德勤的企业组织结构和部门职能
德勤—企业组织结构和部门职能.ppt
客户问询管理
提供现场服务和 支持
处理客户退货、 保单及折扣
管理客户文件
工艺控制和产品 质量管理
处理废弃和有害 原料
产品包装
建立、跟踪、管 理进出库文件及
过程
法 管理产品档案及处 理 2019-9-5
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结 构 优 化 --业 务 管 理 流 程 与 部 门 结 构 组及 职 责
售
制定产品策略
制定市场营销和销 售计划
订单管理
客户询价、订单 处理和合同签订
研究、分析、确定 市 场 /客 户 要 求
技术和工艺的研究 开发
预测订单数量
进行市场和客户研 究
广告、促销管理和 销售服务
分析客户信用 产品调度发运
用选定的工艺进行 新产品开发的试验
制定产品价格
开发票并回收货 款
评估并制定 新产品计划
核与 激 励 制 度
分
信息传 递
董 事 会 决 策 所 需 的 信 息 不 能 准 确
及时 、有 效 汇 总 提 炼 ， 决 策 客 观 性 和 可行性得不到保障
析
一 *法人治理结构的优化设计不在此 项目范围
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诊 断 -- 管 理 结 构 的 主 要 问 题
部 门 设 置 部 门 的 职 责 界 定 不 明 确 ， 部 门 间 职 责 存 在 重 叠、交叉和真空； 与 职 责 部 门 间 的 横 向 协 作 、 制 约 功 能 较 差
工又得不到对指令明确、及时的解释
2019-9-5
第 17 页
诊 断 -- 业 务 管 理 流 程 的 主
要 问 题 一 项 业 务 由 多 个 部 门 管 理 ，且 职 责 不 清
德勤的《企业组织结构和部门职能》内部相关培训教材
德勤的部门职能设置
审计部门
负责客户公司的财务 报表审计、内部控制 评价等工作，确保财 务信息的真实、准确 和合规。
税务部门
提供税务咨询、税务 筹划等服务，帮助客 户合理避税、降低税 务风险。
管理咨询部门
为企业提供战略规划、 组织优化、人力资源 等方面的咨询服务， 助力企业实现可持续 发展。
信息技术部门
对未来组织结构与部门职能发展的展望
技术创新对组织结构的影响
跨部门协作与无边界组织
随着人工智能、大数据等技术的发展，企 业组织结构将更加灵活和扁平化，以适应 快速变化的市场需求。
未来的组织将更加注重跨部门协作，打破 传统部门壁垒，实现信息和资源共享，提 高整体运营效率。
人才发展与组织文化
可持续发展与组织社会责任
组织结构设计应注重提高 企业的运营效率，确保企 业内部流程顺畅、沟通高 效。
资源整合原则
组织结构设计应注重资源 的整合与优化，充分发挥 企业内外部资源的优势。
适应变化原则
组织结构设计应具备灵活 性，能够适应企业内外部 环境的变化，及时调整和 优化。
组织结构的发展趋势
扁平化趋势
随着信息技术的发展和企 业规模的扩大，企业内部 层级逐渐减少，组织结构 趋向扁平化。
德勤的《企业组织结 构和部门职能》内部
培训教材
目录
• 引言 • 企业组织结构概述 • 部门职能划分与设置 • 企业组织结构与部门职能的关系 • 德勤内部组织结构和部门职能实践 • 总结与展望
01
引言
培训背景与目标
背景
随着企业规模的扩大和业务范围的拓展，组织结构和部 门职能的明确与优化成为了企业发展的关键因素。
部门职能是指企业中各个部门所承担的特定职责和功能，是组织目标实现的基础。
德勤财务尽职调查指导手册
德勤财务尽职调查工作指引1.概述2.公司基本情况2.1设立于发展历程2.2组织机构、公司治理及内部控制2.3同业竞争与关联交易2.4业务发展目标2.5高管人员调查2.6风险因素及其他重要事项3业务与技术情况3.1行业与竞争概况3.2采购情况3.3生产情况4财务情况4.1财务报告及相关财务资料4.2会计政策与会计估计4.3财务比率分析4.4与损益有关的项目4.5与资产状况有关项目4.6现金流量4.7纳税情况1概述本工作指引作为尽职调查工作的参考性文件，需要根据不同公司的具体情况，并结合调查人员的工作经验进行分析使用。
