春都集团与双汇集团的管理战略分析
春都与双汇的管理战略分析教材
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春都的管理方法分析
春都的管理方法分析
背景
洛阳肉联厂始建于1958年，平平淡淡几十年。1986年高凤来当厂 长。他对国内外肉制品市场进行了考察，认为单纯从事生猪收购屠宰 业务不合时宜，没有发展前途，必须对猪肉进行深加工，发展高温肉 制品产业。在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火 腿肠，并走俏市场，销售收入大幅增长，利润连年翻番，获得了巨大 的经济效益，企业规模变大并获得了持续的发展。从上个世纪90年代 起，春都成为收入超10亿、利润过亿元的著名大型肉制品生产加工企 业。"春都"火腿肠多次被评为"全国名牌产品"和"著名商标"，几乎成 为中国火腿肠的代名词。
总结
在中国偌大与宽容的市场上，同样的产品虽然竞争激 烈，但由于纯市场因素而导致你死我活却很少。任何一场竞 争的输赢都可以从竞争者自身中找到各自原因。不怕战术上 出错，就怕战略上出错；不怕操作上失误，就怕决策上失误。 双汇集团的崛起与春都集团的衰败正是这句话的真实写照。 其实市场的竞争，表面上是价格战，广告战，品牌战 等，但实际上真正的竞争是在企业自身的发展，可以说这次 春都的失败不是双汇打败了它，而是春都自己打败了自己。
春都的管理方法分析
下滑
1993年8月，春都在原洛阳肉联厂的基础上进行了股份制改造，组 建成春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股1亿股， 募集资金2亿。春都投资1000多万参股经营8家企业，后又投资1．5亿元 控股经营16家企业。 1994 车 9 月春都与美国宝星投资公司等 5 家外商合资，吸引外资合 人民币2.9亿元。1997年外商提出撤资,按照协议本息加上红利,春都一 次损失1亿多。 1998年12月,已是亏损的春都集团选择集团公司部分资产重组上市， 募集资金4.24亿元。一套人马,两块牌子,人员、资产、财务根本没有分 家。上市后的第三个月春都集团就从上市公司抽走募集资金1．9亿用于 偿还其它债务,此后又陆续"有偿占用"上市公司数笔资金,合计为3.3亿。 至此，春都已经成为一个空壳，而且还背上了沉重的债务。
双汇与春都
双汇与春都：不同的战略，不同的结果春都和双汇是我国两大肉类加工企业。
春都曾经是火腿肠市场的领导者，双汇仅是迟来的补缺者。
十多年过去了，双汇2002年实现利税5．02亿元，增长69.5％；春都却亏损6982万元，陷入困境。
它们有太多的相同点，如它们都是国务院确定的全国520家重点企业、中国名牌、地处中原。
但截然不同的结局，不得不让人深思。
双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，均建于1958年，都在1984年由省管下放到地方。
1984年漯河肉联厂总资产468万元，累计亏损534万元。
此时，洛阳肉联厂总资产2000万元，利税200万元。
1986年中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂的第一根火腿肠却是在6年后的1992年上市的。
1993年春都销售额11．6亿元，利润1．08亿元，而双汇仅为8．57亿元和7045万元。
为什么在10年后，两者的位置却颠倒了呢? 双汇坐在市场领导者的位置上，而春都却奄奄一息被淘汰出局了呢?双汇集团注重战略决策管理，而春都集团却在战略上多次失误在企业成长战略上，双汇集中资金发展肉类加工主业。
1998年双汇发展股份公司上市募集3亿元资金，其中2．6亿元投资于热狗肠等肉制品项目。
2002年双汇发展又募集5．9亿元，用于宜昌双汇食品公司、曾祖代种猪繁育、建设6条PVDC肠衣膜生产线、生猪屠宰分割、发酵肉和高温肉制品、商业连锁店、物流配送等项目。
由此，双汇集团迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印、销售等纵向一体化的产业链。
目前，其销售收入的90%和利润的80％均来自肉类及其制品加工。
而春都的发展战略却让人无法理解,收购洛阳旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等10多家扭亏无望的企业，还投巨资上茶饮料等10多个自己不熟悉或并不具备能力的与主业无关的大项目，进一步加深了企业的危机。
双汇集团精心运作项目，最大限度地降低财务费用，实行现款现货制度，原料采购实行生产试用合格后再付款的制度。
双汇集团战略分析
双汇商业连锁有限公司是以经营双汇冷鲜肉和肉制品为 主，采用“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营” 的肉类营销模式，集工业、商业、物流业于一体的“横 向一体化，纵向一条龙”的新型肉类经营业态。 双汇连锁店实行“统一形象、统一标准、统一服务、统 一配送、统一管理”的“五统一”发展模式，双汇连锁 店成为“放心店”、“民心店”和“民生店”。 双汇 连锁店的定位是一个“以生鲜肉为核心商品的专业食品 店”，同时还围绕“一日三餐”配置商品，调味料、粮 油和速冻食品的销售量在河南的市场占有较大份额。随 着消费转型，牛奶、面包、休闲小食品和各种饮料的销 售占比也逐渐提升。
目录
企业简介 企业战略 企业优势
塑造外部形象 国际化进程 双汇 公关败笔
