供应链运作的协调管理
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零售商
风险转移
风险转移
风险转移
“双重边际效应”产生的原因
企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不 一致。
• 实现供应链的协调是解决双重边际效应的关键
➢ 供应链的协调要以实现双赢或多赢为目标。
➢ 供应契约(Supply Contract)是一种能够实现供应链协调的有 效机制
➢ 通过设计合理的供应契约，可以有效解决“长鞭效应”、 “双重边际效应”等现象，优化供应链绩效
• 收益共享契约的参数
➢ θ表示零售商所保留的收益份额 ➢ w≥0，表示制造商出售商品的批发价
• 收益共享契约流程
➢ 由制造商决定收益共享的条约 ➢ 零售商购买q单位的商品，付款wq ➢ 制造商生产和运送q单位的商品 ➢ 零售商获得∏R (q)的收益后，把(1-θ) ·∏R (q)给制造商
收益共享契约案例: Blockbuster
二、供应契约
• 在人们发现的供应链激励机制中，供应契约是最 为有效的措施之一。
• 供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方 的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，提 高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。
• 供应契约是否有效除了考虑是否拥有良好的协调 条款和利润分配条款，能否提高供应链的利润之 外，还需要分析该契约是否易于管理和操作。
• 基于总量折扣的价格策略并不能增加终端客户的 实际需求，经销商增加的订货量大部分被积压在 渠道中，不仅使消费者福利受损，也增加了供应 链的总成本及供应链成员的经营风险。
• 如果经销商库存过多，或者接近产品失效期，通 常折价销售或迫使公司退换货，从长远看，这两 种结果对公司正常经营和利润都不利。
缓解“曲棍球棒现象”的方法
• 惠普公司在考察其打印机的销售状况时，也发现 过这一现象。
• 服装、食品等行业也都发现了类似现象。
为什么会产生这种现象？
啤酒游戏
需求变异放大现象的原因
• 需求预测修正 • 产品定价销售策略导致订单规模变动性增强 • 大批量订购 • 补货周期延长 • 配给和短缺之间的博弈
• 造成长鞭效应的系统原因，主要有订货周期和供 应链的层次结构,非系统原因主要是经营中供应链 各成员企业的有限理性或非理性行为。
➢ 供应商公布批发价格w和回购价格b ➢ 零售商决定订购量q ➢ 制造商生产或采购q单位产品(边际成本为Cs)运送给零售商 ➢ 制造商以回购价b回购零售商未能销售的产品
• 在零售价格作为常数且制造商采取回购契约时，制造商可根 据b与w的关系式来确定b与w的值，使得零售商出于自身利 益的考虑决定的订购量等于供应链系统的最优订购量，从而 使供应链达到协调运作。
• Hau Lee 等人认为企业对销售人员的周期性考评 及激励机制有可能造成这种现象。
• 在快速消费品行业,公司为了促使经销商长期更多 的购买，普遍采用一种称之为总量折扣(Volume Discounts)的价格政策，这种促销政策是造成 Hockey stick 现象的根源。
指供应商在某一固定周期内（月、季、年）按 买方购货累计达到的数量或金额，给予大小不 同的折扣优惠。
购买一定数量的产品，供应商根据购买数量考虑给予一定 的价格折扣，购买产品的单位价格随数量的增加而降低 ➢ 带柔性的最低购买数量契约是供应商对厂商以折扣价购买 的数量上限加以限制，通常表现为最低购买数量契约的一 个百分比 • 最低购买价值契约 ➢ 最低购买数量契约主要用于单个产品的购买，而最低购买 价值契约适用于多种产品购买。 ➢ 零售商承诺在一定期限内购买一定价值总量的产品组合， 供应商根据价值总量给予价格折扣
回购契约的主要问题
• 如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理 剩余库存的残值，回购的效率会降低
• 返回货物将产生运输成本 • 非理性的零售商会过度购买，增加了供应链的不
确定性 • 使零售商推销商品的积极性下降 • 如果制造商有生产能力限制，会引起零售商的短
缺搏弈，从而导致长鞭效应
收益共享契约
– 由于采购价格高,每部电影的平均库存是24盘录像带. – 调查显示, 有20%的顾客反映说不能租到他们想看的录像