本工作指引需配合尽职调查相关工作表格一起使用，包括会计科目分析底稿、关联交易及往来统计表、或有事项统计表以及土地房产统计表。
2 公司基本情况2.1 设立与发展历程设立的合法性取得公司设立时的政府批准文件、营业执照、公司章程、合资协议、评估报告、审计报告、验资报告、工商登记文件等资料，核查其设立程序、工商注册登记的合法性、真实性。
历史沿革情况查阅公司历年营业执照、公司章程、工商登记、工商年检等资料，了解其历史沿革情况。
股东出资情况了解公司名义股东与实际股东是否一致。
关注自然人股东在公司的任职情况，以及其亲属在公司的投资、任职情况。
查阅股东出资时验资资料，调查股东的出资是否及时到位、出资方式是否合法，是否存在出资不实、虚假出资、抽逃资金等情况。
核查股东是否合法拥有出资资产的产权，资产权属是否存在纠纷或潜在纠纷，以及其出资资产的产权过户情况。
对以实物、知识产权、土地使用权等非现金资产出资的，应查阅资产评估报告；对以高新技术成果出资入股的，应查阅相关管理部门出具的高新技术成果认定书。
主要股东情况了解股东直接持股和间接持股的情况。
主要股东的主营业务、股权结构、生产经营等情况；主要股东之间关联关系或一致行动情况及相关协议；主要股东所持公司股份的质押、冻结和其它限制权利的情况；控股股东和受控股股东、实际控制人支配的股东持有的公司股份重大权属纠纷情况；主要股东和实际控制人最近三年内变化情况或未来潜在变动情况。
2024年企业管理培训咨询公司组织结构部门职能业务流程商业模式行业现状
1.总经理：负责公司的决策、管理和监督工作，领导整个公司的运营
和发展。
2.业务部门：负责公司的商业活动，包括业务开发、客户关系维护、
项目管理等工作。
4.培训部门：负责为客户提供专业的管理培训课程，包括领导力培训、团队建设培训、沟通技巧培训等。
5.市场部门：负责公司的市场营销工作，包括市场调研、推广活动策划、品牌建设等。
6.财务部门：负责公司的财务管理工作，包括财务报表编制、预算管理、资金监控等。
1.业务部门：负责制定公司的业务发展战略，拓展客户资源，管理项
目执行过程，确保项目最终达到客户的期望。
3.培训部门：负责设计和组织各类管理培训课程，根据客户需求定制
个性化培训方案，提升员工的管理素质和综合能力。
4.市场部门：负责公司的市场营销工作，通过市场调研了解客户需求，策划推广活动提升公司知名度，促进业务拓展。
5.财务部门：负责公司的财务管理工作，确保资金的合理运作，合理
分配资源，降低成本，提高利润。
1.客户需求了解：与客户沟通了解其需求和问题。
2.方案设计：结合客户需求，设计解决方案。
4.项目验收：与客户对项目成果进行确认。
5.结算服务：根据项目执行情况进行结算。
6.客户维护：建立持续的客户关系，提供售后服务。
德勤组织结构教学课件
组织文化
价值观
强调诚信、专业、创新和团队合作。
员工福利
关注员工福利和工作环境，提高员工的满意 度和忠诚度。
培训与发展
提供全面的培训计划，促进员工职业发展和 能力提升。
企业社会责任
注重企业社会责任的履行，为社会做出积极 贡献。
03
部门介绍与职责
审计部门
审计部门是德勤组织结构中的重要部门之一，负责为客户提供高质量的审计服务。
组织结构调整的原因与时机
业务发展需要
随着企业业务的发展和扩大，原 有的组织结构可能已经无法满足 需求，需要进行调整以适应新的
业务需求。
战略转型需要
当企业进行战略转型时，需要重新 划分资源、调整部门职责和人员配 置，以支持新战略的实施。
市场竞争压力
在市场竞争加剧的情况下，企业需 要不断优化组织结构，提高效率， 降低成本，以增强市场竞争力。
公司战略规划
强化核心竞争力
德勤需要不断加强自身的 核心竞争力，提高在行业 中的地位。
拓展新业务领域
随着市场的变化，德勤需 要积极拓展新业务领域， 以适应市场的需求。