双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，在全 国18个省市建设了加工基地，集团旗下子公司有：肉制 品加工、生物工程、化工包装、双汇物流、双汇养殖、 双汇药业、双汇软件等，总资产约 200 多亿元，员工 65000人，是中国最大的肉类加工基地。
优势：
1、严格有效的质量管理体系： 整个生产、加工、配送环节严格按照ISO9001和美国HACCP标准，从源头到终端产品，从 硬件设施到软件管理实现了与国际标准的接轨，达到国内领先的水平。 2、先进的检测设备： 双汇集团投资数百万元从国外引进高效液相色谱仪、快速微生物检测仪等先进的检 测设备和仪器，从检测手段和监控能力上达到国际领先水平。 3 、严格的质量检验和把关： 生猪进厂后，由质检人员按照严格的生猪宰前检验规程，对生猪进行检验，严格把 关，确保收购生猪必须是来自非疫区的；并严厉打击注水、掺假等不法行为，从而 保证了收购生猪的质量。双汇集团的检验人员分布在生产车间的各个加工环节，肩 负着质量卫士的重任，对生产加工的各个环节进行严格的质量检验和把关，生产过 程中对“瘦肉精”实行在线头头检验，确保食品安全。 4、严格的卫生管理制度： 所有从事食品作业者必须按照食品卫生法的有关要求，每年都要进行健康检查。 工人进入车间必须经过风幕屏障、 一次更衣、 淋浴、手洗消毒、风淋、脚踏消毒 等严格的卫生消毒措施，有效控制了操作间与人员的卫生。
春都 将老大位置让给了双汇
分类号:B H E中国经营报/2002年/01月/28日/第011版/企业/管理创新春都 将老大位置让给了双汇韩晓静在中国偌大与宽容的市场上,同质产品虽然竞争激烈,但很难由于纯市场因素导致你死我活。
其实,在世界级的较量中也是如此,比如可口可乐和百事可乐。
真正打垮自己的往往是自己,春都与双汇的强弱转换又是一个很好的例证。
领跑者与跟随者本都可以拿到奖牌1987年8月,中国第一根被命名为“春都”的火腿肠在河南洛阳诞生,并迅速在市场走红。
“春都”火腿肠的生产能力在短短几年间猛增了100倍,生产线由7条直至10 9条,生产规模由不足万吨扩大到年产20万吨,却依然无法满足市场的需求。
此时,郑州肉联厂、漯河肉联厂等河南肉联企业乘势而上,相继推出了“郑荣”、“双汇”等火腿肠新品牌。
由于有先行一步的春都为榜样和参照系,它们起步不久便紧随其后,市场由河南向全国辐射,其品牌也与春都逐渐齐名。
至少在1998年底,春都和双汇的实力、市场规模都还相当。
但上市之后,双方距离却越拉越远。
春都在国内火腿肠市场占有率已由最高时的80%锐减到10%。
后来居上的“双汇”则接替“春都”坐上了龙头老大的交椅,并以60%以上的市场占有率控制着当前火腿肠市场的大局。
实际上,市场竞争并没有这么残酷,如果不是春都跑出了轨道,双方出现市场份额不相上下,交替当王的状况是很正常的。
况且,河南的几个品牌已经形成了相互竞争、共同发展、瓜分全国火腿肠市场的态势,并形成了产业群体优势。
春都与双汇或更多的品牌共同开拓全国市场甚至国际市场的机会是存在的。
只可惜,春都自己不爱吃火腿肠了!做股份公司不做火腿肠公司做股份公司和做火腿肠公司本来并不矛盾,前者是所有制形式,后者是指其主业。
但往往企业在扩张、改制的过程中会忘记看家的本领。
春都为什么被双汇远远甩下,一位春都内部人士分析,双方上市以后对募集资金的不同使用,是导致今日处境迥异的重要原因。
上市以后,双汇将募集资金全部投入到主业及相关项目中,集中力量发展主业,从而形成企业发展的良性循环。
双汇战略分析
双汇集团双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于"中国食品名城"河南省漯 河市。目前，企业总资产70多亿元，员工4.5万人，年屠宰生猪1500万头，年产肉制品 150万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2007年中国企业500强排序中列166位。 双汇集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团，在全国12个省市建有现代化的肉类 加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，每 天有7000多吨产品通过完善的供应链配送到全国各地。双汇集团在日本、新加坡、韩国、 菲律宾等国建立办事机构，开拓海外市场，每年进出口贸易额1亿多美元。 双汇集团拥有200多种冷鲜肉、400多种调理制品、600多种肉制品的产品群，满足 消费需求。双汇“高温肉制品”、“低温肉制品”、“鲜冻分割猪肉”是“中国名牌”产 品，双汇集团是国家质检总局授予的“国家质量管理卓越企业”。 双汇集团坚持用现代物流业改造传统的屠宰业，率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配 送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、 冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，引导了行业的发展方向，双汇开创中国 肉类品牌。 双汇集团实施集团化管控模式，按照产业布局和发展需要，建立鲜冻品事业部、肉制 品事业部、化工包装事业部、养殖事业部等，推行目标管理、预算管理、标准化管理、供 应链管理、质量管理和企业的信息化。企业先后通过ISO9001、ISO14001、HACCP等 体系认证，实施标准化管理、产业化经营、信息化控制。 双汇集团是国家农业产业化重点龙头企业，每年消化3000万头生猪、50万头活牛、20多 万吨鸡肉、5万吨鸡蛋、5万吨植物蛋白，通过养殖业年转化粮食800多万吨，带动周边养 殖业、饲料业、屠宰加工业实现产值400多亿元，间接为150多万农民提供了就业。