带
• 从1998年开始，Blockbuster和主要的录像带供应 商派拉蒙实施收益共享(revenue sharing)的策略
– 录像带供应商以 $8/盒的价格销售 – Blockbuster支付收益的30%-45%给派拉蒙
零售商期望利润最大时
的订货量为749件。
零售商
制造商
供应链
• 在本例中，在零售商订货决策的临界状态，零售 商多订一件并卖出去的收益是65元，但没有卖出 去的话，损失是125元。假定销售出去与否的概 率相同，零售商的期望风险就大于期望收益，零 售商就会把订货数量向减少一件的方向移动。零 售商没有动力冒着承担整个供应链的风险增加订 货量。这就需要有一个对零售商进行激励的机制 。
¥130,000
¥110,000
期 ¥90,000
望 ¥70,000 利 润 ¥50,000
¥30,000
¥10,000
-¥10,000
200
400
600
ຫໍສະໝຸດ Baidu
800 1000 1200 1400
制造商的激励措施： 零售商增加订货量 而没有销售出去情 况下，制造商以80 元/件的价格将未销 售出去的产品回收。
作造成不良影响补，货甚实至现 会延迟订单交付。
库存信息
——物料齐套比率差问题
供应商2
补货实现
制造商
基于集配中心的供应链协同运作模式是缓解物料
齐套比率差的有效方法。
供应商 Supplier
库存信息
伯灵顿全球为Apple、 Dell、IBM提供在东南 亚的物流集配服务。
供应商 Supplier
补货实现 库存信息 补货实现 库存信息
如何缓解“需求变异放大”效应？
• 提高供应链企业对需求信息的共享性 • 科学确定定价策略 • 缩短订货提前期 • 提高供应能力的透明度
二、曲棍球棒现象(Hockey-stick)
• 在供需过程中，存在一种称之为Hockey stick 的现象， 即在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低， 到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中 ，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球 棒，因此在供应链中被称为Hockey-stick现象。
第三章 供应链运作的协调管理
• 供应链成员企业之间运作的协调性会对供应链的 整体绩效产生很大影响
• 自发运行的供应链会因为多方面原因而处于失调 状态
• 以供应契约为核心的协调机制已成为供应链成员 协调各种决策的基本手段
第一节 供应链协调问题的几种表现形式
• 供应链中的“需求变异放大”现象 • 曲棍球棒现象 • 双重边际效应 • 物料齐套比率差的现象
柔性分期购买契约
• 柔性分期购买的动机：将风险有效分割 • 柔性分期购买契约对契约期限内各时间段的购买都有要求，
• 天天低价 • 采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合方式 • 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期 • 与经销商共享需求信息和改进预测方法 • 公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案
三、双重边际效应 (Double marginalization)
• 供应链上下游企业为了谋求各自收益的最大化，在独立决策的过 程中确定的产品价格高于其生产的边际成本的现象 。如果下游企 业的定价过高，必然会造成市场需求萎缩，导致供应链总体收益 下降。
（2）运用MTO（Make-to-Order）或JIT(Just-in-Time) 生产方式的公司，曲棍球棒现象的危害更大，其生产能力 在期初由于没有订单而闲置，在期末又由于生产能力的限 制而出现短缺，甚至会影响到部分经销商对某些产品的正 常需求，从而导致部分终端客户的流失。
曲棍球棒(Hockey-stick)的原因
一、供应链中的“需求变异放大”现象
➢ 长鞭效应（Bullwhip）
➢ 供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求 信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着 供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象.