加强人才培养
人才是公司最重要的资源， 德勤需要加强人才培养， 提高员工的专业素质。
未来挑战与机遇
市场竞争加剧
随着市场竞争的加剧，德勤需要提高自身的竞争 力，以应对挑战。
教师答疑与总结
教师针对学生的学习情况进行答疑解惑，提供必要的指导 和建议。
教师对学生的学习成果进行总结和评价，并提出改进意见 和建议。
THANKS
感谢观看
组织结构优化的策略与方法
扁平化管理
减少管理层级，加强基层员工的参与 和决策能力，提高决策效率和灵活性。
集团公司组织架构及部门职责
集团公司组织架构及部门职责目录一、组织设计的基本原则二、集团总部组织结构图三、机构设置四、各部门细化结构及部门职责一、组织设计的基本原则二、集团总部组织结构图三、机构设置◆最高权利机构(高级管理层)：【股东会】股东大会是公司的最高权利机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除监事、董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。
【董事会】董事会主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。
【监事会】监事会对股东大会负责。
对公司财务以及公司董事、董事长、财务总监和董事会秘书履行职责的合法性进行监督，维护公司及股东的合法权益。
◆公司部门设置（职能部门）：暂拟定，总经办、财务部、资本运营部、企业发展部、企业管理部。
四、各部门细化结构及部门职责总经办总经办工作职能及职责：主要职能：总经办在集团内部处于承上启下的地位，是联结领导和基层的桥梁，协调各有关部门关系的纽带，保持集团公司工作正常运转的中枢，在日常工作中具有十分重要的一位和作用。
为集团的发展，提供强有力的后勤保障。
主要职责：1、协助集团领导控制和协调各部门经营管理，制定并发布公司重要制度，发表决策、宏观控制的各种指令，督促、检查各项制度、决策、指令的执行落实情况。
2、对集团下属各部门的业务流程和业务开展情况进行调查，了解实际运营情况，协助相关决策管理部门进行深入探讨分析，形成并落实优化或整改建议、措施。
3、促成集团各部门制度化、信息化、人性化管理，实现管理有序，业务高效，协作紧密，团队和谐。
4、协助集团领导处理外部公共关系，配合其它部门做好与外联系的具体工作。
5、开展精神文明建设，扶植并引导集团企业文化的形成与发展，营造浓厚的人文关怀氛围，实现集团商业活动与社会责任承担的共赢。
6、对优秀人才进行发现跟踪、锻炼培养。
7、负责发现并跟踪潜在的发展新方向、新业务、新项目，进行前期的考察研究。
8、负责会议、文秘、档案、办公自动化、政务、信访、保密、保卫、对外接待、资产管理等其他行政、后勤事物管理工作。
公司管理系统组织架构及岗位设置
公司组织架构及岗位设置第一章部门及机构设置总经理：全面主持公司经营，制定经营战略计划并分解实施，协调公司各部门关系，保证公司健康高效运作。
评审委员会：评审委员会由公司总经理、各部门负责人组成，每周定期召开一次项目评审会，从合法性、安全性、效益型等方面对担保项目进行综合分析并提出意见。
业务部：负责各项贷款担保业务及担保延伸业务的开展，对融资担保项目进行调查审核论证、后期管理等工作。
风险控制部：负责公司业务品种的风险控制工作，从完整性和安全性两方面对担保项目进行机构深刻并负责组织评审，修订和完善公司的业务管理制度并贯彻执行，组织公司保后跟踪管理和追偿，建立法务处理机制，承担公司业务品种的开发。
财务部：负责公司财务核算和资金管理，建立和健全财务工作流程及各项财务制度，合理控制预算费用，为决策层提供准确的经营状况和财务分析信息依据。
综合管理部：负责公司人事、行政、后勤服务等各项管理工作，建立和健全公司各项管理工作流程及制度并贯彻执行，进行人力资源的合理配置和人员的满足，组织策划公司的培训和各项活动，统筹协调公司内外各种关系，为公司决策层和各部门提供资源支持和保证。
