第二章_项目管理组织

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矩阵型项目组织
• 定义：矩阵型项目组织是职能型项目组织结构 和项目型项目组织结构的一种混合体。 • 矩阵型项目组织结构中每个成员和职能部门各 司其职，共同为公司和每个项目的成功贡献力 量。项目经理对项目的结果负责，而职能经理 则负责为项目的成功提供所需资源。 • 根据项目组织中项目经理和职能经理责、权 、利的大小，又可分为弱矩阵式、平衡矩阵式 和强矩阵式三种形式。
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矩阵式组织结构的缺点
• 虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一 些不足，主要有以下几方面。
⑴项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权 力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际 工作中是不易实现的。 ⑵信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即 要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时 在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题 。 ⑶项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要 接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人， 容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。
⑸有利于公司项目发展与管理的连续Fra Baidu bibliotek。
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职能型组织结构的缺点
⑴项目管理没有正式的权威性。 ⑵项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。 ⑶对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人 来说，不利于项目之间的投入力量安排。 ⑷不利于不同职能部门团队成员之间的交流。
⑸项目的发展空间容易受到限制。
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项目型项目组织
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●项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经 理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。
●项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成
员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力
进行考虑，影响项目的后期工作。
●由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生 小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现 “屯积”的思想，造成资源浪费；同时，各职 能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所
矩阵式组织结构的优点
• 很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部 分项目式组织结构的优点如下： ⑴团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作. ⑵团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工 作分心。 ⑶各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安 排资源力量，提高资源利用率。 ⑷提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少 了工作层次与决策环节。 ⑸相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源 的屯积与浪费。
弱矩阵式组织形式
执行主管 Chief Executive
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
•双层汇报关系 •需要平衡权力
讨论： 一、知识巩固 1、在哪种组织结构中进行整合公司资源最 困难？（职能） 2、在哪种组织结构中项目经理拥有最大的 权利？（项目） 3、在哪种组织结构中项目经理拥有最小的 权利？（弱）
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4、在哪种组织结构中资源共享的能力最差 ？(项目) 5、在哪种组织结构中员工失业的可能性最 大？（项目） 6、在哪种矩阵组织结构中项目经理最想拥 有对技术的支配权？（弱）
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目协调
注：橙色块表示参与项目活动。
特点：项目经理主要负责项目，职能部门 经理辅助项目经理分配人员。项目经理 可以实施更有效的控制，但职能部门对 项目的影响却在减小。强矩阵式组织类 似于项目式组织，项目经理决定什么时 候做什么，职能部门经理决定派哪些人 ，使用哪些技术。
强矩阵式组织形式
执行主管 Chief Executive
项目经理主管 Manager of Project Managers
项目经理 Project manager 项目经理 Project manager 项目经理 Project manager
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职能型项目组织
定义：项目的各个任务分配给相应的职能部门， 项目成员按专业划分形成部门，项目成员都有 一个明确的直接上司，职能部门经理对分配到 本部门的项目任务负责，职能部门在自己职能 范围内独立于其他职能部门进行工作。 涉及职能部门之间的项目事务和问题由各 个部门负责人处理和解决，在职能部门经理层 进行协调。
按产品进行归类(GROUP INDUSTRY –PRODUCT VARIETY)
按顾客进行归类(CLASS/AGE/) 按市场渠道进行归类(MARKET DIVISION) 按工艺或设备进行归类(TECHNOLOGY) 矩阵组织（职能和产品归类的折中） 临时性归类
怎样才算一个合理的组织？
• • • • • • • 目标的一致性和管理的统一 有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等 要合理分工和密切协作 集权与分权相结合 纪律和秩序 团队精神
