对ERP的理解1
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4、MRPII理论(Manufacturing Resources Planning)。 80年代计算机网络技术发展，企业内部信息得到充分共享，MRP的 各子系统也得到了统一，形成了一个集采购、库存、生产、销售、工程 技术等为一体的子系统。 于是发展了MRPII理论（1977年美生产管理专家Oliver Wight提 出）。 5、ERP的产生(Enterprise Resource Planning)。 到了90年代，市场竞争进一步加剧，企业竞争的空间和范围进一步 扩大，80年代主要面向企业内部资源全面管理的思想随之逐步发展成为
操作层
第五层
车间作业及采购计划[1周]
1、最高层：企业经营规划（Business Plan） 该规划是企业总目标的具体体现。5年计划，长远规划。 本身又包括三层：企业战略规划、企业经营规划、企业销售计划。
2、生产计划大纲（Production Plan） 在未来的1~3年内，年度大纲，生产计划大纲。
不同的业界，因所处视角不同，对ERP的理解也不同。 IT界认为，ERP是一种软件产品；管理界认为，ERP是一种管理思 想；制造企业界认为，ERP是一种管理系统。 综上所述：ERP是建立在信息技术基础上，以先进的、系统化的企 业管理理念，将企业各个方面的资源充分调配和平衡，为企业决策层、 管理层和操作层提供解决方案，使企业在激烈的市场竞争中赢得竞争。
5、 车间作业及采购计划（Shop Floor Control） 该计划处于ERP的最底层，也是基础层。它由根据MRP生成的制
造订单和采购订单来编制工序排产计划和采购计划。
第四、五层属于微观计划层次。
基本条件：
ERP系统实施成功有二个基本条件：一个是合适的软件，另一个是 有效的实施方法。
其中有效的实施方法大致上可归纳为十个方面的内容： 一、高级管理层的支持和承诺； 二、有一支既懂管理又精通软件的实施和咨询队伍； 三、管理信息系统项目范围的重申和监督； 四、管理信息系统项目小组的组成； 五、管理信息系统项目工作的深入程度； 六、详细可行的项目计划； 七、详细可行的项目持续性计划； 八、项目必须有适当的资源； 九、“经验总结”，所有有关部门的质量管理评估； 十、项目从建模、测试、试运行到正式投入运行的转换管理。
行相应的预测，管理和控制活动。 它侧重于财务计划、控制、分析和预测。 财务分析：提供查询功能和通过用户定义的差异数据的图形显示进
行财务绩效评估，帐户分析等。 财务计划：根据前期财务分析做出下期的财务计划、预算等。 财务决策：财务管理的核心部分，中心内容是作出有关资金的决
策，包括资金筹集、投放及资金管理。
大库存量（IM）； 安全库存量（IS）；物料消耗速度（D）。——R、Q为待
计算参数。
2、 时段式MRP(Material Requirements Planning)。 到60年代随着计算机系统的发展，使得短时间内对大量数据进行复
杂运算成为可能。于是人们提出了MRP理论，即Material Requirement Planning。
ERP的控制与计划 计划是为达到一定的目标而制定的行动方案；控制是为保证计划的
完成而采取的措施。二者相辅相成。是ERP的核心。
层次：
企业经营计划[5~7年]
第一层
决策层
生产计划大纲（资源需求计划）[1~3年] 第二层
第三层 主生产计划（粗能力计划）[3~18周]
管理层
第四层 物料需求计划（能力需求计划）[3~18周]
美国加特纳（Garter Group Inc.）咨询公司最早提出了ERP的概念。 与MRPⅡ相比，ERP更加面向全球市场，功能更为强大，所管理的企业 资源更多，支持混合式生产方式、管理覆盖面更宽。
ERP是站在全球市场环境下，从企业全局角度对经营与生产进行计 划的方式；是制造企业的综合的集成经营系统。
它能够帮助管理者对目前固定资产的现状有所了解，并能通过该模 块提供的各种方法来管理资产，以及进行相应的会计处理。 6、多币制模块
这是为了适应当今企业的国际化经营，对外币结算业务的要求增多 而产生的。多币制将企业整个财务系统的各项功能以各种币制来表示和 结算，且客户订单、库存管理及采购管理等也能使用多币制进行交易管 理。 7、工资核算模块
对ERP的理解
我的这一份对ERP的理解的报告，资料来源于在网上搜索的资 料、书本上的知识，再加上一些自己的理解而最终写成的。从ERP的 概述、发展过程、主要功能、基本条件、如何实施、注意事项这六方 面进行一些理解与分析。
概述:
企业资源计划 Enterprise Resource Planning (ERP) 是在MRP II 的基 础上，通过反馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需要和企业内 部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需要 进行经营管理的一种全新的管理方法。
