来的表现,做出是否录用的决策。
1. 我们公司的这个职位需要带领十几个人的队伍,你 认为你带人带得怎么样?
2. 你团队工作怎么样?因为这个职位需要到处交流、 沟通,你觉得你团队精神好不好?
3. 我们公司是刚刚设立这个职位,压力特别大,需要 经常出差,你能不能适应这种高压力的工作状况?
想一想
你认为怎么问,总 经理才能获取他 想要的信息?
观点。引导并让应聘者思考和回忆以前的经历。 5. 注意应聘者提到的“我们”。 6. 要注意应聘者的情绪。 7. 针对每一项问题的判断,得出相应能力的判断。

招聘面试方法技巧经典培训教材175页PPTppt课件

招聘面试方法技巧经典培训教材175页PPTppt课件

走出“以己观人”的误区(续)
智意难识骨气之美
能识别权术之变,但立场 不坚定,随风倒,明哲保身, 权智有余,公正不足。认为坚 持骨气在许多情况不值得。
伎俩不识隐忍之美
以邀功为度,而不通道德之 化。追求短期功利,好大喜功。 不欣赏道德高尚、克己奉公勤 政的人。
臧否难识同己之美
能识河砭之明,不畅同体 之异。善于考察人物,却不善 于识别与自己同类型的人。不 喜欢潇洒风流的人才。
2019年9月18日星期三
21
练习
接着,你该问什么?
我的小组遇到一个十分庞大的生产计划,时间又非常紧, 需要每个人的努力才能成功。我在生产会议的时候肯定了 他们的成绩,然后在星期五下午定了一顿午餐作为犒劳。
深入探问: 你在会议上具体对团队讲了什么来肯定他们? 他们对午餐会的反映如何? 生产计划完成情况如何?
分类练习
序 经 自我 号 验 评估
1√
2

3√
4√
5

6
2019年9月18日星期三
行为 描述

我在学校上过工商管理的课程 我在大学里最喜欢的课程是心理学 有时候,当我们缺少帮助时,我就 用电话工作来接送订单。
我在前一份工作中,监管夜班
我必须处理一些十分荒谬的要求
那个客户要求退款,而那件红衬衫 已经被洗的发白,看上去褪色了。
2019年9月18日星期三
能有效评估面试候选人的 工作能力素质,并预测其 未来的工作业绩。
结构化面试
2
招聘系统六步法
工作分析
开场白介绍
① 面试准备
③ 信息收集
宣传、介绍 结束

评估

招聘面试与离职面谈技巧培训教材

招聘面试与离职面谈技巧培训教材

招聘面试与离职面谈技巧培训教材招聘面试与离职面谈技巧培训教材第一部分:招聘面试技巧培训一、招聘面试的目标与重要性一份成功的面试可以让雇主直观地了解应聘者的能力、经验、素质和潜力,从而能够更好地为公司选择合适的人才。

因此,招聘面试是非常重要的环节,以下是一些成功的招聘面试的目标:1. 了解应聘者的背景和能力2. 挖掘应聘者的潜力和发展空间3. 确认应聘者与岗位要求的匹配程度二、面试前的准备工作1. 确定招聘需求,明确招聘目标2. 制定职位描述和岗位要求3. 设计面试流程和评价标准4. 确定面试官和面试团队5. 阅读应聘者简历,了解背景信息三、面试技巧1. 面试前交流a. 以亲切友好的态度迎接应聘者b. 给予应聘者充足的时间来释放紧张情绪2. 学会倾听a. 用眼神和肢体语言表达关注和兴趣b. 不打断应聘者的回答,充分听完再提问3. 提问技巧a. 开放性问题:激发应聘者自主和深入地回答b. 行为性问题:询问过去的经历和行为,推测未来的表现c. 情境性问题:通过给定情境测试应聘者处理问题和决策的能力4. 注重细节a. 注意应聘者的面部表情、语速和语调等细节信息b. 询问应聘者的具体工作经历,进一步验证能力和素质5. 提供反馈和解答问题a. 面试后及时向应聘者提供反馈b. 如有需要,解答应聘者对公司和职位的疑问第二部分:离职面谈技巧培训一、离职面谈的目标与重要性离职面谈是指在员工解除劳动合同后对其进行的一次正式的、有针对性的谈话。