春都失败与双汇成功
春都失败：多元化战略失败1多元化战略的出发点是错误的：上面说过，多元化战略主要是为了规避风险以及发挥企业的协同效应，那么从发挥企业的协同效应来讲，春都的多元化毫无优势可言。
春都选择的是非相关多元化的战略，横跨5个行业，旗下企业有40多家。
2春都的多元化战略已经使其在经营上迷失了方向：多元化战略的另一个主要的目的是为了加强企业的核心能力，从而提高企业的核心竞争力。
可是春都的做法使企业的核心能力越来越的模糊与削弱。
作为一个肉类加工企业，春都的核心能力无疑是在肉类产品的生产和经营上。
当一个公司对自己的定位是什么都要做的时候，显然它已经完全了迷失了方向，已经没有什么核心能力可言。
在消费者心目中培育起的品牌形象也就越越来越泛化了，模糊了。
一个丧失了核心能力的企业，在市场上就不会再有竞争力，所以春都即使在其原来的主业经营上，也是节节败退，最终从市场上消失了。
双汇成功：多元化战略成功1归核战略：双汇集团准确定位了自己的实力以及发展方向，大力发展核心主业2多元化战略充分发挥了协同效应：如果我们来看一下双汇涉足的行业，我们会发现是一条肉类产品加工的产业链，在这条产业链里双汇的销售、运作与管理的协同效应表露无遗，价值链的各个环节得到了进一步的整合，整个价值链也形成了一种协同效应。
利用自己的品牌优势和管理优势，双汇已经将自己的链条从上游一直延伸到了终端，使企业的运作形成了一种良性的循环3双汇的多元化经营不断地加强了企业的核心能力：双汇的核心能力无疑是在肉类产品的加工和经营方面。
从双汇涉足的行业可以看出，各项业务加强了其在肉类产品加工和经营方面的核心能力，加强了自己的品牌形象。
随着品牌形象在消费者心目中日益的突出和加强，也就提高了顾客对双汇品牌的忠诚度。
正是因为双汇的主业明确，核心能力清晰，多元化战略正确，才使得双汇有可能集中有限的资源用在培育自身的核心能力上，不断增强企业的竞争力。
双汇集团战略管理分析
第四部分：战略发展方向
1.坚持走出去，走国际化道路。
面对其他大型肉制品厂商的竞争， 双汇仅仅依靠国内市场风险巨大且 利润有限。只有抓住国际机遇，才 能越做越强。
2.持续品牌创新，加强企业文 化建设。
俗话说：“一流企业做文化，四 流企业做产品。”文化的影响力有 时比产品更吸引消费者，更具有持 久的效益性。
竞争强 度（行 业内竞 争者）
购买 者力 量 替代 者
购买商主要是商 场超市和经销商， 大型购买商具有一 定的定价能力。
猪肉的替代品有牛肉，鸡肉 等，产品有一定的差异化，替 代能力主要取决于产品的价格 和消费习惯。而对于肉制品， 并没有好的替代品。
内部环境分析
技术支援
财务能力
核心能力
价值链
内部环境分析---技术支援
技术术援
1.引进先进设备，实现生产过程中的全预冷，精细分割 和规模化生产。
2.成立软件公司，自主开发商业连锁配送系统，实现网上订
单，网下配送，确保物流畅通无阻。 3.用规模化，标准化和工厂化的养殖方式改造中国传统的千
家万户的散养方式，实现肉品从农田到餐桌的全程质量控制。
4.实施肉类连锁经营，借鉴欧美发达国家的“冷链生产，冷 链配送，冷链销售”的营销模式。
内部环境分析---核心能力分析
核心能力分析
1.大商机： 国外和国内农村市场的 开拓，建立配套的供应 链。 4.空白领域： 与肉食组合的水果，海 鲜，时令蔬菜。 新的
新 的
2.十年后领先： 冷鲜肉的品牌经营，实 现热鲜肉，冷冻肉向冷鲜 肉转变 3.填补空白： 整个集团实现大型企业 信息化管理，建立完整供 应链系统。 现有的
2.双汇集团坚持自主创新，打造创新型企业，双汇拥有国家 级的技术中心，国家认可实验室和博士后工作站，建立有高 素质的产品研发队伍。围绕消费转型和产业升级，进行中式 产品的改造，西式产品的引进，屠宰行业的精深加工。 3.用规模化，标准化，工厂化的养殖方式改造中国传统的千 家万户的散养方式，实现肉品从农田到餐桌的全程质量控制。 4.双汇集团实施集团化管控模式，按照产业布局和发展需要， 建立鲜冻品事业部，肉制品事业部，化工包装事业部，养殖 事业部，推行目标管理，预算管理，标准化管理，供应量管 理，质量管理和企业的信息化。
双汇集团战略管理分析
•现有的
•新的
•双汇集团核心能力分析矩 阵
•内部环境分析---价值链分析
•价值链分析
•内部环境分析---价值链分析
•价值链分析
•1.从价值链角度来看，双汇集团全国12个省市建有现代化的 肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公 司和现代化的物流配送中心，每天有7000多吨产品通过完善 的供应量配送到全国各地。
的加剧，肉制品产品的价格与之前相比，有了明显的下
降。因此，人民的购买能力有了少许的提升。
• 社会文化环境
•society
•外部环境分析---PEST分析
• 中华民族历来是一个讲求诚信的文明之邦，诚信已经成为 国家和民族的文化传统，共同信念。社会信用体系的建立，对 于肉制品的安全起到了积极的作用。其中在双汇集团分公司济 源公司爆出“瘦肉精”事件对双汇集团正面形象以及今后发展 产生了很大的负面效应。
• 技术环境