内部组织结构图业务规划 风险评审预算管理人事管理市场开拓 法务操作资金管理 行政管理项目受理 资产评估报表操作信息化建设项目调查 反担保落实 财务核算 业务核算过程管理 涉嫌管理 财务分析 业务稽核第二章 岗位职责一、 总经理岗位职责1.主持担保公司的经营管理工作，组织实施股东会决议;2.协助执行董事完成公司的年度担保经营目标，并负责打造担保核心业务;3.拟定公司内部管理机构设置方案；拟定公司基本管理制度和制定公司的具体规章制度；4. 负责按照公司战略及年度经营目标激活制定具体的工作措施并推动担保业务达成；5. 深入了解本行业动态，对担保业务发展进行预测，即使、准确把握市场发展趋势，打造高绩效的营销团队，研发适应市场需求的担保产品，构建有效的营销渠道，合作平台搭建与维护，保证担保业务的持续增长；6. 定期向股东会报告担保资金运行情况，重大问题及时报告；7. 负责担保业务团队建设，激发团队成员工作积极性与能动性，对其工作绩效进行评审，对最总目标的达成结果负责；8. 主持公司担保业务经营管理工作，按授权审判经营事项；根据公司发展需要，作出管理决策调整，报送执行董事审判；9. 定期向公司执行董事提交公司担保业务运营状况报告和工作计划；10. 向公司执行董事提交担保业务所属部门负责人的任用、薪酬、待遇以及解聘建议，按决策程序实施决策；11. 对担保业务日常事务进行管理，对各部门经理的工作进行布置、指导、检查监督、评价和考核管理，签发与其职责权限相对应的业务文件；12. 内部协调公司各部门与公司内部其他业务部门、职能部门的协作关系；13. 外部协调相关政府、银行、行业协会、合作伙伴等联系协调工作。
德勤咨询业务服务介绍
• 消费品行业 全球 2 大软饮料公司之一 全球 4 大酿酒厂中的 3 家 全球 4 大烟草公司中的 3 家 全球 30 大消费品公司中的 20 家 全球 50 大零售商中的 32 家
• 金融服务行业 全球 20 大银行中的 13 家, 包括美国 50 大银行中超过 50%的银行 全球 15 大证券公司中的 12 家, 包括美国 25 大证券公司中的 80% 全球 20 大保险公司中的 11 家, 包括美国 100 大保险公司中超过 50%的公司 20 大资产管理公司中的 85%
• 公共部门 美国、英国、德国、意大利、挪威、法国、澳大利亚、新西兰、南非和日本的联邦和国家 政府部门 美国 50 个洲政府中的 44 个，哥伦比亚区和波多黎哥 加拿大 13 个省中的 7 个 北美洲最大的 19 个城市
几十个郡县、学校园区和地方政府实体 • 房地产
房地产 IT 公司前 50 位中的 27 家（按市场资本排列） 10 大零售房地产 IT 公司中的 9 家 25 家产业和办公室房产 IT 中的 14 家 20 家公寓房产 IT 中的 11 家 50 大房地产开发商中的 18 家 10 大工程和建筑公司中的 4 家（按综合运营收入排列） 10 大酒店运营商中的 8 家 20 大财产管理公司中的 2 家 • 运输 根据服务的财富 500 强和财富 1000 强中运输行业客户的年收益总和，德勤领先于其竞 争对手，排名第一。
公司组织架构和部门职能说明
董事会（董事长）总经理1建筑1报批报建接待1专员1水电2设计部6 策划部5 总工程师1工程副总1董事长助理1常务副总经理1办证1保安10土建6策划1招商专员销售员机电2开票1营销副总1行政副总1签约2收款1会计1合同文员资料1XXXXX 组织机构图97景观2保安部11 财务部5财务总监1保洁4后勤2出纳1司机5工程管理部10招投标委员会成本控制部6 招商部8营销总监1装饰1土建 2销售部14 法务1文秘1档案1平面设计文案2水电1结构1行政部8 办公室9人力资源部2开发部2招商总监1公司组织架构和部门职能说明部门职能说明销售部1.从事公司产品定位、营销、对外宣传策划工作，并协助总经理制定企业销售战略目标。
2.负责各阶段销售计划的编制、分析、评估、检查、指导、监督工作。
3.参与公司投资项目前期策划工作、前期设计工作。
4.从事新产品、新业务研发工作。
