供应链运作的协调管理

提高供应能力的透明度

共享生产能力与库存信息，风险共担、利益共享

把销售点的数据从零售商传递给供应商也有利于大大缩短提前期，因为 16 供应商通过研究销售点数据能够预测即将到来的订单。
供应链中的冲突目标

批量和库存权衡的问题 库存和运输成本权衡的问题 提前期-运输成本权衡的问题 产品多样化-库存权衡问题 成本-顾客服务水平权衡问题
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(2)产品定价销售策略导致订单规 模变动性增强

一种是批量折扣。

批量折扣有可能扩大供应链内订单的批量规 模，进而引起供应链上各阶段库存的增加。

另一种是由于批发、预购、促销等因素 引起的价格波动。

如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利 益，销售人员愿意预先多买，这样订货就不 能真实反映需求的变化，从而产生需求放大 现象。
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(3)大批量订购


经济订购批量。如果零售商采用（Q，R）库 存策略或者（s，S）库存策略进行批量订货， 那么批发商就会接到一个大订单，接着是一段 时间没有订单，接着又是一个大订单，等等。 因此，批发商看到的是一个扭曲的和高度变动 的订货方式。 其次，随着运输成本越来越大，零售商可能会 通过大量采购（如整车采购）来获得运输折扣。 最后，在许多季节出现的季节性或年度性销售 配额或折扣也会导致周期性的大订单。
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传统批发价契约下的供应链收益示意图
￥150,000 ￥130,000 期望利润 ￥110,000 ￥90,000 ￥70,000 ￥50,000 ￥30,000 ￥10,000 ￥-10,000 ￥-30,000 ￥50,000 零售商 制造商 供应链 订货量
400
600
800
100 0
1200
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缓解“Bullwhip”效应的方法

提高供应链企业对需求信息的共享性

科学确定定价策略

每天低价策略和分期供货契约策略

提高运营管理水平，缩短提前期

利用信息技术等以最低的订货成本增加订货次数
有效的信息系统通过减少订单处理、日常文书工作、库存分拣和运输延 误等有关环节的时间而缩短了提前期 显然，如果零售商订单能够快速地通过各层供应商向其上游传递，那么 提前期可以大大缩短 第三方物流的配送优化系统实现小批量低成本配送
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批量和库存权衡问题



制造商批量越大，每单位产品的准备成 本越低，还可提高特定产品的制造技术， 以及更容易地控制生产流程。 需求不是批量出现，所以大批量生产导 致高库存。 策略：缩短准备时间、看板和持续改善 系统；信息共享
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库存和运输成本权衡问题



通常情况下满载运输可使运输成本达到最小， 此外若利用外部运输公司，这些公司往往会提 供数量折扣，整车运输比零担运输要便宜些。 许多情况下需求数量要远远小于整车数量。当 商品整车发送时，这些商品在消费之前需要等 待较长的时间，从而导致较高的库存成本。 策略：利用先进的信息技术方案，尽可能延迟 产品的制造。还可利用配送控制系统将不同的 产品组合起来进行运输。
第三章 供应链运作的协调管理



在供应链的日常运作过程中，供应链上的企业 之间发生着频繁的物流、资金流、信息流交换， 彼此之间的运作协调性对供应链的整体绩效影 响很大。 传统上自发运行的供应链往往会由于多方面原 因而处于失调状态。 为了提高企业乃至整个供应链的竞争能力，供 应链成员需要通过一定的机制来协调各种运作 决策。
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成本-顾客服务权衡问题


降低库存、制造成本和运输成本往往是 以牺牲顾客服务为代价的 利用信息和合适的供应链设计可在降低 这些成本的同时，保持顾客服务水平不 变。
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二、曲棍球棒（Hockey-stick） 现象及产生的原因

在某一个固定周期（月、季或年），前 期销量很低，到期末销量会有一个突发 性的增长，而且在连续的周期中，这种 现象会周而复始，其需求曲线的形状类 似于曲棍球棒。
7
2、需求变异加速放大的原因