• technology
•外部环境分析---PEST分析
• 十几年来，双汇集团坚持“汇集世界高科技，汇集世 界新工艺”指导思想，先后投资20多亿元。从美国，日本 ，德国，荷兰等国引进国外先进技术和设备1000多套，按 照标记标准，建设肉类制品加工基地20多家，在漯河通过 双汇食品城，形成了屠宰，肉制品加工，物流，冷藏以及 相关配套的化工包装，色彩印刷，能源供应等功能齐全的 现代化的工业园区。
• 购买商主要是商 场超市和经销商，
大型购买商具有一
，包装和辅料竞争市场较激烈 ，总体上供应商的议价能力较
•替代
定的定价能力。
弱。
者
• 猪肉的替代品有牛肉，鸡
肉等，产品有一定的差异化，
替代能力主要取决于产品的价
《管理学基础》案例：“排头兵”与“落伍者”
《管理学基础》案例：“排头兵”与“落伍者”我国两大肉类加工企业双汇集团和春都集团在市场竞争中因管理不同呈现出不同的景观：双汇集团1999年实现利税5.02亿元，比上年增长69.5％，步入快速发展轨道；春都集团近年连续出现巨额亏损，企业陷入困境。
同是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业，为什么一个迅速崛起，而另一个却严重滑坡呢?双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。
不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损543万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是2000万元，当年实现利税200万元。
1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。
1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11.599亿元、1.082亿元，而双汇集团仅为8.57亿元和7045万元。
无论从各方面都处于劣势的双汇集团，为什么在短短几年内成了同行业的排头兵；而春都集团却在市场竞争中败下阵来?根源就在于双汇集团注重决策管理，而春都集团却多次失误。
双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998年集团实现利税2.95亿元，1999年又突破了5亿元大关。
而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等十多家扭亏无望的企业，使自己背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料等十多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。
在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行贷款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。
双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达35%一70%。
双汇集团战略分析 PPT课件
优势：
1、严格有效的质量管理体系： 整个生产、加工、配送环节严格按照ISO9001和美国HACCP标准，从源头到终端产品，从
硬件设施到软件管理实现了与国际标准的接轨，达到国内领先的水平。 2、先进的检测设备： 双汇集团投资数百万元从国外引进高效液相色谱仪、快速微生物检测仪等先进的检
测设备和仪器，从检测手段和监控能力上达到国际领先水平。 3 、严格的质量检验和把关： 生猪进厂后，由质检人员按照严格的生猪宰前检验规程，对生猪进行检验，严格把
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双汇企业发展史上的一大败笔
双汇瘦肉精事件 事发后虽一直见到双汇在反思，双汇在行动，但 是双汇集团的道歉声明、领导表态，仍未能减缓双汇的经济损失和 品牌伤害，双汇发展股价急挫。这次双汇瘦肉精事件，始于双汇集 团对商业利润的痴迷，蔑视法律的责任，而铤而走险。双汇原以为 光靠区域经理卖场吃火腿肠的滑稽表演，或者召开走秀式的“万人 职工大会”的危机公关就能解决事件，而事实上却是弄巧反拙，复 牌后无量跌停。
关，确保收购生猪必须是来自非疫区的；并严厉打击注水、掺假等不法行为，从而 保证了收购生猪的质量。双汇集团的检验人员分布在生产车间的各个加工环节，肩 负着质量卫士的重任，对生产加工的各个环节进行严格的质量检验和把关，生产过 程中对“瘦肉精”实行在线头头检验，确保食品安全。 4、严格的卫生管理制度： 所有从事食品作业者必须按照食品卫生法的有关要求，每年都要进行健康检查。 工人进入车间必须经过风幕屏障、 一次更衣、 淋浴、手洗消毒、风淋、脚踏消毒 等严格的卫生消毒措施，有效控制了操作间与人员的卫生。
双汇爱心奉献社会
“扶贫济困奉献社会”是中华民族的传统美德、是社会倡导的时代新风、是社会文 明与进步的标志。而上市公司的社会责任意识与实践，不仅可赢得各界的尊重与共 鸣，并且能直接或间接地创造社会财富与企业财富。双汇集团就是这样一个具有高 度社会责任感，受社会尊重并获得跨越式发展的上市公司。
双汇与春都企业成长战略比较分析
双汇与春都企业成长战略比较分析不同的成长战略不同的发展结果下一“双汇”与“春都”企业成长战略比较一、前言洛阳春都集团和漯河双汇集团是我国两大肉类加工企业，也是河南省两家著名的企业集团。