5.从事公司商业地产运作模式化研究。
从事公司产品标准化研究工作。
6.负责公司营销资源整合工作。
7.公司领导交办的其他工作。
策划部1.对外代表公司负责项目的策划、定位、宣传、广告创意设计工作。
2.负责公司产品品牌及公司品牌推广和管理工作。
3.研究、策划、制订、建设、推行公司企业文化。
4．进行区域市场及产品调研与分析工作。
负责投资项目信息的收集，并撰写可行性分析报告。
5. 参与公司投资项目评估工作、谈判工作。
6. 公司领导交办的其他工作。
招商部1.从事公司产品定位、招商、对外宣传策划工作，并协助总经理制定企业招商战略目标。
2.负责各阶段招商计划的编制、分析、评估、检查、指导、监督工作。
3.对外代表公司负责项目的招商宣传、策划、接洽谈判工作。
4.进行区域市场及产品调研与分析工作。
5.负责公司商业项目的招商、谈判工作。
6.参与公司投资项目前期策划工作、前期设计工作。
7.从事新产品、新业务研发工作。
8.从事公司商业地产运作模式化研究。
从事公司产品标准化研究工作。
9.负责公司政府、商业管理资源的整合工作。
德勤财务尽职调查指导手册
尽职调查工作指引目录1概述 (3)2 公司基本情况 (3)2.1 设立与发展历程32.2 组织结构、公司治理及内部控制42.3 同业竞争与关联交易62.4 业务发展目标72.5 高管人员调查72.6 风险因素及其他重要事项83 业务与技术情况 (9)3.1 行业及竞争概况93.2 采购情况103.3 生产情况113.4 销售情况123.5 技术及研发情况134 财务情况 (14)4.1 财务报告及相关财务资料144.2 会计政策与会计估计144.3 财务比率分析144.4 与损益有关的项目154.5 与资产状况有关的项目164.6 现金流量194.7 纳税情况191概述本工作指引作为尽职调查工作的参考性文件，需要根据不同公司的具体情况，并结合调查人员的工作经验进行分析使用。
本工作指引需配合尽职调查相关工作表格一起使用，包括会计科目分析底稿、关联交易及往来统计表、或有事项统计表以及土地房产统计表。
2 公司基本情况2.1 设立与发展历程设立的合法性取得公司设立时的政府批准文件、营业执照、公司章程、合资协议、评估报告、审计报告、验资报告、工商登记文件等资料，核查其设立程序、工商注册登记的合法性、真实性。
历史沿革情况查阅公司历年营业执照、公司章程、工商登记、工商年检等资料，了解其历史沿革情况。
股东出资情况了解公司名义股东与实际股东是否一致。
关注自然人股东在公司的任职情况，以及其亲属在公司的投资、任职情况。
查阅股东出资时验资资料，调查股东的出资是否及时到位、出资方式是否合法，是否存在出资不实、虚假出资、抽逃资金等情况。
核查股东是否合法拥有出资资产的产权，资产权属是否存在纠纷或潜在纠纷，以及其出资资产的产权过户情况。
对以实物、知识产权、土地使用权等非现金资产出资的，应查阅资产评估报告；对以高新技术成果出资入股的，应查阅相关管理部门出具的高新技术成果认定书。
主要股东情况了解股东直接持股和间接持股的情况。
主要股东的主营业务、股权结构、生产经营等情况；主要股东之间关联关系或一致行动情况及相关协议；主要股东所持公司股份的质押、冻结和其它限制权利的情况；控股股东和受控股股东、实际控制人支配的股东持有的公司股份重大权属纠纷情况；主要股东和实际控制人最近三年内变化情况或未来潜在变动情况。
德勤财务架构分析报告(3篇)
第1篇一、前言德勤（Deloitte）作为全球领先的审计、咨询、税务和财务顾问公司之一，其财务架构的稳定性、高效性和可持续性一直是业界关注的焦点。
本报告旨在对德勤的财务架构进行深入分析，以期为投资者、合作伙伴和利益相关者提供有益的参考。
二、德勤财务架构概述德勤财务架构主要包括以下几个方面：1. 资产结构德勤的资产结构主要包括流动资产、非流动资产和无形资产。
流动资产主要包括现金、应收账款和存货等，主要用于支持日常经营活动。
非流动资产主要包括固定资产、投资性房地产和长期投资等，主要用于支撑公司长期发展。
