保洁员考核指标及权重

保洁员考核评分标准

注：1、考核指标及权重为我们的初步设想，根据大家的实际工作经验，多提建议。

2、考核周期可分为周、月；季度汇总。

3、如有更好的考核、记录方法，应提出。

绩效考核指标的权重设计技巧

绩效考核指标的权重设计技巧展开全文导语：权重是一个绩效指标在总分中所占的比重，也是该指标在整个指标体系中重要性的体现。员工在一段工作时期内，所做的工作非常复杂，工作目标往往是复合的，要进行全面的绩效评估，就必须设定不同的绩效指标。这些绩效指标之间权重的分配也是绩效计划中应该涉及的。绩效指标的权重是对各项指标重要程度的权衡和评价，不同的权重会形成不同的评估结果。绩效指标的权重分配在一定程度上反映了企业在绩效领域的重心分配，能体现企业的价值导向，对员工的工作行为有一定的导向作用。因此，在设

计绩效指标权重时，管理者应充分体现企业的战略目标。设计指标权重的目的1．避免出现考核误差指标权重的确定突出了绩效目标的重点要项，不仅向员工指明了工作重点与努力方向，而且进行考核时，也为被考核人员指出了考核重点，避免避重就轻，导致考核结果不能如实反映考核对象的工作情况，出现考核结果不公平的现象。2．导向作用考核指标的权重在一定程度上显示了企业的战略导向与价值观念，对整个企业的发展都有重要的引导作用。 3．企业文化建设考核指标的权重分配在一定程度上体现了企业的文化与制度，最终也将影响企业文化的建设与发展。指标权重设计原则绩效指标的权重设计，基本上会根据具体岗位的工作性质和内容而有所不同，可以参考一定的原则。1．平衡分布原则一般而言，基层工作岗位的绩效指标在5～10个，每个指标的权重设定在5％～30％，不能过高或过低。如果某一项指标的权重过高，员工在工作中就会特别关注高权重指标，而忽视其他低权重指标；而如果权重过低，就不会引起员工的重视，这个指标就会被忽略，在评估中也就失去了它的价值。

各部门绩效考核表(KPI和_CPI)

生产中心KPI考核表指标名称权重（%）考核标准考核方式考核频度得分统计生产产值 15% 达到或超过公司既定目标万产量计划完成率 20% 达到100%（完成生产产量/计划总产量）产品质量合格率 15% 达到____% 安全事故发生率 10% 重大安全生产事故为0，一般性安全生产事故控制在____%以内劳动生产效率 10% 达到%生产部门产量/员工客户满意率 10% 无因生产进度或产品质量引起的客户不满培训计划完成率 10% 考核期内达到100% 员工管理 10% 考核期内员工流动率控制在____%以内,满意度达到%

销售中心KPI考核表指标名称权重（%）考核标准考核方式考核频度得分统计销售收入15% 考核期内销售收入达到____万元回款率15% 考核期内货款回收率达到____%（已回收款额/总合同款额）费用收益率10% 达到%（销售利润/ 各项销售费用总和）销售增长率10% 达到____%（销售额比上年同期增长比率）市场占有率10% 达到____%（公司市场销售份额/ 总市场销售份额）销售计划完成率5% 按时完成销售计划，达到% 市场信息收集及时、准确性 5% 开展市场调查，及时准确收集信息，形成市场调研报告客户增长率10% 达到%以上，（考核期内新增客户/原公司总客户）客户忠诚度5% 客户关系维护，客户满意率____%以上，客户流失率__%以下客户培训指导覆盖率 5% 考核期内达到____% 培训计划完成率5% 考核期内达到100% 员工管理5% 考核期内员工流动率控制在____%以内，满意率___%