同是地处中原，它们的前身洛阳肉联厂和漯河肉联厂同是始建于1958年，都是以生产火腿肠起家，同是国务院确定的全国520家重点企业，两家集团旗下均有一家上市公司，其产品商标——“春都”和“双汇”均分别被授予中国名牌。
洛阳肉联厂于1986年在全国首家生产火腿肠，而漯河肉联厂开始生产火腿肠是6年后的1992年。
春都股票于1998年底发行，筹资41000万元，而双汇股票则是于1998年9月发行，筹资31000万元。
从历史上看，无论从哪个方面比较，“春都”集团都较“双汇”集团处于相对优势的地位。
但经过数年的经营，目前，春都集团在企业经营和发展上陷人了困境，受到挫折，而双汇集团却呈现出欣欣向荣、蓬勃发展的局势。
在近几年国内肉制品市场的激烈竞争中，两大企业集团的发展状况形成了巨大的反差。
让我们来比较一下两个企业集团的当家产品——火腿肠，近几年的有关市场竞争力和经济指标及其变化(表8,3至表8,6)。
全国火腿肠市场消费者中心最佳品牌认同比率历年统计(表8,3)1995年1996年1997年1998年1春都21.65%双汇25.7%双汇28.8%双汇33.7%2双汇18.9%春都23.9%春都20.3%春都10.2%3郑荣8.0%郑荣6.2%郑荣4.5%美好3.9%4双鸽4.8%双鸽3.4%美好3.4%郑荣2.3%5得利斯3.8%得利斯2.7%得利斯2.8金锣2.1%全国火腿市场产品占有率历年统计,表8,4,1995年1996年1997年1998年1春都26.0%春都30%双汇35.7%双汇38%2双汇21%双汇29.9%春都23.3%春都14.7%3得利斯10.6%得利斯6.8%得利斯6.3%得利斯6.0%4双鸽8.5%郑荣4.7%郑荣5.3%金锣3.3%5郑荣8.0%双鸽4.5%金锣4.6%克拉古斯3.3%全国火腿市场产品占有率历年统计,表8,4,1995年1996年1997年1998年1春都26.0%春都30%双汇35.7%双汇38%2双汇21%双汇29.9%春都23.3%春都14.7%3得利斯10.6%得利斯6.8%得利斯6.3%得利斯6.0%4双鸽8.5%郑荣4.7%郑荣5.3%金锣3.3%5郑荣8.0%双鸽4.5%金锣4.6%克拉古斯3.3%春都集团、双汇集团有关经济指标历史数据(表8,6)指标销售收入实现利税集年团份名企1993年1999年1993年1999年称业1.086亏损11.6亿元春都集团6982万元亿元0.705超过利税8.6亿元双汇集团45亿元50200万元亿元上述表的资料数据虽不能讲全面，但可以说在一定程度上反映了两个企业集团产品的市场竞争力状况和企业的市场地位，加上近几年两个企业的收人和盈利状况，就明显地反映出两家企业集团的综合经营状况。
双汇集团战略规划书
第一章企业背景1.1 公司简介双汇集团是以肉类食品加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，目前总资产一百多亿元，员工50000多人，年产肉类总产量达到250万吨，是中国最大的肉制品加工基地，在2009年中国企业500强排序中列177位。
企业品牌定位是开创中国肉类第一品牌，企业产品定位是创造新世纪美食享受，企业目标是建百年双汇创百年老店，企业宗旨是消费者的安全与健康高于一切双汇的品牌与信誉高于一切，被中国肉类协会授予中国肉类产业最具价值品牌。
1 .2 产品简介1.核心理念：消费者安全健康高于一切双汇品牌与信誉高于一切2.产品种类：高温火腿肠、中低温产品（如：双汇冷鲜肉）3.企业产品定位：创新世纪美食享受4 .企业品牌定位：开创中国肉类第一品牌5.企业产品特色：双汇产品涉及到人们的生活领域，它不仅有适合各种用途的火腿产品，还有让人们放心使用的冷鲜肉，具有品牌和品种特色。
1.3公司愿景双汇集团目前是中国最大的肉类生产企业之一，它的现阶段目标是：开创中国肉类知名品牌，开创中国肉类第一品牌。
长远目标是缔造百年国际领先大双汇，奔向世界行业产量前三强。
1 .4行业分析目前我国有肉类生产企业40多家，而火腿肠产量占整个肉制品产量的三分之一，年销售额达541.4亿元人民币，出口创汇8.41亿。
我国肉类生产市场基本上呈现着本土品牌一花独放的状况，并且产品的集中度也很高，一批拥有先进设备和工艺、规模不断扩大、营销体系完善的企业在市场上的知名度越来越高，品牌知名度越来越大，竞争优势越来越凸现，像河南的双汇、山东的金锣和江泉、南京的雨润、山东的得利斯等，其中前４家企业生产的产品占市场份额的80％左右。
这些企业已发展成为集饲养、屠宰、加工、销售、科研为一体的集团公司，产品辐射的范围日益扩大，有的已走向国际市场。
随着肉类加工企业的发展和壮大，近年来在火腿肠行业正蕴藏着一些新的动向，火腿肠市场的发展历程为我们呈现出一部典型的产业发展史。
双汇和春都：两种管理的结果
双汇和春都：两种管理的结果我国两大肉类加工企业双汇集团和春都集团在市场竞争中因管理不同呈现出不同景观：双汇集团1999年实现利税5.02亿元，比上年增长69.5％，步入快速发展轨道；春都集团1999年亏损6982万元，连续两年出现巨额亏损，企业陷入困境。
同是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业，双汇的迅速崛起和春都的严重滑坡引起社会各界的广泛关注。
双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。