无形资产主要包括商誉、专利、商标等，为公司带来竞争优势。
2. 负债结构德勤的负债结构主要包括流动负债和非流动负债。
流动负债主要包括应付账款、短期借款和应付工资等，主要用于满足短期资金需求。
非流动负债主要包括长期借款、应付债券和长期应付款等，主要用于支持公司长期发展。
3. 股东权益结构德勤的股东权益结构主要包括实收资本、资本公积、盈余公积和未分配利润等。
实收资本为公司注册资本，反映股东对公司投资的真实情况。
资本公积和盈余公积主要用于公司扩大再生产和应对风险。
未分配利润为公司历年累积的利润，可用于分配股利或留存公司。
三、财务架构分析1. 盈利能力分析德勤的盈利能力在业界处于领先地位。
以下从几个方面进行分析：（1）营业收入：德勤的营业收入持续增长，主要得益于其全球化战略的实施和业务领域的拓展。
（2）毛利率：德勤的毛利率较高，表明公司具有较强的成本控制能力。
（3）净利率：德勤的净利率稳定，表明公司具有较强的盈利能力。
2. 偿债能力分析德勤的偿债能力较强，以下从几个方面进行分析：（1）流动比率：德勤的流动比率较高，表明公司具有较强的短期偿债能力。
（2）速动比率：德勤的速动比率较高，表明公司具有较强的短期偿债能力。
（3）资产负债率：德勤的资产负债率较低，表明公司财务风险较低。
3. 运营能力分析德勤的运营能力较强，以下从几个方面进行分析：（1）存货周转率：德勤的存货周转率较高，表明公司存货管理较为高效。
德勤企业组织结构和部门职能
区域化பைடு நூலகம்根据区 域特点，制定差 异化战略
德勤企业组织结构演变历程
组织结构演变
德勤企业组织结构演变的影响
添加标题
添加标题
德勤企业组织结构演变的原因
添加标题
添加标题
德勤企业组织结构演变的趋势
部门职能划分
审计部门：负责财务 审计、内部控制审计、
风险管理审计等
税务部门：负责税务 筹划、税务申报、税
务咨询等
社会责任：关注企业社会责任，提高企业形 象和竞争力
未来部门职能的调整方向
数字化：加强数字化能力，提高工作效率 创新：鼓励创新，推动业务发展 客户导向：以客户需求为导向，提高客户满意度 跨部门协作：加强跨部门协作，提高团队协作能力 人才培养：加强人才培养，提高员工素质和技能
未来组织结构与部门职能的融合与优化
主要业务：公司 法、合同法、知 识产权法等
部门设置：律师、 法务专员、行政 人员等
工作流程：接受 咨询、审查合同、 代理诉讼等
公关部门
职责：负责企业形 象宣传、危机公关、 媒体关系管理等
工作内容：策划公 关活动、撰写新闻 稿、处理媒体采访 等
部门架构：包括公 关经理、公关专员 、媒体关系经理等 职位
德勤企业组织结构和部门 职能
目录
单击此处添加文本 德勤企业组织结构概述 德勤企业部门职能概述 德勤企业核心部门职能 德勤企业其他部门职能
德勤企业组织结构和部门职能的关系
职能型组织结构：按照职能 划分部门，如财务、人力资 源、市场等
组织结构类型
事业部型组织结构：按照业 务领域划分部门，如汽车、 金融、医疗等
运营部门
负责公司日常运营管理，包括财务、人事、行政等 制定公司运营计划，确保公司业务正常开展 负责公司内部沟通协调，确保各部门之间高效协作 负责公司外部关系维护，包括客户、供应商、政府等
德勤公司概况简介
非洲-中东 37国家-74办公室
亚太地区 29国家-110办公室
德勤在全球140个国家和地区设立了722个机 构，拥有169,000名专业从业人员
来源: 肯尼迪信息2010-2013 ©
全球业务能力
• 2009年营业额261亿美元，是最大的专业公司之一。德勤的 业务收入年平均增长率超过10%
• 正在为全球500强中的超过3/4的公司提供服务 • 客户包括全球最大的高科技企业、施工企业、物流企业、最
的证券公司，IB与M最大的软件凯公捷司 …
埃森哲
安永
30
25
20
15 9.9
10
年收入(10亿美元) 11.2 12.4 12.5 15.1 16.4 18
27.4 26.1 23.1 20