离职面谈的目标是了解员工离职的原因、对公司的评价以及帮助公司改进和加强员工管理,以下是离职面谈的重要性:1. 了解员工对公司的不满和改进意见2. 收集员工关于公司文化、管理和制度方面的反馈3. 分析员工流失的原因和趋势4. 挖掘员工对公司的经验和技能的价值二、离职面谈的准备工作1. 安排离职面谈时间和地点2. 预先了解离职员工的工作经历和表现3. 准备一份离职面谈指南,包括问题和评价标准4. 指定离职面谈的面谈人员三、面谈技巧1. 以友善和关心的态度与员工沟通2. 注重倾听a. 给予员工充分的表达机会b. 不打断员工的回答,保持专注和互动3. 提问技巧a. 开放性问题:让员工自由表达对公司的意见和建议b. 行为性问题:询问员工离职的具体原因和工作经历c. 未来性问题:了解员工未来的发展规划和期望4. 提供反馈和解答问题a. 面谈后及时向员工提供离职报告和反馈b. 解答员工对公司和离职流程的疑问四、面谈后的处理1. 协助员工办理离职手续2. 分析离职员工的反馈和数据,找出问题和改进点3. 与其他部门共享离职员工的经验和教训4. 积极改善员工关系和职业发展机会以上是招聘面试与离职面谈技巧的培训教材,希望对提升面试和离职面谈的效果有所帮助。

招聘面试方法技巧经典培训教材(175页PPT)

招聘面试方法技巧经典培训教材(175页PPT)

× 观察技巧
观察过于泛化,没有落实 到具体行为上
给候选人贴标签 评价而非描述行为
√ 行为-描述情景中具体事
情及在面试中所作所为。
问自己,是否他人会确信 你的观察。
2020年12月6日星期日
27
评估
填写评估表的方法
尽可能及时地记录应聘者的反应。 将应聘者的反应与工作所需行为联系起来。 重点关注在每个情景下应聘者确切的行为。 考虑行为发生的时间性和频率性:越靠近当前的行为,越 能够准确预测将来的工作表现。 在评价候选人时应果断而有立场。 确信任何评论都是基于观察而客观得到的,不能凭主观印 象或其他偏见来歧视某些特定的候选人。不要给候选人贴标 签或随意下评论。 三次原则
2020年12月6日星期日
28
评估
信息整合
选择 一位代 表记录 小组对 应聘者 的整体 意见
每个面 试官报告 对事先安 排的维度 的评价, 其他面试 官可以记 录
所有面 试官报告 完毕,面 试官开始 讨论分歧 之处。
应聘者具体表现和/ 或如此评价的理由。
小组讨论有关分歧 达 成

小组在每个维度上 获得一致意见。
2020年12月6日星期日
25
招聘系统六步法
工作分析
开场白介绍
① 面试准备
③ 信息收集
宣传、介绍 结束

评估



2020年12月6日星期日
26
评估
做记录的窍门/记录行为
只记录工作所需的相关具体行为 只记录应征者所说的内容,而非你认为他们说的内容,要 保持记录的客观性。
记录应是系统化且详细的,不要只记录你认为重要的内容。 把记录放在应聘者视线之外。

招聘面试培训:培养招聘面试技巧的培训资料

招聘面试培训:培养招聘面试技巧的培训资料
指出候选人优点和改进点
03、
建立良好的面试体验
重视候选人体验,提升公司形象
04、总结与ຫໍສະໝຸດ 望面试技巧培训是提升 招聘质量的重要一环。 通过合理的提问技巧, 倾听和观察,评估能 力和潜力,以及良好 的反馈和沟通,可以 帮助公司更有效地筛 选和招聘优秀人才, 为公司的发展打下坚 实基础。
● 04
第四章 案例分析与讨论
倾听和观察
注意候选人 言行举止
观察细节
观察面部表 情和身体语

细致观察
认真倾听候 选人回答
倾听技巧
评估能力和潜力
01 了解评估标准
重点评估要点
02 综合评估候选人综合能力和潜力
全面考量表现
03 量化评分,做到客观公正
评分标准
反馈和沟通
01、 及时沟通结果
确保候选人及时得知面试结果
02、 提供针对性反馈
多元化面试方式
03、
总结
提升招聘效率和质量 关注招聘新动态和趋势
招聘面试培训重要战略
04、
展望
招聘面试培训标配化 创新培训方法不断涌现 为企业带来更大价值
总结与展望
招聘面试培训是企业提升招聘效率和质量的有效 途径,随着趋势发展,培训将成为企业的标配, 创新方法将不断涌现,为企业带来更大的成就。
感谢观看
熟悉候选人资料
了解候选人 的背景和经