是指企业应收的由于商品赊欠而产生的正常客户欠款帐。 3、应付帐模块
计里的应付帐是企业应付购货款等帐，它包括了发票管理、供应商
管理、支票管理、帐龄分析等。 4、现金管理模块
它主要是对现金流入流出的控制以及零用现金及银行存款的核算。 在ERP中提供了票据维护、票据打印、付款维护、银行清单打印、付款 查询、银行查询和支票查询等和现金有关的功能。 5、固定资产核算模块
第一、二层属于宏观计划，制定经营战略目标层次。
3、主生产计划（Master Production Schedule） 该计划以生产计划大纲为依据，以物料的独立需求和非独立需求
的大部件为对象，按时间段计划企业应生产的最终产品的数量和交货 期，并在生产需求与可用资源之间做出平衡。
MPS的的编制依据是需求管理中的各种需求，如未交付订货、可 利用材料、领导的策略和目标等。
第六，通过培训和制定制度，提高员工素质，保证系统的正常运 行。
怎样有效利用和管理整体资源的管理思想。 在ERP发展历程中，各阶段具有“向上兼容性”。
主要功能：
基本概述： 由于各个ERP厂商的产品风格与侧重点不尽相同，因而其ERP产品
的模块结构也相差较大。 ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三
大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的MIS。 在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容： 生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和
背景： “全球化”的经营方式；“信息化”的管理手段；“知识化”的核心竞争
力。
带来效益（直接）： 1. 库存下降30%~50%。使一般用户的库存投资减少1.4~1.5倍，库存 周转率提高50%。 2. 延期交货减少80%。准时交货率平均提高55%，误期率平均降低 35%。 3. 采购提前期缩短50%。 4. 停工待料减少60%。因为零件供应及时准确。 5. 制造成本降低12%。
如何实施：
第一、要知己知彼，选好软件。 选择ERP软件必须遵循以下四个步骤：理解ERP原理、分析企业需
求、选择软件、选择硬件平台、操作系统和数据库。 前两项是为了做到“知己”，后两项是为了做到“知彼”，只有知己知
彼，才能选好软件，做到百战不殆。 企业选择软件，不必追究其是否为真正的ERP软件，选择软件功能
（一）会计核算 会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中
的变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付帐、现金、固定资产、 多币制等部分构成。 1、总帐模块
它是整个会计核算的核心，应收帐、应付帐、固定资产核算、现金 管理、工资核算、多币制等各模块都以其为中心来互相信息传递。 2、应收帐模块
财务管理（会计核算、财务管理）。 这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很
好的整合在一起来对企业进行管理。另外，要特别一提的是，随着企业 对HRM重视的加强，已经有越来越多的ERP厂商将HRM纳入了ERP系 统的一个重要组成部分。
财务管理模块企业中，清晰分明的财务管理是极其重要的。所以， 在ERP整个方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的财务模块与一般的 财务软件不同，作为ERP系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应 的接口，能够相互集成。比如：它可将由生产活动、采购活动输入的信 息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过 程，几乎完全替代以往传统的手工操作。一般的ERP软件的财务部分分 为会计核算与财务管理两大块。
也不能按企业的大小来区分，而要根据企业的产品特点、生产组织方
式、经营管理特点的不同来选择适用的软件。