5
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 6
成立于1833年的德勤，是目前全球最大的专业服务机构之一。在中国，德勤在十 五个城市设立办事处，拥有逾10000名专业人员……
1 德德企勤业勤管(咨D“ “理e询l根G与oi专a业t据tre务注t)肯流n是于e程在尼“r优审迪最化战计2、、新略0信管执报1息理0行技告咨年术询、评最咨、财估询财新务、务德报财相/税勤务告关务和为咨经，税询全验务德方咨球、面勤询变领全是服球革先务全最；管的大球客理的O户排专，r包业a名以括c型大第l及服e型业务咨跨公务国询司的企需，服业管要提、务理供与大商世咨系型界”国统询顶有实尖公企水施业司准，的的”同整审时计合还、”
了最新技术和培训，确保随时可以为客户提供高质量的专业服务。
60
麦肯锡
罗兰贝格
BCG
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管理客户报价 销售完成
供应部
生产部
原材料和 服务的采
购
产品生产
产品配套 服务
运 输 、仓 储
客户服 务
制定并执行采 购 策略
制定生产策略
制定服务策略
制定运输网络和 供应策略
提供客户培训
制定采购政策 、管理采购文
件
制定供应商选 择标准
与供应商签订 合同并维持关
系
采购原材料和 服务
验收原材料和 服务
向供应商付款
技术和工艺的研究 开发
预测订单数量
进行市场和客户研 究
广告、促销管理和 销售服务
分析客户信用 产品调度发运
用选定的工艺进行 新产品开发的试验
制定产品价格
开发票并回收货 款
评估并制定 新产品计划
开发新产品
销售人员报酬及激 励
建立并维护客户关 系
开发并确定客户需 求
新产品上市的计划 、新闻发布 及试
销
现有产品的调整计 划及实施
织
结
构
设
战略
计
方 法
结构
流程
企业价值
奖励激励
人力资本
企业文化
5
组 织
企业的经营特点决定业务管理流程
结 构 经 营 (业 务 管 理 )流 程
设新 产 品 和 计服 务 的 开
发
市场策划 和产品销
售
订单管理
原材料和 服务的采
购
产品生产
产品配套 服务
产品运输 、仓储和
发运
方 辅 助 (业 务 管 理 )流 程
法经 营 计 划 和业绩管 理
控制和风 险管理
决策支持 和会计核
算
人力资源 的招聘、 开发、培
养
信息资源 管理
资产管 理
资本性 支出管
理
客户服 务
后勤服 务管 理
创新系统 客户服务系统 价值增值链 财务管理 业绩评估
6
变革管理 技术战略 网络资源 资本支出 战略
流程中相近似的经营管理活动构成部门
组
岗位与
案 授权 例 分 人员构成 析 一 考核与
激励
信息传递
部 室 内 因 人 设 岗 ， 岗 位 职 责 划 分 不 清； 岗位责权不对等，没有建立清晰的授权体系和 授 权 层 次； 对中层和子公司授权不足，有相应的职能部门 但无相应的决策权限
公司管理层由工厂管理人员和工程技术 人员 组 成，管理经验和管理知识欠缺； 工 作主导性 积极性不足，被动等待上级交代 任务 发展阶段及作用不同的业务单位采用同样 模 式考核业绩，没有区分业务差异； 考核结果与晋升、处罚无关，与不激励不挂 钩； 缺乏人才培养与公司战略协调的的计划 没有规范的沟通渠道，部门间的信息传递不 畅 ，造 成 管 理 层 得 到 的 信 息 和 反 馈 不 一 致 ， 员 工又得不到对指令明确、及时的解释
计
总部直接控制子公司的经营
加强子公司间协调
方
法
总部提供集中化的服务/职能管理
11
发展和执行公司总战略
组织结构设计工作步骤
12
工作步骤
技术
人员
诊断
确 立目
优 化
标
设
现阶段工作
计
结构
13
实 施
流程
案例分析
14
诊 断 -- ABC 公 司 管 理 组 织 结 构 现 状
案 例 分 析 一
15
诊 断 --法 人 治 理 结 构 的 主 要 问 题*
织
结
经营单位
构
设
计
采购
制造
销售