关注重点信息
针对候选人 特点做好准

准备针对性问题
准备面试环境
01 确保面试室舒适、安静
提供舒适的面试环境
02 准备好所有所需的文档和工具
确保顺利进行面试
03
面试官沟通和协作
01、
确定面试官角色分工
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。


追求卓越,让自己更好,向上而生。2020年11月26日星期 四上午7时46分 30秒07:46:3020.11.26

严格把控质量关,让生产更加有保障 。2020年11月 上午7时 46分20.11.2607:46November 26, 2020

重规矩,严要求,少危险。2020年11月26日 星期四7时46分 30秒07:46:3026 November 2020
不含情绪的行为式问题
包含情绪表达的行为式问题
请讲述一个你过去工 请讲述一个你过去工作经历中, 作经历中,处理得最成功的 处理得最成功、而且最后让你感到很 一次客户投诉的经历。 开心的一次客户投诉的经历。
分组演练
请在提问中加入情绪因子。
行为逻辑面试BBSI的两个核心
行为
紧紧抓住应聘者 “本人 、过去亲身 经历的 、具体的 事” ,避免“概念 应答”
举例:
引入式问题的分类 4-3-1法则
与个人信息有关的问题 与公司信息有关的问题 与行业/专业有关的问题 与招聘广告有关的问题
2、行为式问题
定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问 和挖掘,了解其行为特征、能力水平及素质状况。
目的:通过过去的行为表现,判断其是否具备相应的 工作经验与工作能力,以及相关的分析问题、处理问 题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。

好的事情马上就会到来,一切都是最 好的安 排。上 午7时46分30秒 上午7时46分07:46:3020.11.26

每天都是美好的一天,新的一天开启 。20.11.2620.11.2607:4607:46:3007:46:30Nov-20

务实,奋斗,成就,成功。2020年11月26日 星期四7时46分 30秒T hursday, November 26, 2020
第六,请你举一个例子,说明你的一个有创意的建议 曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。
第七,请你举一个具体的例子,说明你是怎样对你所 处的环境进行一个评估,并且能将注意力集中于最重 要的事情上以便获得你所期望的结果。
第八,请你举一个具体的例子,说明你是怎样学习一 门技术并且怎样将它用于实际工作中。
目的:了解其求职的真实动因,以及相应价值观、 职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才 建设目标的匹配度。
举例:
90后员工的招聘与留用
无所谓 衣食无忧,打发时间(好玩)
(低目标、低动力) 人生豪无目的,虚无主义(混世)
职业兴趣 求职动机
心比天高,命比纸薄(低韧性)
无所畏 人不轻狂枉少年(低情商)
2 你在纳西拍摄过考程官中,提有问没的有碰比到较哪一个人、他
做的哪一个细节或某一件事情,让你很有感触?
行为式问题的步骤
4. 对应聘者回答过程中 反映出的一些潜在问 题进行求证
1. 提出一个开放式的问 题,询问应聘者过去 经历的一种情形处理
3. 通过多个行为式问 题进一步了解其经 验的丰富性
2. 按照STAR的结构逐 步深入地挖掘细节, 获取信息
第二,请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性, 并且起到领导者的作用,最终获得你所希望的结果。
第三,请你描述一种情形,在这种情形中你必须去寻找相 关的信息,发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来 获得期望的结果。
第四,请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对 他人的承诺的。
第五,请你举一个例子,说明在完成一项重要任务时, 你是怎样和他人进行有效合作的。
在真实工作过程中必定或者非常有可能遇到的事; 提问时做具体的、细节性描述(设两难或多难困境); 提出挑战性的难题。
虚拟情境式问题追问技巧
Action:具体的解决方法与行动/模拟实证 Other: 其它解决方法/与预期不符时的处理 Realistic:解决方案在本公司运用的现实性
与可行性
CASE: 销售经理的重要事件