供应商
8000
6000 4000
零售商
配送中心
制造商
2000
0 时间
• 需求放大效应最早由宝洁公司发现。宝洁公司在 一次考察该公司最畅销的产品-----一次性婴儿尿 布的订货规律时，发现零售商销售的波动性并不 大，而分销公司向宝洁公司的订货波动性明显增 大，再考察宝洁公司向其供应商订货时，发现订 货变化更大。
（1）运用MTS (Make-to-Stock)生产模式的公司为了平衡生产能力， 必须按每月的最大库存量而非平均库存量建设或租用仓库，Hockey stick现象使公司的库存费用比需求均衡时高很多。这种现象使公司大
量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初时闲置，而在期末工 作又太多，拼命加班也处理不完，厂内搬运和运输的车辆不停运转，但有时 还是短缺，从而不得不从外部寻求支援。这种情况不仅使公司增加更多的加 班和物流费用，而且工作人员的差错率增加，送货延误的情况也时有发生， 公司服务水平显著降低。
集配中心 JIT
Supply-hub
制造商 Manufacturer
供应商 Supplier
补货实现
上海大众、武汉神龙也采 取这种运作方式支持JIT 生产
第二节 供应链的激励机制
• 供应链激励问题的提出 • 供应契约 • 基于供应契约的激励模式
一、供应链激励问题的提出
• 传统供应链合作机制存在的问题
四、物料齐套比率差现象
• 在加工-装配式企业，制造商的上游供应商很多且分布很散，外购件 “齐全配套率”的高低对制造商非常重要。
• 供应商各自为政的现象导致严重的缺料。
由于供应商之间并没有共享某些关键信息，容易出 现一个供应供商应1 商的零件到达了制造商处制，造商而缺另料现一象个比较供突应出 商
的零件由于某种原因库延存信误息了，这时会给制造商的装配工
• Blockbuster是美国录像带等的出租商。
– 新发行的电影需求很高，但是很快下降，高峰期大约10 周左右
• Blockbuster按批发价格购买：$66 /盒：
– 出租价格 $3/盒 – 出租22次才能达到盈亏平衡点, 弥补采购成本的风险很大
• Blockbuster无法判断一次购买多少盒录像带才能满 足需求高峰？
分散化决策机制
批发价w
制造商
零售商
零售价p
Qabp
消费者
集中决策
p m c Q w cpp 'Q c p*w a cb p abp
r pw 'Q *pwabp
p* a bc
p ' 3a bc
2b
4b
分散决策
传统合作方式下的风险转移
采购价
出厂价
批发价
供应商
制造商
批发商
风险 聚集
• 很快，这一策略开始出现意想不到的效果：
– 每部电影的录像带库存量上升到124盘 – 出租量上升了75% – 市场占有率从25%上升到31%,2002年达到40%.
• Blockbuster达到了供应链协调的效果
最低购买数量契约和最低购买价值契约
• 最低购买数量契约 ➢ 厂商在期初时作出承诺，它将在一段时期内至少向供应商
期望利润
￥ ￥130000 ￥110000 ￥90000 ￥70000 ￥50000 ￥30000 ￥10000 ￥-10000 ￥-30000 ￥50,000
制造商出厂价：135元/件 市场零售价格：200元/件 制造商生产成本：50元/件 产品残值：10元/件
订货量
400
600
800 1000 1200 1400 1600
300000 250000 200000 150000 100000 50000
0
2006
2005
1-28 2-25 3-25 4-22 5-20 6-17 7-15 8-12 9-9 10-7 11-4 12-2 12-30
Hockey stick问题的危害
• Hockey stick现象的存在，给公司的生产和物流运作带来很多负面 的影响。公司在每个考核周期的期初几乎收不到经销商的订单，而在 临近期末的时候订货量又大幅增加。
订货量
零售商期望利润最大时 的订货量为800件。
这就是能够使供应链运行达到协调的回购 （buyback）契约
第三节 几种常见的供应契约
• 回购契约 • 收益共享契约 • 最低购买数量契约和最低购买价值契约 • 柔性分期购买契约 • 带期权的分期承诺契约 • 其他供应契约
回购契约
• 回购契约的基本过程 ：
风险转移
风险转移
风险转移
“双重边际效应”产生的原因