不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损534万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是2000万元，当年实现利税200万元。
1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。
1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11.599亿元、1.082亿元，而双汇集团仅为8.57亿元和7045万元。
各方面都处于劣势的双汇集团为什么在短短几年内成了同行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败下阵来？双汇集团注重决策管理，而春都集团却多次失误。
同是企业扩张，双汇集团紧紧围绕肉类加工主业项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998年集团实现利税2.95亿元，去年又突破了5亿元大关。
而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等10多家扭亏无望的企业，使春都背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料项目等10多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。
在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行存款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。
双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达35％至70％。
案例分析题(战略性计划部分)
案例分析题（战略性计划部分）案例一企业多元化冒进小心“连环雷”条件就非常优越，通过一系列的并购、重组，很快成为中国最大的纺织集团和医药集团。
作为华源集团董事长的周玉成认为，对华源这样的大型国有企业而言，“做什么，不做什么显得更加难以把握。
然而周玉成给出的答案是：战略第一!作为领导人，当然需要重视人才、关注质量，但更要明白“有所为，有所不为”的道理。
对于一个高速成长的企业，在“高处不胜寒”的压力下，如何恰当地进行战略管理?如何识别多元化的机遇与诱惑?周玉成经常面临这样的难题。
因为像华源这样的企业，任何一个战略失误都有可能引起“蝴蝶效应”，一招失误，满盘皆输。
1．从“一篮子鹌鹑蛋”到“瘦身运动”目前很多大型国有企业都走上了多元化的路子，但大部分充其量只是规模的扩张，核心业务不突出，导致核心能力难以打造。
企业“大”是大上去了，是不是真的很“强”还很难说，能不能在未来的竞争中占得先机更值得怀疑。
华源集团也曾经历过这样一段时期。
1992年，华源在浦东成立后，就提出了“美化人民生活，武装国民经济各部门”的口号，在纺织领域全面开展业务：在原料方面，棉、毛、麻、丝样样俱全；在成品方面，服装类、装饰类、产业用品类面面俱到。
到2000年，华源集团在纺织品总量上已经跃居全国第一，但是始终看不到自己的核心竞争力，没有突出的品牌，没有“单打冠军”。
在认真分析上述现象的根源后，周玉成认为，最大的问题还在于企业战略选择的错误，不恰当的多元化导致了企业结构性的障碍。
出路只有一条：聚焦核心业务，打造核心竞争能力。
扩张是快乐的，但收缩是痛苦的。
在意识到企业应该“有所为，有所不为”后，华源集团开始了“瘦身”行动。
为了有效重组，华源集团提出“三大聚焦，五大集中”的战略规划，根据盈利能力，他们在医药领域选择了27个品种进行重点经营，其余的品种则退出生产。
很多人不理解这一改革，为什么要把一些看似还不错的产品“砍”掉?周玉成给出了简单回答：集中优势资源。
从春都、双汇的发展历程看我国企业的多元化战略
从春都、双汇的发展历程看我国企业的多元化战略EMBA在职博士研修班自考网在职研究生育龙网()核心提示:双汇和春都集团是我国两大肉类加工企业，两家企业有很多相似的地方。
同样曾经是国务院确定的全国50家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原、同是国有企业。
双汇和春都集团是我国两大肉类加工企业，两家企业有很多相似的地方。
同样曾经是国务院确定的全国50家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原、同是国有企业。
然而就是这样的两个具有很多的相似之处的企业，却走向了完全不同的结局。
987年8月，一根命名为“春都”的火腿肠在洛阳诞生。
从此，春都引领中国火腿肠产业从无到有，市场占有率曾经一度高达70，资产达到9亿元。
6年后才有了双汇品牌的出现。
993年3月，春都集团独家发起成立“洛阳春都食品股份有限公司”在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码000885。
双汇集团于998年在深圳上市，股票代码000895。
上市注册资本3437万元。
然而同为上市公司的两家河南肉类加工企业，春都却黯然退市，结束了昔日的辉煌，而双汇发展一直是一只业绩不错的股票。
一、春都失败是多元化战略的失败春都在经过几年迅速的发展以后，于998年开始实施多元化战略，先后兼并了洛阳食品公司等家企业，全资收购了郑州群康制药厂等6家企业，与此同时先后对河南思达科技等4家企业参股或控股。