第二，制定具体的量化目标。 ERP项目如果没有统一的目标，或者是太抽象即没有具体的、量化 的、可考核的目标，就没有办法在系统实施完后进行对比和评判。在实 施ERP时不能再实行粗放式管理，否则会埋下不成功的潜在危机。 第四，做好业务流程重组。 必须以企业目标为导向调整组织结构、必须让执行者有决策的权 力、必须取得高层领导的参与和支持、必须选择适当的流程进行重组、 必须建立通畅的交流渠道、组织结构必须以目标和产出为中心而不是以 任务为中心。 第五，有针对性地实施ERP，解决企业管理瓶颈。 一个完整的ERP系统是一个十分庞杂的系统，它既有管理企业内部 的核心软件MRP—Ⅱ，还有扩充至企业关系管理（客户关系管理CRM 和供应链管理SCM）的软件；既有管理以物流/资金流为对象的主价值 链，又有管理支持性价值链——人力资源、设备资源、融资等管理，以 及对决策性价值链的支持。 任何一个企业都不可能一朝一夕就可实现这一庞大的系统。每个企 业都有自己的特点和要解决的主要矛盾，需要根据自身实际情况确定实 施目标和步骤。
自动进行企业员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计 提。 8、成本模块
它将依据产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行产品的各种 成本的计算，以便进行成本分析和规划。还能用标准成本或平均成本法 按地点维护成本。
（2） 财务管理 财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进
基本任务：（1）从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物 料的需求量和需求时间。
（2）根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产生产 的时间。
3、 闭环MRP。 随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及，MRP的理论范畴
也得到了发展，在70年代为解决采购、库存、生产、销售的管理，发展 了生产能力需求计划、车间作业计划以及采购作业计划理论。采用“计 划-执行-反馈”的管理模式。
6. 管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%~15%。
发展过程：
1、 订货点法（Order Point Method）。 在40年代，计算机系统还没有出现，为了解决库存控制问题，人
们提出了订货点法。 OPM是一种使库存量满足安全库存的一种库存补充办法。 涉及6个参数：订货点（R）；订货量（Q）；订货提前期（L）;最
该计划一般由企业计划部门编制。
第Fra Baidu bibliotek层是宏观--微观的过渡层次。
4、 物料需求计划（Material Requirement Planning） MRP是根据物料清单数据、库存数据和主生产计划来模拟未来
库存状况和预计未来缺件的一组技术。 流程：根据主生产计划对 的需求数量和交货期，推导出构成产品
的零部件及材料的需求数量和需求日期，直至导出自制零部件的制造 订单下达日期和采购件的采购订单发放日期，并进行需求资源和可用 能力之间的进一步平衡。
操作层
第五层
车间作业及采购计划[1周]
1、最高层：企业经营规划（Business Plan） 该规划是企业总目标的具体体现。5年计划，长远规划。 本身又包括三层：企业战略规划、企业经营规划、企业销售计划。
2、生产计划大纲（Production Plan） 在未来的1~3年内，年度大纲，生产计划大纲。
不同的业界，因所处视角不同，对ERP的理解也不同。 IT界认为，ERP是一种软件产品；管理界认为，ERP是一种管理思 想；制造企业界认为，ERP是一种管理系统。 综上所述：ERP是建立在信息技术基础上，以先进的、系统化的企 业管理理念，将企业各个方面的资源充分调配和平衡，为企业决策层、 管理层和操作层提供解决方案，使企业在激烈的市场竞争中赢得竞争。
5、 车间作业及采购计划（Shop Floor Control） 该计划处于ERP的最底层，也是基础层。它由根据MRP生成的制
造订单和采购订单来编制工序排产计划和采购计划。
第四、五层属于微观计划层次。
基本条件：
ERP系统实施成功有二个基本条件：一个是合适的软件，另一个是 有效的实施方法。
其中有效的实施方法大致上可归纳为十个方面的内容： 一、高级管理层的支持和承诺； 二、有一支既懂管理又精通软件的实施和咨询队伍； 三、管理信息系统项目范围的重申和监督； 四、管理信息系统项目小组的组成； 五、管理信息系统项目工作的深入程度； 六、详细可行的项目计划； 七、详细可行的项目持续性计划； 八、项目必须有适当的资源； 九、“经验总结”，所有有关部门的质量管理评估； 十、项目从建模、测试、试运行到正式投入运行的转换管理。
行相应的预测，管理和控制活动。 它侧重于财务计划、控制、分析和预测。 财务分析：提供查询功能和通过用户定义的差异数据的图形显示进
行财务绩效评估，帐户分析等。 财务计划：根据前期财务分析做出下期的财务计划、预算等。 财务决策：财务管理的核心部分，中心内容是作出有关资金的决
策，包括资金筹集、投放及资金管理。
大库存量（IM）； 安全库存量（IS）；物料消耗速度（D）。——R、Q为待