企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不 一致。
• 实现供应链的协调是解决双重边际效应的关键
➢ 供应链的协调要以实现双赢或多赢为目标。
➢ 供应契约(Supply Contract)是一种能够实现供应链协调的有 效机制
➢ 通过设计合理的供应契约，可以有效解决“长鞭效应”、 “双重边际效应”等现象，优化供应链绩效
• 收益共享契约的参数
➢ θ表示零售商所保留的收益份额 ➢ w≥0，表示制造商出售商品的批发价
• 收益共享契约流程
➢ 由制造商决定收益共享的条约 ➢ 零售商购买q单位的商品，付款wq ➢ 制造商生产和运送q单位的商品 ➢ 零售商获得∏R (q)的收益后，把(1-θ) ·∏R (q)给制造商
收益共享契约案例: Blockbuster
二、供应契约
• 在人们发现的供应链激励机制中，供应契约是最 为有效的措施之一。
• 供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方 的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，提 高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。
• 供应契约是否有效除了考虑是否拥有良好的协调 条款和利润分配条款，能否提高供应链的利润之 外，还需要分析该契约是否易于管理和操作。
• 基于总量折扣的价格策略并不能增加终端客户的 实际需求，经销商增加的订货量大部分被积压在 渠道中，不仅使消费者福利受损，也增加了供应 链的总成本及供应链成员的经营风险。
• 如果经销商库存过多，或者接近产品失效期，通 常折价销售或迫使公司退换货，从长远看，这两 种结果对公司正常经营和利润都不利。
缓解“曲棍球棒现象”的方法
• 惠普公司在考察其打印机的销售状况时，也发现 过这一现象。
• 服装、食品等行业也都发现了类似现象。
为什么会产生这种现象？
啤酒游戏
需求变异放大现象的原因
• 需求预测修正 • 产品定价销售策略导致订单规模变动性增强 • 大批量订购 • 补货周期延长 • 配给和短缺之间的博弈
• 造成长鞭效应的系统原因，主要有订货周期和供 应链的层次结构,非系统原因主要是经营中供应链 各成员企业的有限理性或非理性行为。
➢ 供应商公布批发价格w和回购价格b ➢ 零售商决定订购量q ➢ 制造商生产或采购q单位产品(边际成本为Cs)运送给零售商 ➢ 制造商以回购价b回购零售商未能销售的产品
• 在零售价格作为常数且制造商采取回购契约时，制造商可根 据b与w的关系式来确定b与w的值，使得零售商出于自身利 益的考虑决定的订购量等于供应链系统的最优订购量，从而 使供应链达到协调运作。
• Hau Lee 等人认为企业对销售人员的周期性考评 及激励机制有可能造成这种现象。
• 在快速消费品行业,公司为了促使经销商长期更多 的购买，普遍采用一种称之为总量折扣(Volume Discounts)的价格政策，这种促销政策是造成 Hockey stick 现象的根源。
指供应商在某一固定周期内（月、季、年）按 买方购货累计达到的数量或金额，给予大小不 同的折扣优惠。
购买一定数量的产品，供应商根据购买数量考虑给予一定 的价格折扣，购买产品的单位价格随数量的增加而降低 ➢ 带柔性的最低购买数量契约是供应商对厂商以折扣价购买 的数量上限加以限制，通常表现为最低购买数量契约的一 个百分比 • 最低购买价值契约 ➢ 最低购买数量契约主要用于单个产品的购买，而最低购买 价值契约适用于多种产品购买。 ➢ 零售商承诺在一定期限内购买一定价值总量的产品组合， 供应商根据价值总量给予价格折扣
回购契约的主要问题
• 如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理 剩余库存的残值，回购的效率会降低
• 返回货物将产生运输成本 • 非理性的零售商会过度购买，增加了供应链的不
确定性 • 使零售商推销商品的积极性下降 • 如果制造商有生产能力限制，会引起零售商的短
缺搏弈，从而导致长鞭效应
收益共享契约
– 由于采购价格高,每部电影的平均库存是24盘录像带. – 调查显示, 有20%的顾客反映说不能租到他们想看的录像
带
• 从1998年开始，Blockbuster和主要的录像带供应 商派拉蒙实施收益共享(revenue sharing)的策略
