春都集团与双汇集团的管理战略分析

春都集团与双汇集团的管理战略分析

张智捷

摘要：20世纪90年代，春都与双汇都是我国著名的肉制品品牌，然而在21世纪，双汇坐稳了肉制品产业老大的位子，春都集团却因经营不善连年亏损陷入困境。本文从管理学的角度分析了两个集团的管理战略和管理方法，解释了双汇发展壮大以及春都衰败的原因。

关键词：管理学；多元化战略；管理方法

一、引言

双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损543万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是21300万元，当年实现利税200万元。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11．599亿元、1．082亿元，而双汇集团仅为8．57亿元和7 045万元。

然而到了2009年，无论从各方面都处于劣势的双汇集团，总资产超过70亿元，在肉制品市场占有率超过60%，在福布斯公布的2008年“中国顶尖企业榜”上，双汇集团排名第29位，成为名副其实的中国肉制品产业龙头企业。春都集团早在2002年的市场占有率就跌到了10%以下，集团拖欠职工养老金2000多万元、医药费600多万元、职工工资5个月、税款300万元左右、水电费120万元、贷款利息亿

元以上，帐户常被冻结。虽然2007年春都集团通过资产重组，集团实现重新盈利，但春都的光辉岁月已经一去不复返了。

二、春都的管理方法分析

对于春都集团的发展和衰落，用管理学的理论可以很好地解释其原因。

1、宽厚仁慈的管理准则。

集团董事长宽高凤来厚仁慈的脾气造就了春都集团的管理准则。在企业发展初期，宽厚仁慈的管理准则确实起到了团结人心的作用，为春都集团在前期的高速发展奠定了群众基础。但在春都后期发展中这种宽容却对严格管理造成一定障碍，造成集团管理上的漏洞百出。尽管春都集团从1993年就进行股份制改造，但在观念、管理、体制及运行机制上始终没有摆脱国有企业影响。使得企业管理生硬呆板，整个集团失去了创新，竞争的活力，严重限制了企业的发展。

2、贪大求快的多元化战略。

集团先后将洛阳当地的制革厂、饮料厂、药厂、木材厂等一大堆负债累累、与肉食加工毫不相干的亏损企业都一股脑归于春都名下。据计算，春都集团通过各种途径融资高达20多亿元，仅在当地5家国有商业银行的贷款就在10亿元以上。1988年以来，春都集团先后兼并了洛阳食品公司等11家企业，全资收购郑州群康制药厂等6家，与此同时，先后对河南思达科技集团等24家企业进行参股或控股，使集团员工从1000来人很快突破1万人。在金融机构的鼎力支持下，数亿元资金像胡椒面一样被春都撒向这些企业。几年的扩张，春都资

产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。然而，扩张不但没有为春都带来多少收益，还使企业背上了沉重的包袱。由于战线过长，春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产；对20多家企业参股和控股的巨大投资也有去无回。到了2002年7月，春都几乎没有了可用周转资金，主业基本停产，亏损数亿元。中外双方、银企关系、业务伙伴关系全面恶化，市场几乎丧失殆尽，人员大量出走。春都拖欠职工养老金2000多万元、医药费600多万元、职工工资5个月、税款300万元左右、水电费120万元、贷款利息亿元以上，帐户常被冻结。

3、发展多元化放弃了自身主业。

春都集团的前身为河南洛阳肉联厂，集团发展壮大之后，为了摆脱之前“杀猪卖肉”这一不入流的身份，集团将有着人才、技术、设备、规模等明显优势的生猪屠宰这一道工序完全下放给原料供应商们，主营业务大幅萎缩。为在价格竞争中取胜，春都甚至通过采取降低产品质量的手段来降低生产成本，产品含肉量一度从８５％降到１５％，以至春都职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。

4、人力资源管理随意粗放。

春都经营者也曾强烈意识到人才的重要，并一度向社会发出呼唤：“只要是大学生，不管学什么的，统统要！”一些被春都事业吸引的大学生纷纷前来投奔，大学生、研究生一度达到2000多人。然而，这些大学生进厂后，要“先到车间锻炼”，干粗活，拉板车，然后就像被遗忘似的停留在那里。

占有人才，却没有发挥出人才的作用，不能让人才与企业融为一体。在企业的发展过程中，决定企业的仍然是那些创业时期的所谓“功臣元老”们。那些高素质的人才则完全成了他们的“走卒”。这样随意粗放的人力资源管理模式，导致的必然是人才的离去。

5、企业内部管理粗放。

在企业内部，春都在鼎盛时期开始盲目摆谱充阔，公司斥资3000万元在远离生产区的市区收购了旋宫大厦酒店，用作办公场所，还为各科室和中层以上干部分别配备了专车。轿车最多时达到232辆，其中3辆奔驰，奥迪，凌志近百辆。铺张浪费现象比比皆是。

5、品牌意识缺失，质量概念模糊。

1989年春都火腿肠在央视广告时，精肉含量85%，广告称“会跳舞的火腿肠”，以至于将火腿肠放在桌子上“蹦跶”两下，成为了当时大多数孩子吃火腿肠前的必做功课。而在1993年仓库火灾之后，春都竟然将被烟熏火燎之后的肉混合在鲜肉中作为原料来生产火腿肠，使得产品口感变得极差，大量经销商和消费者投靠了双汇，郑荣等其他品牌。

之后为了降低生产成本，同对手打价格战，春都集团更是将火腿肠的肉含量降低到了15%，因为质量的下滑，春都在短时间内就失去了大量客户。

三、双汇的管理方法分析

1、准确把握企业发展方向。

双汇集团准确定位了自己的实力以及发展方向。“双汇集团”在

决策管理上仅仅围绕肉类加工这根主轴，在漯河市只兼并了一家罐头厂，一家塑料包装厂，结果两家亏损企业当年就被改造盈利800万元，而送上门来的被单厂、毛巾厂等等，坚决顶住不予兼并。集团董事长万隆的理由是技术、人才、资金跟不上，管理就会出现大漏洞。

2、多元化战略充分发挥了协同效应

在明确主业为肉类加工的前提下，双汇采取了自己的多元化战略，积极推进肉类绿色工程，从种植业、养殖业、饲料业到屠宰业、肉类加工业、化工包装业、建立了绿色产业链。在这条产业链里面，双汇的销售、运作与管理的协同效应表露无遗，价值链的各个环节得到了进一步的整合，整个价值链也形成了一种协同效应。利用自己的品牌优势和管理优势，双汇已经将自己的链条从上游一直延伸到了终端，使企业的运作形成了一种良性的循环。

3、人才战略科学合理。

“企业的竞争就是人才的竞争”，已成为国际公论。在这样的竞争形势下，“双汇集团”努力营造“引进人才、发现人才、使用人才、重用人才、重奖人才、留住人才”的机制，目前，双汇集团技术人员比率高达40％以上。

4、企业内部管理细致严格。

在企业内部管理上，“双汇”讲究细致、严格。在“双汇”，企业领导人没有节假日和公休日，清晨起床随即步行至各生产部门，为的是发现问题和解决问题。这样明查的结果健全了企业的奖励机制，使奖惩都能够凝聚人心，在双汇，有本事，工资高，董事长万隆年薪