方
法
7
结 构 优 化 --业 务 管 理 流 程 与 部 门 结 构 及 职
组责
织 技术部
销售部
结 构 设 计 方 法
新产品/服 务的开发
市场策划 与产品销
售
制定产品策略
制定市场营销和销 售计划
订单管理
客户询价、订单 处理和合同签订
研究、分析、确定 市 场 /客 户 要 求
企业组织结构和部门职能
德 勤 咨 询 (上 海 ) 有 限 公 司 北京分公司
1
目
录
组织结构设计方法 组织结构设计工作步骤 案例分析 变革管理
2
组织结构设计方法
3
组织结构与流程的关系
组
织
组织结构
结
人力资源管理
信息系统
构
新产品研究和开发
设
计
方
法
4
健全合理的流程和结构对增加
组
企业价值起着关键的作用
产品包装
建立、跟踪、管 理进出库文件及
过程
管理产品档案及处 理
8
结 构 优 化 --业 务 管 理 流 程 与 部 门 结 构 及 职
组责
织 发展部
结
经营计划
构
和业绩管 理
设
制定经营战略
计 经营计划
方
法
பைடு நூலகம்
监督经营业绩
改善经营业绩
计划、监督并 改善业绩质量
财务部
人事部
发展部 子公司 施工部 总
控制和风 险管理
董事会决策所需的信息不能准确 及时 、有 效 汇 总 提 炼 ， 决 策 客 观 性 和 可行性得不到保障
*法人治理结构的优化设计不在此 项目范围
16
诊 断 -- 管 理 结 构 的 主 要 问 题
部门设置 与职责
部门的职责界定不明确，部门间职责存在重 叠、交叉和真空； 部门间的横向协作、制约功能较差
生产计划 排产
订单调整和生产 档案
产品生产 机动原料采购
服务需求和能力 调整
服务时间安排
提供服务
保证质量和服务 到位
供应需求和能力 调整
制定原料控制策 略
储存、运输并管 理库存
处理不合规格原 料
客户问询管理
提供现场服务和 支持
处理客户退货、 保单及折扣
管理客户文件
工艺控制和产品 质量管理
处理废弃和有害 原料
交易流程管理 总帐管理
结帐
税收管理 财务风险管理 公司风险管理 实施内部、外
部审计
决策支持 和 财务管
理
人力资源 的招聘 、 选拔 、培
养
资产核算
项目核算
成本分摊与 成本分析
客户与产品 盈利性分析 财务报告并 财务报表分析
流动性管理
计划、组织人 力资源
管理职位空缺 与招聘新员工
员工培训
向员工提供指 导，领导并听
董事会
结构设
置
人员构
案成
例 分
考核激励
析
一
信息传 递
董事会结构不合理，未设非执行 董事，独立董事的比例偏低
董事会与经理会高度不一，董事长 兼任总经理，执行董事兼任公司副 总的模式使董事会和经理会的角色 经常混淆，董事会无法对高级管理 层实施有效监督 没有建立对董事会成员的绩效考 核与 激 励 制 度
结构
计划、进行设 施维修并做出
记录
计划、实施并 维护数据库结
构
计划、实施并 维护计算机硬
件结构
实施工厂维修 维修原因分析
项目计划 项目安排 项目实施
公司对外联络 管理
制定员工交 流制度并进
行管理
提供法律/ 法 规影响服务
计划、实施年 并维护环境与
安全
风险管理
税收计划
财务政策与 会计政策
员工福利管理
计划、实施并 维护计算机信
取反馈
计划和管理预算
薪酬管理
资本结构管理
奖励制度及留 住优秀人才
信息资 源管 理
资产管 理
资本性 支出管
理
管理支 持服务
制定信息资源 工厂维修、保 项目方案与可 行政服务管理
需求计划
管资料文档
行性研究
制定信息技术 制定工厂房维
战略
修计划
计划、实施并 维护信息网络
结构
维修时间安排
计划、实施并 维护应用系统
息系统动营
提供信息用户 支持
9
企业生命周期导致不同程度分权
组
织
结参
构 设
与 战高 略
随 着 子 公 司 的 成 熟， 总 部 的 权 力 逐 步 下 放
总部集中控制
计 方
和 财 务
法
计 划
分权
制
定
的
程 度低
总部审查、通过最终决议
初期
成熟期
子公司从创立走向成熟 10
总部提供价值的四种类型
组
织
结
构
设