– 录像带供应商以 $8/盒的价格销售 – Blockbuster支付收益的30%-45%给派拉蒙
零售商期望利润最大时
的订货量为749件。
零售商
制造商
供应链
• 在本例中，在零售商订货决策的临界状态，零售 商多订一件并卖出去的收益是65元，但没有卖出 去的话，损失是125元。假定销售出去与否的概 率相同，零售商的期望风险就大于期望收益，零 售商就会把订货数量向减少一件的方向移动。零 售商没有动力冒着承担整个供应链的风险增加订 货量。这就需要有一个对零售商进行激励的机制 。
¥130,000
¥110,000
期 ¥90,000
望 ¥70,000 利 润 ¥50,000
¥30,000
¥10,000
-¥10,000
200
400
600
ຫໍສະໝຸດ Baidu
800 1000 1200 1400
制造商的激励措施： 零售商增加订货量 而没有销售出去情 况下，制造商以80 元/件的价格将未销 售出去的产品回收。
作造成不良影响补，货甚实至现 会延迟订单交付。
库存信息
——物料齐套比率差问题
供应商2
补货实现
制造商
基于集配中心的供应链协同运作模式是缓解物料
齐套比率差的有效方法。
供应商 Supplier
库存信息
伯灵顿全球为Apple、 Dell、IBM提供在东南 亚的物流集配服务。
供应商 Supplier
补货实现 库存信息 补货实现 库存信息
如何缓解“需求变异放大”效应？
• 提高供应链企业对需求信息的共享性 • 科学确定定价策略 • 缩短订货提前期 • 提高供应能力的透明度
二、曲棍球棒现象(Hockey-stick)
• 在供需过程中，存在一种称之为Hockey stick 的现象， 即在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低， 到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中 ，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球 棒，因此在供应链中被称为Hockey-stick现象。
第三章 供应链运作的协调管理
• 供应链成员企业之间运作的协调性会对供应链的 整体绩效产生很大影响
• 自发运行的供应链会因为多方面原因而处于失调 状态
• 以供应契约为核心的协调机制已成为供应链成员 协调各种决策的基本手段
第一节 供应链协调问题的几种表现形式
• 供应链中的“需求变异放大”现象 • 曲棍球棒现象 • 双重边际效应 • 物料齐套比率差的现象
柔性分期购买契约
• 柔性分期购买的动机：将风险有效分割 • 柔性分期购买契约对契约期限内各时间段的购买都有要求，
• 天天低价 • 采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合方式 • 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期 • 与经销商共享需求信息和改进预测方法 • 公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案
三、双重边际效应 (Double marginalization)
• 供应链上下游企业为了谋求各自收益的最大化，在独立决策的过 程中确定的产品价格高于其生产的边际成本的现象 。如果下游企 业的定价过高，必然会造成市场需求萎缩，导致供应链总体收益 下降。
（2）运用MTO（Make-to-Order）或JIT(Just-in-Time) 生产方式的公司，曲棍球棒现象的危害更大，其生产能力 在期初由于没有订单而闲置，在期末又由于生产能力的限 制而出现短缺，甚至会影响到部分经销商对某些产品的正 常需求，从而导致部分终端客户的流失。
曲棍球棒(Hockey-stick)的原因
一、供应链中的“需求变异放大”现象
➢ 长鞭效应（Bullwhip）
➢ 供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求 信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着 供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象.