踏实,奋斗,坚持,专业,努力成就 未来。20.11.2620.11.26Thurs day, November 26, 2020

弄虚作假要不得,踏实肯干第一名。07:46:3007:46:3007:4611/26/2020 7:46:30 AM

安全象只弓,不拉它就松,要想保安 全,常 把弓弦 绷。20.11.2607:46:3007:46Nov-2026-Nov-20
讨论:面试人的问题有效吗?
3、虚拟情境式问题:身临其境
定义 :提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发 生的具体工作的难题,请应聘者提出解决方案。
目的:判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力, 看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧,以及其 处理方式是否符合本企业的现实。
举例:
三个基本要点
(高目标、高动力) 天生我材必有用(低忠诚)
坚韧性
取悦性 忠诚度 职业目标
判断应聘者的稳定性(忠诚度)
员工自身的问题 直线上司的问题 激励不到位问题
判定应聘者的稳定性(忠诚度)
序 考察要素
面试题目
1
关于***这个工作,你最喜欢、最让你感到有成就感的地方是
什么?请举例说明。最让你不喜欢的是什么?为什么?
行为式问题操作关键
至少提2-3个行为式问题: 一件事不足为信; 连续撒谎3次以上且成功经受连续追问的概率低;
提问的关键:
本人+亲身经历的+典型事件(成功或失败)
如何体现典型事件:
最、特别、非常//一次、一件、一个
考官提问的比较



你在丽江拍摄过程中发现了什么样的细节,而这
1
些细节,给了你什么样的感受?
工作态度
1 • 确定考察维度:K/S/A/P/M/V 2 • 确定每个维度具体的指标 3 • 确定每个指标的考察方式
4 • 确定具体的考察题目 5 • 确定每个题目的评分标准
制定目标岗位的《招聘甄选控制表》
评判面试题目质量的三个标准
问题的针对性:A B ? 问题的有效性:容易“概念应答”? 评分要点与考察要素之间的对应性:脱靶?
目的:判断应聘者逻辑思维能力,分析问题的能力,以及 能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是 关注要点。
注意:此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”,在问题的 背后一定要有面试人隐含着的考察要素。
举例:
6、压迫式问题:兵不厌诈
定义:询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回 答的问题。
目的:测评应聘者的心理素质,或者面临强势应聘才:实战招聘面试技巧
讲师:彭荣模
目录
I. 结构化招聘面试流程 II. 明确招聘选人的标准 III. 面试经典六问的技巧 IV. 面试控制与录用决策
Ⅰ、结构化招聘面试流程
操作流程、 步骤结构化
结构化面试
考核要素 结构化
面试题目 结构化
评分标准 结构化
考官队伍 结构化
考场位置 结构化
“始吾于人也,听其言而信其行; 今吾于人也,听其言而观其行。”
有关评分的平均分与录用决策
考官1 考官2 考官3 考官4 考官5 平均分
应聘者A 28
32
22
30
40
30.4
应聘者B 29
34
29
38
23
30.6
应聘者C 29
30
26
36
31
30.4
提高招聘工作的命中率
Intel 公司的考官淘汰机制 HP公司的面试质量监控机制 建立面试档案分析系统
谢谢大家!
逻辑
有意识识别和判断 文字、话语与行为 信息是否前后一致, 特别是要看这三类 信息能否相互印证
Ⅱ、明确招聘选人的标准
比尔·盖茨在中国能找到工作吗?
米格-25效应
选拔用人的“三个匹配” 岗职匹配 风格匹配 人际匹配
确定招聘的六个维度
K:专业知识
V:价值观
S:专业技能
招聘考察的 维度
M:求职动机

重于泰山,轻于鸿毛。07:46:3007:46:3007:46Thursday, November 26, 2020

不可麻痹大意,要防微杜渐。20.11.2620.11.2607:46:3007:46:30November 26, 2020

加强自身建设,增强个人的休养。2020年11月26日 上午7时 46分20.11.2620.11.26
注意:压迫式问题要慎用,不要引起争吵。 举例:
应聘者的自我认知
认识自我是非常重要的,尤 其要关注应聘者在自我认识 方面的客观性:
• 对自我的评价 • 优点与缺点
如何合理安排提问类别
初试看素质,复试看能力
初试:以基本信息、综合素质、求职动机、价值观、职业方 向为主(引入式、动机式、自我认知类问题为主导)
行为式问题的要点
你本人+过去亲身经历的+典型 事件;
必须是开放式问题。
实战演练
原来的提问
修改后的提问
你能适应在较大压力下工作吗?
你的团队沟通能力好不好?
你在面临工作挑战时是自己想办 法多还是寻求支持多?
你有处理客户投诉的技巧吗?
Situation: 情景,当时的情况 Target:目标 ,当时的工作要干什么 Action/Actor:行动,为达到目标采取什么行动 Result:结果,完成的目标,最后的结果如何
Ⅲ、面试经典六问的技巧
面试问答的逻辑思路
寒暄、介绍 了解基本信息、展开话题
深入挖掘,多方求证 释疑解惑,确认动机 作出决策,后续安排
1、引入式问题:渐入佳境
定义:询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试 人和应聘人切入面试话题,获取基本信息。一些 对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。
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