计算参数。
2、 时段式MRP(Material Requirements Planning)。 到60年代随着计算机系统的发展，使得短时间内对大量数据进行复
杂运算成为可能。于是人们提出了MRP理论，即Material Requirement Planning。
ERP的控制与计划 计划是为达到一定的目标而制定的行动方案；控制是为保证计划的
完成而采取的措施。二者相辅相成。是ERP的核心。
层次：
企业经营计划[5~7年]
第一层
决策层
生产计划大纲（资源需求计划）[1~3年] 第二层
第三层 主生产计划（粗能力计划）[3~18周]
管理层
第四层 物料需求计划（能力需求计划）[3~18周]
美国加特纳（Garter Group Inc.）咨询公司最早提出了ERP的概念。 与MRPⅡ相比，ERP更加面向全球市场，功能更为强大，所管理的企业 资源更多，支持混合式生产方式、管理覆盖面更宽。
ERP是站在全球市场环境下，从企业全局角度对经营与生产进行计 划的方式；是制造企业的综合的集成经营系统。
它能够帮助管理者对目前固定资产的现状有所了解，并能通过该模 块提供的各种方法来管理资产，以及进行相应的会计处理。 6、多币制模块
这是为了适应当今企业的国际化经营，对外币结算业务的要求增多 而产生的。多币制将企业整个财务系统的各项功能以各种币制来表示和 结算，且客户订单、库存管理及采购管理等也能使用多币制进行交易管 理。 7、工资核算模块
对ERP的理解
我的这一份对ERP的理解的报告，资料来源于在网上搜索的资 料、书本上的知识，再加上一些自己的理解而最终写成的。从ERP的 概述、发展过程、主要功能、基本条件、如何实施、注意事项这六方 面进行一些理解与分析。
概述:
企业资源计划 Enterprise Resource Planning (ERP) 是在MRP II 的基 础上，通过反馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需要和企业内 部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需要 进行经营管理的一种全新的管理方法。
是指企业应收的由于商品赊欠而产生的正常客户欠款帐。 3、应付帐模块
计里的应付帐是企业应付购货款等帐，它包括了发票管理、供应商
管理、支票管理、帐龄分析等。 4、现金管理模块
它主要是对现金流入流出的控制以及零用现金及银行存款的核算。 在ERP中提供了票据维护、票据打印、付款维护、银行清单打印、付款 查询、银行查询和支票查询等和现金有关的功能。 5、固定资产核算模块
第一、二层属于宏观计划，制定经营战略目标层次。
3、主生产计划（Master Production Schedule） 该计划以生产计划大纲为依据，以物料的独立需求和非独立需求
的大部件为对象，按时间段计划企业应生产的最终产品的数量和交货 期，并在生产需求与可用资源之间做出平衡。
MPS的的编制依据是需求管理中的各种需求，如未交付订货、可 利用材料、领导的策略和目标等。
第六，通过培训和制定制度，提高员工素质，保证系统的正常运 行。
怎样有效利用和管理整体资源的管理思想。 在ERP发展历程中，各阶段具有“向上兼容性”。
主要功能：
基本概述： 由于各个ERP厂商的产品风格与侧重点不尽相同，因而其ERP产品
的模块结构也相差较大。 ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三
大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的MIS。 在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容： 生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和
背景： “全球化”的经营方式；“信息化”的管理手段；“知识化”的核心竞争
力。
带来效益（直接）： 1. 库存下降30%~50%。使一般用户的库存投资减少1.4~1.5倍，库存 周转率提高50%。 2. 延期交货减少80%。准时交货率平均提高55%，误期率平均降低 35%。 3. 采购提前期缩短50%。 4. 停工待料减少60%。因为零件供应及时准确。 5. 制造成本降低12%。
如何实施：
第一、要知己知彼，选好软件。 选择ERP软件必须遵循以下四个步骤：理解ERP原理、分析企业需
求、选择软件、选择硬件平台、操作系统和数据库。 前两项是为了做到“知己”，后两项是为了做到“知彼”，只有知己知
彼，才能选好软件，做到百战不殆。 企业选择软件，不必追究其是否为真正的ERP软件，选择软件功能
（一）会计核算 会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中