1994、1997年美国斯坦福大学的李教 授对需求放大现象进行了深入的研究， 把其产生的原因归纳为四个方面： (1)需求预测修正 (2)订货批量决策 (3)价格波动 (4)短缺博弈
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(1)需求预测修正


是指当供应链的成员采用其直接的下游 订货数据作为市场需求信号时，即产生 需求放大。 需求预测方法引起的需求修正
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二、曲棍球（Hockey-stick）现 象及产生的原因
2006 300000 2005

Hockey-stick现象实例
250000
200000
150000
100000
50000
0 1-28 2-25 3-25 4-22 5-20 6-17 7-15 8-12 9-9 10-7 11-4 12-2 12-30
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提前期和运输成本权衡的问题



总提前期=订单处理时间+采购时间+商 品制造时间+在供应链不同阶段商品运 输时间。 一方面可以累积商品到足够数量后再运 输，从而减少运输成本；另一方面，可 立即运输商品来缩短提前期 策略：信息技术
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产品多样化-库存权衡问题


进行小批量多品种生产的制造商发现它们的制造 成本上升了，制造效率却下降了。 为了维持与生产较少品种产品的公司相同的提前 期，它们可能需要运输较少数量的商品，这样仓 库将需要储存较多种类的产品。 因此，增加产品的种类同时增加了运输和仓库的 成本 策略：“延迟差异”----在一个利用延迟差异的 供应链中，未添加多样化特征的同类产品尽可能 地运往供应链下游。这意味着配送中心接到的是 单一的同类产品，然后在那里根据顾客的需求对 产品进行修改或定制化。

以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正， 这样，送到供应商的需求订单反映的是经过 修正的未来库存补给量。
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如第四章所讨论的库存策略，基本库存水平通 常等于提前期和检查期内的平均需求加上提前 期和检查期内需求的标准差的若干倍。后者称 为安全库存。通常经理人员利用平滑预测技术 来预测平均需求和需求的标准差。所有预测技 术的一个重要特征是观察的数据越多，我们对 顾客需求的平均值和标准差的修正也越多。因 为安全库存和基本库存水平取决于这些估计值， 使用者不得不改变订货数量，因此增大了需求 的变动性。
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导致需求变异放大的原因

系统原因

订货周期和供应链的层次结构 现有供应链自身无法克服的 是经营中供应链成员的有限理性或非理性行为


非系统原因

需求信息处理方式、批量订货决策、订货方式、短缺博弈、 价格变化、运营水平及需求预测修正等

非系统原因造成的长鞭效应可以在不改变供应链结 构现状的前提下解决。
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例如考虑一个简单的小配件供应链。单个工厂——配件制 造公司，向单个零售商——配件商店供货。配件商店平均 的年需求量为5200单位，配件制造公司每周向配件商店 发货。如果配件商店的订单变动性小，那么每周大约运送 100单位的产品，配件制造公司的生产能力和周发运能力 只需约100单位就行了。如果周变动性很大，在某些星期 内配件制造公司性必须生产并运送400个单位，而有些星 期则一个单位都不需要，那么我们很容易看到对供应商的 生产和运输能力的要求必须高得多，并且在有些星期内这 种能力又是闲置的。当然配件制造公司可以在需求低的星 期内建立库存，在需求高的星期内供应这些产品，但这就 增加了库存持有成本。
图3-2 2005、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图
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Hockey-stick产生的原因

公司对销售人员的周期性考评及激励政 策造成了这种需求扭曲的现象

总量折扣 (Volume discounts) 的价格 政策
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Hockey-stick现象对公司营运的影响

使公司的库存费用比需求均衡时高很多
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制造商生产的产品按135元/件批发给零 售商； 该产品的市场零售价格为200元/件； 如果零售商订货过多，每一个没有卖出 去的产品只能按10元/件残值价格处理 掉； 制造商的生产成本为50元/件。
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ຫໍສະໝຸດ Baidu
这种批发交易机制只能保证供应链上游企业的 利益，风险都集中到了零售环节； 零售商为了保证自己的利益，在向制造商订货 时，按照最有利于自己的订货策略发出订单。 如果零售商多订一件产品并卖出去的话其收益 是65元，而多订一件产品卖不出去的话损失是 125元，期望风险大于期望收益。零售商会把 订货的数量向减少一件的方向移动。
1
3.1供应链协调问题的几种表现形式


