周三多管理学--第三篇组织

机械式结构
与
有机式结构
有机式 结构 合作(纵向的和横向的) 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
机械式 结构

严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
组织设计的影响因素： 环境、战略、技术、规模和生命周期
1、环境的影响
动态网络型结构（虚拟组织）
动态网络型组织是一种以项目为中心，通过与其他组 织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发 挥核心业务专长的协作型组织形式。
动态网络型组织所做的就是创设一个“关系”的网络， 与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协 作协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功 能。 优点:具有更大的灵活性和柔性；能很好地整合资源； 结构简单、精炼、扁平化，效率高。 缺点：可控性差；需要特殊的文化，以保持凝聚力和 员工忠诚。
专业化分工原则：是组织设计的基本原则。组织设计 就是对管理人员的管理劳动进行分工。 统一指挥原则：每位下属应该有一个并且仅有一个上 级 控制幅度原则：一个上级直接领导与指挥的下属人数 应该有一个有效的控制限度。(因为当直接向一位上级 报告的下级人数呈算数级数增加时，上级需要协调的 人际关系数会呈几何级数增加) 权责对等原则 柔性经济原则：组织的各个部门、各个人员都 是可以 根据组织内外的环境的变化而进行灵活调整和变动的。
第二节
组织的部门化
基本原则： 1、因事设职与因人设职相结合的原则。事事有人做； 人尽
其能、人尽其用
2、分工与协作相结合的原则。 分工是为了提高效率，但过
度分工也会降低效率，所有分工后要强调协作 3、精简高效的部门设计原则：局部利益服从整体利益；在保 证组织目标的前提下，力求人员配置和部门设置精简合理，即 不仅事事有人做，而且人人有事做，工作任务饱满，部门活动 有紧密有序。
组织结构
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的 人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。
不同的组织结构主要体现在以下三方面：
复杂性：组织分化的程度
规范性：组织依靠制定规章制度以及程序化、标准 化的工作，规范性地引导员工行为的程度。
集权性：组织在决策时正式权力在管理层级中分布
扁平式结构
优点：信息沟通速度快、失真少； 有利于发挥下属的积极性和创造性 缺点：增加了对下属监督和协调的难度， 下属也少了更多的提升机会
影响管理幅度的因素
1、主管人员及下属的工作能力高，幅度大； 2、工作内容和性质 ①主管所处的管理层次—越高，幅度越小 ②下属工作的相似性—越相似，幅度越大 ③计划的完善程度—越完善，幅度越大 ④非管理事务的多少—越多，幅度越小 3、工作条件 ①助手的配备情况—配备助手有利于增加幅度 ②信息手段的配备情况—先进的技术和手段，有助于增加幅度 ③工作地点的接近性—分散会减少幅度 4、工作环境 环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度就越会越小。
要使授权有好效果，必须注意以下几方面 的工作