涉及食品、建筑、医药、高科技等行业。
正是春都的这种多元化战略使其走向了没落。
那么什么是多元化战略呢？多元化战略可以分为相关多元化和非相关多元化。
春都采取的就是一种非相关多元化战略。
多元化的原因有以下几个方面：分散经营风险、取得组织规模优势、集团增长理论。
多元化的主要的优势在于对公司核心能力的培育以及协同效应的发挥。
我们知道，企业的竞争力主要来自于企业的核心能力。
也就是说，企业的多元化也应该围绕着企业的核心能力来进行，反过来企业多元化的进程可以进一步的加强企业的核心能力，增强企业的竞争力，形成一种良性的循环。
企业多元化案例分析.ppt
双汇集团简介
•
双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于"中
国食品名城"河南省漯河市。目前，企业总资产70多亿元，员工4.5万人，
年屠宰生猪1500万头，年产肉制品150万吨，是中国最大的肉类加工基地，
在2007年中国企业500强排序中列166位。
•
双汇集团坚持用大工业的思路发展现代肉类工业，先后投资40多亿元，
丰新材料有限公司
•
2003年3月 双汇工业园三工程开工建设，总投资约
10亿元。
•
2003年12月双汇集团通过ISO4001认证
•
2004年9月双汇低温肉制品被国家质检总局评为
“中国名牌”产品
•
2005年10月双汇集团屠宰厂通过ISO22000认证
•
2007年6月29日双汇国有产权重组全面完成，引进
战略投资者美国高盛
开始建设，总投 资2.6亿元，共7个项目
•
1996年9月 双汇食品城一期工程全部竣工
•
1997年1月 成立“双汇集团股份制改造及股票
•
上市办公室”筹划股票发行事宜
•
1997年7月 双汇集团通过ISO9002质量认证体系
•
1997年7月 绵阳双汇食品有限公司成立
•
1997年10月 许昌双汇牧业有限公司成立
•
1958年 7月 集团公司前身——漯河市冷仓成立
•
1969年4月 变更为漯河市肉类联合加工厂
•
1984年7月 万隆当选厂长
•
1992年2月 第一支“双汇”牌火腿肠问世
•
1994年1月 合资成立华懋双汇集团有限公司，注
册资金4438万美元
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春都集团与双汇集团的管理战略分析
张智捷
摘要：20世纪90年代，春都与双汇都是我国著名的肉制品品牌，然而在21世纪，双汇坐稳了肉制品产业老大的位子，春都集团却因经营不善连年亏损陷入困境。
本文从管理学的角度分析了两个集团的管理战略和管理方法，解释了双汇发展壮大以及春都衰败的原因。
关键词：管理学；多元化战略；管理方法
一、引言
双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。
不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损543万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是21300万元，当年实现利税200万元。
1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。
1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11．599亿元、1．082亿元，而双汇集团仅为8．57亿元和7 045万元。
然而到了2009年，无论从各方面都处于劣势的双汇集团，总资产超过70亿元，在肉制品市场占有率超过60%，在福布斯公布的2008年“中国顶尖企业榜”上，双汇集团排名第29位，成为名副其实的中国肉制品产业龙头企业。
春都集团早在2002年的市场占有率就跌到了10%以下，集团拖欠职工养老金2000多万元、医药费600多万元、职工工资5个月、税款300万元左右、水电费120万元、贷款利息亿
元以上，帐户常被冻结。
虽然2007年春都集团通过资产重组，集团实现重新盈利，但春都的光辉岁月已经一去不复返了。
二、春都的管理方法分析
对于春都集团的发展和衰落，用管理学的理论可以很好地解释其原因。
1、宽厚仁慈的管理准则。
集团董事长宽高凤来厚仁慈的脾气造就了春都集团的管理准则。
在企业发展初期，宽厚仁慈的管理准则确实起到了团结人心的作用，为春都集团在前期的高速发展奠定了群众基础。
但在春都后期发展中这种宽容却对严格管理造成一定障碍，造成集团管理上的漏洞百出。
尽管春都集团从1993年就进行股份制改造，但在观念、管理、体制及运行机制上始终没有摆脱国有企业影响。
使得企业管理生硬呆板，整个集团失去了创新，竞争的活力，严重限制了企业的发展。
2、贪大求快的多元化战略。
集团先后将洛阳当地的制革厂、饮料厂、药厂、木材厂等一大堆负债累累、与肉食加工毫不相干的亏损企业都一股脑归于春都名下。
据计算，春都集团通过各种途径融资高达20多亿元，仅在当地5家国有商业银行的贷款就在10亿元以上。
1988年以来，春都集团先后兼并了洛阳食品公司等11家企业，全资收购郑州群康制药厂等6家，与此同时，先后对河南思达科技集团等24家企业进行参股或控股，使集团员工从1000来人很快突破1万人。
在金融机构的鼎力支持下，数亿元资金像胡椒面一样被春都撒向这些企业。
几年的扩张，春都资