“需求变异放大”现象 曲棍球棒现象 双重边际效应
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一、需求变异加速放大现象

当供应链的各节点企业只根据来自其相 邻的下级企业的需求信息进行生产或供 应决策时，需求信息的不真实性会沿着 供应链逆流而上，产生逐级放大的现象， 达到最源头的供应商时，其获得的需求 信息和实际消费市场中的顾客需求信息 发生了很大的偏差，需求变异将实际需 求量放大了。
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本例中平均需求量是809件，而使期望利润最大时的 最优订货量是749件 期望利润最大时的订货量不一定等于平均需求 最优订货量（生产量）和平均需求之间的存在什么关 系？ 这取决于再多订一件产品的边际利润和边际成本的比 较。如果多订一件产品，没有销售出去的成本大于销 售出去所得的利润，那么最优订货（生产）量一般小 于平均需求。如果情况相反，那么最优生产量通常大 于平均需求。 本例中边际成本125>边际利润65

产生原因

企业个体利益最大化的目标与整体利益最大 化的目标不一致
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3.2 供应链的激励机制

一、供应链激励问题的提出

传统供应链合作机制存在的问题
消 费 者
制造商
批
零售商
发
价 图5-3 由一个制造商和一个零售商组成的供应链
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表3-1 市场需求概率分布 需求量（件） 300 400 500 600 700 800 900 1,000 1,100 1,200 1,300 需求概率密度 0.00 0.01 0.04 0.10 0.20 0.25 0.22 0.12 0.05 0.01 0.00
1400
1600
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在前面的例子中，零售商要承担当库存量超过 销售量的所有风险，而制造商则不需要承担这 种风险。 由于制造商不承担风险，制造商宁愿零售商尽 可能多订货，而零售商因为巨大的财务风险会 控制订单数量。当然，因为零售商控制订单数 量，所以缺货发生概率将会明显增加。 如果制造商愿意并能够同零售商分担风险，对 于零售商来说订购更多产品可能是有利可图的， 因此减少缺货概率并增加了制造商和零售商双 方的利润。 这导致了允许风险分担的各种供应合同。
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（4）补货供给期（提前期）

在计算安全库存水平和基本库存水平 时，让平均需求和顾客需求的标准差 乘上一个提前期。因此，提前期越长， 需求变动性的微小变化意味着安全库 存和基本库存水平的很大的变化，从 而订货量会发生很大变化，这当然导 致需求变动性的增大。
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(5)配给和短缺之间的博弈



当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户 的订货量比例分配现有的库存供应量，比如， 总的供应量只有订货量的5 0%，合理的配给 办法是所有的用户获得其订货的5 0%。 用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大 其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。 这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策 导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。
公司增加更多的加班和物流费用
工作人员的差错率增加
公司的服务水平显著降低
增加了供应链的总成本及供应链成员的经营 风险
对公司和经销商的正常经营和利润不利
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三、双重边际效应

现象

“双重边际效应（Double marginalization）”是供应链上、下游企 业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的 过程中确定的产品价格高于其生产边际成本。
3
供应链的需求放大原理
需求量 需求量
顾客消费量
时间
零售订货量
时间
需求量
需求量
分销商订货量
时间
供销商计划量
时间
4
实际需求与订货的差异
订货量 批量 销售量
销售商的销售量与订货量的差异
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早在1961年，弗雷斯特就通过一系列的 实际案例揭示了这种工业组织的动态学特 性和时间变化行为； 在库存管理的研究中，斯特曼在1989年 通过一个“啤酒分销游戏”验证了这种现 象。在实验中，有四个参与者，形成一个 供应链，各自独立进行库存决策而不和其 他成员进行协商，决策仅依赖其相邻的成 员的订货信息作为唯一的信息来源。斯特 曼把这种现象解释为供应链的成员的系统 性非理性行为的结果，或“反馈误解”。