的变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付帐、现金、固定资产、 多币制等部分构成。 1、总帐模块
它是整个会计核算的核心，应收帐、应付帐、固定资产核算、现金 管理、工资核算、多币制等各模块都以其为中心来互相信息传递。 2、应收帐模块
财务管理（会计核算、财务管理）。 这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很
好的整合在一起来对企业进行管理。另外，要特别一提的是，随着企业 对HRM重视的加强，已经有越来越多的ERP厂商将HRM纳入了ERP系 统的一个重要组成部分。
财务管理模块企业中，清晰分明的财务管理是极其重要的。所以， 在ERP整个方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的财务模块与一般的 财务软件不同，作为ERP系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应 的接口，能够相互集成。比如：它可将由生产活动、采购活动输入的信 息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过 程，几乎完全替代以往传统的手工操作。一般的ERP软件的财务部分分 为会计核算与财务管理两大块。
也不能按企业的大小来区分，而要根据企业的产品特点、生产组织方
式、经营管理特点的不同来选择适用的软件。
第二，制定具体的量化目标。 ERP项目如果没有统一的目标，或者是太抽象即没有具体的、量化 的、可考核的目标，就没有办法在系统实施完后进行对比和评判。在实 施ERP时不能再实行粗放式管理，否则会埋下不成功的潜在危机。 第四，做好业务流程重组。 必须以企业目标为导向调整组织结构、必须让执行者有决策的权 力、必须取得高层领导的参与和支持、必须选择适当的流程进行重组、 必须建立通畅的交流渠道、组织结构必须以目标和产出为中心而不是以 任务为中心。 第五，有针对性地实施ERP，解决企业管理瓶颈。 一个完整的ERP系统是一个十分庞杂的系统，它既有管理企业内部 的核心软件MRP—Ⅱ，还有扩充至企业关系管理（客户关系管理CRM 和供应链管理SCM）的软件；既有管理以物流/资金流为对象的主价值 链，又有管理支持性价值链——人力资源、设备资源、融资等管理，以 及对决策性价值链的支持。 任何一个企业都不可能一朝一夕就可实现这一庞大的系统。每个企 业都有自己的特点和要解决的主要矛盾，需要根据自身实际情况确定实 施目标和步骤。
自动进行企业员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计 提。 8、成本模块
它将依据产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行产品的各种 成本的计算，以便进行成本分析和规划。还能用标准成本或平均成本法 按地点维护成本。
（2） 财务管理 财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进
基本任务：（1）从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物 料的需求量和需求时间。
（2）根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产生产 的时间。
3、 闭环MRP。 随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及，MRP的理论范畴
也得到了发展，在70年代为解决采购、库存、生产、销售的管理，发展 了生产能力需求计划、车间作业计划以及采购作业计划理论。采用“计 划-执行-反馈”的管理模式。
6. 管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%~15%。
发展过程：
1、 订货点法（Order Point Method）。 在40年代，计算机系统还没有出现，为了解决库存控制问题，人
们提出了订货点法。 OPM是一种使库存量满足安全库存的一种库存补充办法。 涉及6个参数：订货点（R）；订货量（Q）；订货提前期（L）;最
该计划一般由企业计划部门编制。
第Fra Baidu bibliotek层是宏观--微观的过渡层次。
4、 物料需求计划（Material Requirement Planning） MRP是根据物料清单数据、库存数据和主生产计划来模拟未来
库存状况和预计未来缺件的一组技术。 流程：根据主生产计划对 的需求数量和交货期，推导出构成产品
的零部件及材料的需求数量和需求日期，直至导出自制零部件的制造 订单下达日期和采购件的采购订单发放日期，并进行需求资源和可用 能力之间的进一步平衡。