理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负 责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素 ，因而是真正意义上的项目负责人。 ●团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部 门之外，不受原各自工作的干扰，团队成员可 以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团 队精神的形成和发挥。 ●项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速 度、响应速度变得快捷起来。
职能式组织形式
执行主管 Chief Executive
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
项目协调
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff 项目主管 Project Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
注：橙色块表示参与项目活动。
项目协调
• 特点：项目经理负责监督项目的执行， 各职能部门经理对本部门的工作负责。 项目经理负责项目的时间和成本，职能 部门经理负责项目的界定和质量。 • 平衡矩阵很难维持，因为它主要取 决于项目经理和职能经理的相对力度。 平衡不好，要么变成弱矩阵，要么变成 强矩阵。
• 定义：又称线性组织结构。与职能型项 目组织结构完全相反，其系统中的部门 全部是按项目进行设置的，每一项目部 门均有项目经理，负责整个项目的实施 。系统中的成员或调用或招聘，以项目 进行分配和组合，接受项目经理的领导 。
项目式组织形式
项目协调
执行主管 Chief Executive
项目主管 Project Manager
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●项目管理指令一致。命令主要来自于项 目经理，团队成员避免了多头领导、无 所适从的情况。
●项目管理相对简单，使项目费用、质量 及进度等控制更加容易进行。 ●项目团队内部容易沟通。 ●当项目需要长期工作时，在项目团队的 基础上容易形成一个新的职能部门。
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项目式组织结构的缺点
●容易出现配置重复，资源浪费的问题。 ●项目组织成为一个相对封闭的组织，公司 的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能 遇到阻碍。
职员 Staff
项目主管 Project Manager
职员 Staff
项目主管 Project Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
注：橙色块表示参与项目活动。
项目式组织结构的优点
●项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经
•
Multi Project公司采用矩阵型组织结构， 有了新项目后，就任命一位项目经理。根据项 目规模，一个项目经理可能同时有好几个项目 。项目价值从２万～１００万美元，期限一般 为一个月至两年。绝大多数项目期限是６个月 ，价值约６０万～８０万美元。公司提供一系 列咨询服务，包括市场研究、设计生产制造系 统、招聘人员等。客户是一些大、中型组织， 包括银行、生产企业和政府机构。
（3）管理层次与管理跨度的关系
一般地说，管理层次与管理跨度是 相互矛盾的，管理层次过多势必要降低 管理跨度，同样管理跨度增加，同样也 会减少管理层次。
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项目管理组织的特点
一般组织的特点
项目管理组织
项目及项目管理 的特殊性
项目管理的组织形式
• 职能式组织形式 • 项目式组织形式 • 矩阵式组织形式
职员 Staff
职员 Staff
项目协调
• 特点：由一个项目经理来负责协调各项 项目工作，项目成员在各职能部门为项 目服务。但是项目经理没有多大权力来 确定资源在各个职能部门分配的优先程 度，项目经理有职无权。
平衡矩阵式组织形式
执行主管 Chief Executive
职能主管 Functional Manager
影响管理幅 度和层次的 因素有哪些
（1）管理层次
• 根据项目目标的层次性，任何一个项目 的管理都可以分为多个不同的管理层次.
• •
管理层次是指从公司最高管理者到最下层 实际工作人员之间的不同管理阶层。 管理层次按从上到下的顺序通常分为决策 层、协调层、执行层和操作层。
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（2）管理跨度
管理跨度是指一名管理人员所直接管 理下级的人数。
保留，影响项目的最好完成。
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三种组织形式比较
组织结 构 优点
•没有重复活动 •职能优势 •能控制资源 •向客户负责 •成本较低
缺点
•狭隘，不全面 •反应缓慢 •不注重客户 •项目间缺乏知识信息交流
职能型
项目型
•有效利用资源 矩阵型 •职能部门所有专业知识可供所 有项目使用 •促进学习互通有无 •沟通良好 •注重客户
职员 Staff
职员 Staff
注：橙色块表示参与项目活动。
职能型组织结构的优点
⑴项目团队中各成员无后顾之忧。 ⑵各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去 安排力量。
⑶当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使 用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。 ⑷项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利 于项目的专业技术问题的解决。
第二章 项目管理组织
•
《圣经· 出埃及记》中有一文字，它描述了摩西的岳 父杰思罗如何观察摩西花了一整天时间，倾听他的人 民的诉苦和问题。之后，杰思罗告诉摩西，他一个人 不能管事太多，并且建议采取具体步骤解除他的过重 负担。他的第一个建议是必须以“法令和法律”形式 教育人民；第二个建议是这些被选举出来的诸侯们， 应按所辖人数封以“千民之侯、百民之侯、半百民之 侯和十民之侯”这一类职称；第三个建议是这些诸侯 必须管理一切日常事物，向摩西只汇报重大问题。 • 杰思罗的三个建议的现代对应语就分别是一个组 织的政策的阐述、权力的委任过程和管理程序。这就 是说，对组织的管理古已有之，即在上帝创造人类之 初，人类就以群体的方式生活在一起，每个人都被包 括在各种群体和组织之中，这就促成了原始管理的出 现。
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案例分析
• Multi Project公司是一家拥有400名员工， 经营良好的咨询公司。它同时为多个客户进行 许多项目。这家公司有良好的信誉，有近30% 的业务来自于老客户。考虑到将来的业务，它 瞄准了成长中的公司，并且也有很大的收获。 由于业务的扩大，一些事情变得很紧迫，员工 要尽力完成工作，让老客户满意，还要满足新 客户的要求。Multi Project公司一直在雇用人员 ，事实上，在过去两年里，员工已从300人增 加到400人。
项目组织
组织的概念
“组织：有意识形成的职务或岗位的结构” ————— [美]Harold Koontz
组织设计过程
工作划分
工作归类
形成组织结构
工作归类的方法
按简单数量进行归类 按时间进行归类（轮班制） 按职能进行归类（企业的营销、生产、财务等部门职能） 按地区进行归类(REGIONAL MANAGER)