信息共享 提高授权对象的知识与源自文库能 充分放权 奖励绩效
重要性原则。相互信任，敢于把重要的权力下放 适度原则。建立在效率的基础上，不能无原则放权 权责一致原则。 级差授权原则。只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权，
不越级授权。
与集中的程度。
组织设计的任务
组织设计的工作：
职能与职务的分析与设计——职权设计 部门设计——横向结构 层次设计——纵向结构 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划 和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织 中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围 并编制职务说明书。
组织设计的原则
3、技术的影响
伍德沃德等人的结论：单件生产和流程生产企 业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业 若与机械式结构相匹配，则最为有效。
佩罗的结论：组织内部门技术越是常规化，组 织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组 织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是 非常规化，组织规范化、集权化程度就越低， 采用有机式组织结构的效率也就越高。
有效授权的原则
第九章
过程
一、编制 人力资源 计划
人力资源管理
二、 招聘 员工 三、 选用 员工 目的 ： 确定有能 力的人才
第三节
组织的层级化
管理幅度：上级主管能够直接有效地指挥和 领导下属的数量。 管理层次：企业最高领导层到基层工作人员 之间的隶属关系的数量。 二间的关系：
管理层次
：
组织规模
管理幅度
扁平式结构和锥型式结构
• 锥型式结构
优点：能对下属进行及时的指导和控制；层级之间 的关系也比较紧密；为下属提供更多提升机会 缺点：信息传递速度慢，易失真，增加高层主管与 基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的 复杂性。压抑下级人员的创造性，影响满意感
管理中的职权来源于三个方面：
在层次组织中居于某一特殊职位所拥有的命令 指挥权
由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而 拥的技术能力职权 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而 拥有的管理能力职权
集权与分权
职权在组织中的分布可以是集中化，也可以是 分散化。但不存在绝对的分权，也不存在绝对 的集权。集权与分权是两个彼此对立但又互相 依存的概念。 分权的标志: ⑴较低管理层次作出的决策数量； ⑵较低管理层次担任的决策的重要性； ⑶较低管理层次担任的决策影响面； ⑷较低管理层次所作的决策审核
职权的三种形式
1、直线职权：管理者直接指导下属工作的职权
2、参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或
审核权，可以评价直线职权的活动情况，进而 提出建议或提供服务。
3、职能职权：一种权益职权，是由直线管理者
向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许 他们按照一定的制度，在一定的职能范围内行 使的某种职权。
产品或服务部门化
优点：充分利用专有资产，提高专业化经营 的效率水平；有利于从事于同一产品的各种 职能工作人员或部门间的协调；便于考核利 润；可培养“多面手”的管理人员。 缺点：对管理人员要求高；存在本位主义倾 向；可能会增加管理费用；增加总部的监控 成本。
地域部门化
优点：了解当地情况，对市场快速反应；调
流程部门化
优点：能够发挥集中的技术优势，易于协调
管理；对市场需求能快速反应；容易取得较
明显的集合优势；便于管理、培训，容易产
生较为明显的经验曲线效应。 缺点：衔接配合困难；部门利益难以协调； 不利于培养“多面手”式的管理者。
矩阵型结构：打破了统一指挥的原则
优点：加强了横向联系，资源利用率高，提 高了组织的灵活性和应变能力，各种专业人 员在一起工作易于培养合作精神和全局观点， 容易取得创新成果。 缺点： 信息和权力等资源一旦不能共享，会带来争 取资源和权力的矛盾，牵扯管理者更多精力 人员受双重领导
2、战略的影响：结构应当服从于战略
战略发展有四个不同的阶段： 数量扩大阶段——简单结构 地区开拓阶段——职能结构(建立职能部门) 纵向联合发展阶段——职能结构 产品多样化阶段——产品型组织结构 在单一行业内发展时，采用集权的职能结构；多元化经营时， 采用分权的事业部结构。 按梅尔斯的四类战略类型： 防御者型——机械式结构 探险者型——有机式结构 分析者型——机械式结构与有机式结构的结合 反应者—— 低效率的战略
环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。
为了提高组织对环境的应变性，有以下原则性
的方法： (1)对传统的职位和职能部门进行相应的调整。当 外部环境的复杂性提高时，传统的应变方法是 增设必要的职位和缓冲部门。
(2)根据外部环境的不确定程度设计不同的组织 结构。 机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机 式组织与动态的、不确定的环境最匹配。 (3)根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织 结构。一个组织中的不同部门有着不同的环境， 因此也必须用不同的组织结构与之相匹配。如研 发部门用有机结构较适当；生产性部门选择层级 结构更为合适。 (4)通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 (5)通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环 境的过度依赖性
第三篇
组织
第八章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第九章 第十章 人力资源管理 组织变革与组织文化
第八章
组织设计
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协 同行动的集合体。组织设计就是设计合理的组织构架。
组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地 反映环境变化的要求，并能在组织演化成长的过程中， 有效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部 门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在 组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织 活动的开展，最终保证组织目标的实现。
5、组织生命周期的影响(葛瑞纳)
创业阶段：有机式的结构。随着组织的成长，需要 及时调整产品结构，产生调整组织结构和调换高层 管理者的压力。 集合阶段：主要问题是制度化和放权，如何使基层 的管理者更好地开展工作，如何在放权后协调和控 制好各部门的工作。 规范阶段：会出现官僚特征。放权，调动积极性， 还要能不失控制。 精细阶段：成熟的组织有可能步入衰退期。可尝试 组建团队提高效率，如不能阻止官僚化，则应更换 高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象。
4、组织规模的影响
规范化程度：由小到大，规范化程度提高 集权化程度：组织规模越大就越需要分权化 复杂化程度：由小到大，复杂化程度提高 总之：由小到大，从有机到机械，之后机械程度 有所降低。 人员结构的比率。管理人员与一般员工之间的 比例应当是均衡配置的。但是，由于“帕金森 定律”，管理者会逐渐增多，这是要十分警惕 的。
层级设计需要解决的主要问题： 集权与分权
职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定 权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 职位—职权—职责 巴納德认为：职权的接受前必须具备四个条件：
下属必须能够了解沟通的内容； 下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的 下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的 下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能 逾越他们的能力和服从范围。
动人员积极性、充分利用当地资源， 减少
外派成本。
缺点：需要大量综合管理人才；较难控制； 可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理 成本高。
顾客部门化
优点：了解顾客需求，提高产品和服务质量； 有效地发挥自已的核心专长，不断创造顾客 的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争 优势。 缺点：各部门之间的竞争，可能造成各种专 业设备和人员利用率不高；顾客需求偏好的 转移，可能使企业无法随时都能明确顾客的 需求分类，结果造成产品或服务结构的不合 理，影响对顾客需求的满足。
基本形式:
按工作过程标准来划分： 职能部门化；流程部门化 按工作的结果来划分： 产品或服务部门化；地域部门化；顾客部 门化、阵型结构；动态网络型结构
职能部门化
优点: ① 突出业务活动重点，确保高层主管的权威并使之 能有效地管理组织的基本活动； ② 符合专业化分工的要求； ③ 便于培训、控制。 缺点： ① 人、财、物资源过于集中，不利于开拓远区市场 或按照目标顾客的需求组织分工； ② 助长部门主义风气，影响整体利益，协调困难； ③ 不利于培养“多面手式”管理人员
影响集权与分权程度的主要因素
⑴组织的规模的大小。越大，越分权 ⑵政策的统一性。要求高，越集权 ⑶员工的数量和基本素质。有保证，越分权 ⑷组织的可控性。关键部门要集权；其他部门 相对分权后要进行有效控制 ⑸组织所处的成长阶段。从小到大，逐渐分权
授权
授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努 力工作，而把某些权力或职权授予下级。 孔茨认为：授权的含义略大于分权，分权是授 权的一个基本方面。授权是上级把权力授予下 级，分权是上级把决策权分配给下级。 授权的含义有： 分派任务 授予权力或职权 明确责任