供应链运作的协调管理(1)
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曲棍球棒现象对公司运营的影响
MTS:最大库存量建设仓库
➢ 公司的库存费用比需求均衡时高很多
➢ 公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置， 而在期末拼命加班也处理不完
➢ 增加加班和物流费用，工作人员差错率增加，服务水平下降
➢ 终端客户流失
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
11
供应链管理
第九章
供应链运作的协调管理
第9章 供应链运作的协调管理
供应链协调问题的几种表现形式 提高供应链协调性的方法 VMI JMI 供应契约
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
2
一、供应链协调问题的几种表现形式
供应链中的“需求变异放大”现象 曲棍球棒现象 物料齐套比率差的现象
用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订 货需求，当需求降温时，订货又突然消失。
这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致 的需求信息的扭曲最终导致需求放大。
曲棍球棒现象
在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一 个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲 线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球(Hockey-Stick)现象
消Biblioteka Baidu者
案例分析
本田公司与其供应商的合作伙伴关系
➢位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略 合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的 采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应 源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证 JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27 个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件， 而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元 的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄 亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有 少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公 司成功的原因之一。
注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中
需求预测修正
是指当供应链的成员采用其直接的下游订 货数据作为市场需求信号时，即产生需求 放大。
需求预测方法引起的需求修正 以指数平滑法为例，未来的需求被连续 修正，这样，送到供应商的需求订单反 映的是经过修正的未来库存补给量。
需求预测修正是需求放大的主要原因。
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
3
供应链中“需求变异放大”现象
顾客
零售商
批发商
制造商
这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。 该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定 单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时， 定单的变化量更大了。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象， 称为“牛鞭效应”(the Bullwhip Effect)。
价格波动反映了一种商业行为：“预先购买 (Forward Buy)”，价格波动是由于一些促销手段造 成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。
商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大 于实际的需求量，造成订货没有真实反映需求的变 化，从而产生需求放大现象。
短缺博弈
当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订 货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应 量只有订货量的5 0%，合理的配给办法是所有的用 户获得其订货的5 0%。
难境地。
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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供应商
供应商
供应商
集成电路 制造
印刷电路板组 装与测试 （PCAT）
在温哥华完成
美洲经销商
消费者
总机装配 （通用打印机）
（FAT）
分销中心 （欧洲代理商）
欧洲经销商
消费者
供应商
打印机箱 制造
分销中心 （亚洲代理商）
亚洲经销商
图6-3 惠普公司Deskjet打印机SC系统
二、提高供应链协调性的方法
缓解“需求变异放大”效应的方法 缓解曲棍球棒现象的方法 缓解物料齐套比率差的方法
订货批量决策
订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策， 另一种是考虑订货成本。
周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一 个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周 期性分批订货，比如一周、一月订一次。
考虑补给供货期的需求 订货批量决策加剧了需求放大。考虑订单处理成本
和运输成本高
价格波动
曲棍球棒现象公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能力 被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺
300000
2006
2005
250000 200000
150000 100000
50000
0
1-28 2-25 3-25 4-22 5-20 6-17 7-15 8-12 9-9 10-7 11-4 12-2 12-30
图4-2 2005年、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
10
曲棍球棒现象（续）
曲棍球棒现象的原因
➢ 公司对销售人员的周期性考评及激励政策—前期不努力后期努力促 销
➢ 公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折 扣 (Volume discounts) 的价格政策
供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或 供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生 了逐级放大的现象
美国斯坦福大学的李教授（Hau L. Lee）对需求 放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归 纳为4个方面： （1）需求预测修正 （2）订货批量决策 （3）价格波动 （4）短缺博弈
物料齐套比率差现象
基于分布式的供应商供应模式-HP/DELL汽车
➢ 零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送 往制造商的生产线或装配线的供货模式
➢ 供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系
基于分布式的供应商供应模式存在的问题
➢ 供应商投资巨大，自建或租用第三方 ➢ 后期管理成本高 ➢ 导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系 ➢ 供应商各自为政而导致的严重缺料的现象 上述问题对于生产和提供核心零部件但规模又不大的供应商更是处于两