供应商
8000
6000 4000
零售商
配送中心
制造商
2000
0 时间
• 需求放大效应最早由宝洁公司发现。宝洁公司在 一次考察该公司最畅销的产品-----一次性婴儿尿 布的订货规律时，发现零售商销售的波动性并不 大，而分销公司向宝洁公司的订货波动性明显增 大，再考察宝洁公司向其供应商订货时，发现订 货变化更大。
（1）运用MTS (Make-to-Stock)生产模式的公司为了平衡生产能力， 必须按每月的最大库存量而非平均库存量建设或租用仓库，Hockey stick现象使公司的库存费用比需求均衡时高很多。这种现象使公司大
量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初时闲置，而在期末工 作又太多，拼命加班也处理不完，厂内搬运和运输的车辆不停运转，但有时 还是短缺，从而不得不从外部寻求支援。这种情况不仅使公司增加更多的加 班和物流费用，而且工作人员的差错率增加，送货延误的情况也时有发生， 公司服务水平显著降低。
集配中心 JIT
Supply-hub
制造商 Manufacturer
供应商 Supplier
补货实现
上海大众、武汉神龙也采 取这种运作方式支持JIT 生产
第二节 供应链的激励机制
• 供应链激励问题的提出 • 供应契约 • 基于供应契约的激励模式
一、供应链激励问题的提出
• 传统供应链合作机制存在的问题
四、物料齐套比率差现象
• 在加工-装配式企业，制造商的上游供应商很多且分布很散，外购件 “齐全配套率”的高低对制造商非常重要。
• 供应商各自为政的现象导致严重的缺料。
由于供应商之间并没有共享某些关键信息，容易出 现一个供应供商应1 商的零件到达了制造商处制，造商而缺另料现一象个比较供突应出 商
的零件由于某种原因库延存信误息了，这时会给制造商的装配工
• Blockbuster是美国录像带等的出租商。
– 新发行的电影需求很高，但是很快下降，高峰期大约10 周左右
• Blockbuster按批发价格购买：$66 /盒：
– 出租价格 $3/盒 – 出租22次才能达到盈亏平衡点, 弥补采购成本的风险很大
• Blockbuster无法判断一次购买多少盒录像带才能满 足需求高峰？
分散化决策机制
批发价w
制造商
零售商
零售价p
Qabp
消费者
集中决策
p m c Q w cpp 'Q c p*w a cb p abp
r pw 'Q *pwabp
p* a bc
p ' 3a bc
2b
4b
分散决策
传统合作方式下的风险转移
采购价
出厂价
批发价
供应商
制造商
批发商
风险 聚集
• 很快，这一策略开始出现意想不到的效果：
– 每部电影的录像带库存量上升到124盘 – 出租量上升了75% – 市场占有率从25%上升到31%,2002年达到40%.
• Blockbuster达到了供应链协调的效果
最低购买数量契约和最低购买价值契约
• 最低购买数量契约 ➢ 厂商在期初时作出承诺，它将在一段时期内至少向供应商
期望利润
￥ ￥130000 ￥110000 ￥90000 ￥70000 ￥50000 ￥30000 ￥10000 ￥-10000 ￥-30000 ￥50,000
制造商出厂价：135元/件 市场零售价格：200元/件 制造商生产成本：50元/件 产品残值：10元/件
订货量
400
600
800 1000 1200 1400 1600
300000 250000 200000 150000 100000 50000
0
2006
2005
1-28 2-25 3-25 4-22 5-20 6-17 7-15 8-12 9-9 10-7 11-4 12-2 12-30
Hockey stick问题的危害
• Hockey stick现象的存在，给公司的生产和物流运作带来很多负面 的影响。公司在每个考核周期的期初几乎收不到经销商的订单，而在 临近期末的时候订货量又大幅增加。
订货量
零售商期望利润最大时 的订货量为800件。
这就是能够使供应链运行达到协调的回购 （buyback）契约
第三节 几种常见的供应契约
• 回购契约 • 收益共享契约 • 最低购买数量契约和最低购买价值契约 • 柔性分期购买契约 • 带期权的分期承诺契约 • 其他供应契约
回购契约
• 回购契约的基本过程 ：