产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。
然而，扩张不但没有为春都带来多少收益，还使企业背上了沉重的包袱。
由于战线过长，春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产；对20多家企业参股和控股的巨大投资也有去无回。
到了2002年7月，春都几乎没有了可用周转资金，主业基本停产，亏损数亿元。
中外双方、银企关系、业务伙伴关系全面恶化，市场几乎丧失殆尽，人员大量出走。
春都拖欠职工养老金2000多万元、医药费600多万元、职工工资5个月、税款300万元左右、水电费120万元、贷款利息亿元以上，帐户常被冻结。
3、发展多元化放弃了自身主业。
春都集团的前身为河南洛阳肉联厂，集团发展壮大之后，为了摆脱之前“杀猪卖肉”这一不入流的身份，集团将有着人才、技术、设备、规模等明显优势的生猪屠宰这一道工序完全下放给原料供应商们，主营业务大幅萎缩。
为在价格竞争中取胜，春都甚至通过采取降低产品质量的手段来降低生产成本，产品含肉量一度从８５％降到１５％，以至春都职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。
4、人力资源管理随意粗放。
春都经营者也曾强烈意识到人才的重要，并一度向社会发出呼唤：“只要是大学生，不管学什么的，统统要！”一些被春都事业吸引的大学生纷纷前来投奔，大学生、研究生一度达到2000多人。
然而，这些大学生进厂后，要“先到车间锻炼”，干粗活，拉板车，然后就像被遗忘似的停留在那里。
占有人才，却没有发挥出人才的作用，不能让人才与企业融为一体。
在企业的发展过程中，决定企业的仍然是那些创业时期的所谓“功臣元老”们。
那些高素质的人才则完全成了他们的“走卒”。
这样随意粗放的人力资源管理模式，导致的必然是人才的离去。
5、企业内部管理粗放。
在企业内部，春都在鼎盛时期开始盲目摆谱充阔，公司斥资3000万元在远离生产区的市区收购了旋宫大厦酒店，用作办公场所，还为各科室和中层以上干部分别配备了专车。
轿车最多时达到232辆，其中3辆奔驰，奥迪，凌志近百辆。
铺张浪费现象比比皆是。
5、品牌意识缺失，质量概念模糊。
1989年春都火腿肠在央视广告时，精肉含量85%，广告称“会跳舞的火腿肠”，以至于将火腿肠放在桌子上“蹦跶”两下，成为了当时大多数孩子吃火腿肠前的必做功课。
而在1993年仓库火灾之后，春都竟然将被烟熏火燎之后的肉混合在鲜肉中作为原料来生产火腿肠，使得产品口感变得极差，大量经销商和消费者投靠了双汇，郑荣等其他品牌。
之后为了降低生产成本，同对手打价格战，春都集团更是将火腿肠的肉含量降低到了15%，因为质量的下滑，春都在短时间内就失去了大量客户。
三、双汇的管理方法分析
1、准确把握企业发展方向。
双汇集团准确定位了自己的实力以及发展方向。
“双汇集团”在
决策管理上仅仅围绕肉类加工这根主轴，在漯河市只兼并了一家罐头厂，一家塑料包装厂，结果两家亏损企业当年就被改造盈利800万元，而送上门来的被单厂、毛巾厂等等，坚决顶住不予兼并。
集团董事长万隆的理由是技术、人才、资金跟不上，管理就会出现大漏洞。
2、多元化战略充分发挥了协同效应
在明确主业为肉类加工的前提下，双汇采取了自己的多元化战略，积极推进肉类绿色工程，从种植业、养殖业、饲料业到屠宰业、肉类加工业、化工包装业、建立了绿色产业链。
在这条产业链里面，双汇的销售、运作与管理的协同效应表露无遗，价值链的各个环节得到了进一步的整合，整个价值链也形成了一种协同效应。
利用自己的品牌优势和管理优势，双汇已经将自己的链条从上游一直延伸到了终端，使企业的运作形成了一种良性的循环。
3、人才战略科学合理。
“企业的竞争就是人才的竞争”，已成为国际公论。
在这样的竞争形势下，“双汇集团”努力营造“引进人才、发现人才、使用人才、重用人才、重奖人才、留住人才”的机制，目前，双汇集团技术人员比率高达40％以上。
4、企业内部管理细致严格。
在企业内部管理上，“双汇”讲究细致、严格。
在“双汇”，企业领导人没有节假日和公休日，清晨起床随即步行至各生产部门，为的是发现问题和解决问题。
这样明查的结果健全了企业的奖励机制，使奖惩都能够凝聚人心，在双汇，有本事，工资高，董事长万隆年薪
150万，销售骨干年薪60万，生产车间主任年薪30万。
5、创造“双汇标准化模式”，严把质量关。
对于生产的产品，双汇集团开创性的将生猪屠宰和分割像生产汽车一样在流水线上实现标准化，创造了“双汇标准化模式”。
在屠宰生产线，从第一刀开始共用151刀，刀刀消毒；18道同步检测，环环相扣。
分割生产线上，一头猪被分割成260种标准产品，共有1052种规格。
在双汇，猪膘分为脊膘、肥膘、碎膘和精膘，猪骨更是有近40个分类。
正是有了这样严格的质量管理，双汇产品才在激烈的竞争中脱颖而出，荣登中国名牌榜。
四、小结
在中国偌大与宽容的市场上，同样的产品虽然竞争激烈，但由于纯市场因素而导致你死我活却很少。
任何一场竞争的输赢都可以从竞争者自身中找到各自原因。
不怕战术上出错，就怕战略上出错；不怕操作上失误，就怕决策上失误。
双汇集团的崛起与春都集团的衰败正是这句话的真实写照。
参考文献
[1] 韩晓静. 春都：将老大位置让给了双汇[N].中国经营报.2002,1月30日.
[2] 于丽. 盲目扩张粗放经管春都圈钱圈住自己[N].中国企业报.2001,11月17日.
[3] 马越.春都的没落.新闻晚报.2001,11月31日.
[4] 罗昌宏,彭彬.管理学[M].上海财经大学出版社.2009,6.。