MTS:最大库存量建设仓库
➢ 公司的库存费用比需求均衡时高很多
➢ 公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置， 而在期末拼命加班也处理不完
➢ 增加加班和物流费用，工作人员差错率增加，服务水平下降
➢ 终端客户流失
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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供应链管理
第九章
供应链运作的协调管理
第9章 供应链运作的协调管理
供应链协调问题的几种表现形式 提高供应链协调性的方法 VMI JMI 供应契约
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
2
一、供应链协调问题的几种表现形式
供应链中的“需求变异放大”现象 曲棍球棒现象 物料齐套比率差的现象
用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订 货需求，当需求降温时，订货又突然消失。
这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致 的需求信息的扭曲最终导致需求放大。
曲棍球棒现象
在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一 个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲 线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球(Hockey-Stick)现象
消Biblioteka Baidu者
案例分析
本田公司与其供应商的合作伙伴关系
➢位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略 合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的 采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应 源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证 JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27 个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件， 而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元 的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄 亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有 少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公 司成功的原因之一。
注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中
需求预测修正
是指当供应链的成员采用其直接的下游订 货数据作为市场需求信号时，即产生需求 放大。
需求预测方法引起的需求修正 以指数平滑法为例，未来的需求被连续 修正，这样，送到供应商的需求订单反 映的是经过修正的未来库存补给量。
需求预测修正是需求放大的主要原因。
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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供应链中“需求变异放大”现象
顾客
零售商
批发商
制造商
这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。 该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定 单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时， 定单的变化量更大了。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象， 称为“牛鞭效应”(the Bullwhip Effect)。
价格波动反映了一种商业行为：“预先购买 (Forward Buy)”，价格波动是由于一些促销手段造 成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。
商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大 于实际的需求量，造成订货没有真实反映需求的变 化，从而产生需求放大现象。
短缺博弈
当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订 货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应 量只有订货量的5 0%，合理的配给办法是所有的用 户获得其订货的5 0%。
难境地。
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
12
供应商
供应商
供应商
集成电路 制造
印刷电路板组 装与测试 （PCAT）
在温哥华完成
美洲经销商
消费者
总机装配 （通用打印机）
（FAT）
分销中心 （欧洲代理商）
欧洲经销商
消费者
供应商
打印机箱 制造
分销中心 （亚洲代理商）
亚洲经销商
图6-3 惠普公司Deskjet打印机SC系统
二、提高供应链协调性的方法
缓解“需求变异放大”效应的方法 缓解曲棍球棒现象的方法 缓解物料齐套比率差的方法
订货批量决策
订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策， 另一种是考虑订货成本。
周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一 个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周 期性分批订货，比如一周、一月订一次。
考虑补给供货期的需求 订货批量决策加剧了需求放大。考虑订单处理成本
和运输成本高
价格波动
曲棍球棒现象公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能力 被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺
300000
2006
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250000 200000
150000 100000
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图4-2 2005年、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
10
曲棍球棒现象（续）
曲棍球棒现象的原因
➢ 公司对销售人员的周期性考评及激励政策—前期不努力后期努力促 销
➢ 公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折 扣 (Volume discounts) 的价格政策
供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或 供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生 了逐级放大的现象
美国斯坦福大学的李教授（Hau L. Lee）对需求 放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归 纳为4个方面： （1）需求预测修正 （2）订货批量决策 （3）价格波动 （4）短缺博弈
物料齐套比率差现象
基于分布式的供应商供应模式-HP/DELL汽车
➢ 零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送 往制造商的生产线或装配线的供货模式
➢ 供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系
基于分布式的供应商供应模式存在的问题
➢ 供应商投资巨大，自建或租用第三方 ➢ 后期管理成本高 ➢ 导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系 ➢ 供应商各自为政而导致的严重缺料的现象 上述问题对于生产和提供核心零部件但规模又不大的供应商更是处于两