物流中心KPI考核表指标名称权重（%）考核标准考核方式考核频度得分统计成本控制10% 同等条件下，降低采购成本采购总费用10% 做好费用的上报和审定，控制在预算之内采购质量达标率15% 达到____%（采购质量合格数/总采购数）采购及时性15% 采购及时，储备充足，能很好地满足生产采购计划完成率10% 采购计划合理有效，可行性强，完成率达到% 办公用品管理10% 办公用品采购、发放及时物流供应及时性10% 货物供应及时，调配合理，及时性达到%以上供应商开发维护5% 能不断开发采购渠道，并与供应商维护良好合作；做好供应商记录和归档；客户满意度5% 供货和服务及时，态度友好，使客户满意，达到___% 培训计划完成率5% 考核期内达到100% 员工管理5% 考核期内员工流失率控制在____%以内，满意率达到____%

行政管理部门量化考核指标

序号1 2 总经理办公室的绩效量化考核指标(供选择的考核指标 ) 考评项目及指标计分标准信息信息信息采信息采信息采必备条件考评指标权重采集者采集点集时间集方法集结果说明所需资源管理制度的制订与修在年度绩效考核前一周, 制度建设:按照年度档案年度数据督察员到档案室查证制度存订完成率达到 100% ,得督察计划完成有关管理制度室制度绩效考查证法档资料,或询问档案室管理人× %满分;由于工作人员责员或考的制订与修订工作,完存档资核前一或现场员,笔录存档情况, 采集考核任,每有一项制度未完核员成率 100%料周笔录法信息。数据查证法、现场笔录成,扣×分法见第五章五 -(一 )、 (三 ) 制度执行:对有关管高层主管对管理制度年度在年度绩效考核前一周, 理制度的执行进行监执行满意率达到×× %督察督察员对高层主管进行问卷高层绩效考问卷督、检查与指导,高层× %以上,得满分;满意率员或考调查,采集考核信息。调查问主管核前一调查法主管对管理制度执行的每降× % ,扣×分;满核员卷设计及调查方法见第五章周满意率达到×× %以上意率每增× % ,加×分五 -( 四 ) 续表序号考评项目及指标计分标准信息信息信息采信息采信息采必备条件考评指标权重采集者采集点集时间集方法集结果说明所需资源日程安排:根据每位在每月最后一周,督察员高层主管的周工作计高层主管满意率达到督察每月对高层主管进行满意率问卷划,协调安排好高层主高层问卷 3× %×× %以上,得满分;满员或考最后一调查,采集考核信息。满意率管各项活动,高层主管主管调查法意率每降× %,扣×分核员周＝满意与比较满意人数/问卷对活动安排的满意率达调查人数× 100%到×× %以上

企业管理部绩效考核指标

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目录企业管理部经理岗位业绩考核指标组成表 (3) 企业管理部质量管理室主管岗位业绩考核指标组成表 (6) 企业管理部质量管理室质量管理员岗位业绩考核指标组成表 (9) 企业管理部计划成本管理室主管岗位业绩考核指标组成表 (12) 企业管理部计划成本管理室工艺核算师岗位业绩考核指标组成表 (14) 企业管理部计划成本管理室内勤事务员岗位业绩考核指标组成表 (16)

企业管理部经理岗位业绩考核指标组成表指标类别考核指标信息来源考评人权重考评标准业绩指标编制各类生产计划有关计划直接上级25% 优良中差各类生产计划编制及时、合理、详细、有依据、可执行各类生产计划编制合理、可执行各类生产计划编制基本及时和合理各类生产计划编制不及时、不合理、无法执行拟订承包协议有关协议直接上级20% 优良中差有关信息收集及时、准确、全面，数据分析准确；承包合同条款严谨，可操作性强有关信息收集准确，对数据进行分析；承包合同条款明了，可操作有关信息收集不够充分；承包合同条款存在漏洞，但基本可操作承包合同拟订存在问题，部分条款难以操作监督、检查质量体系运行情况，提交质量体系运行报告有关报告直接上级15% 每年至少提交一份质量体系运行报告；由直接上级按照以下方面对报告考核：考核因素：报告上交及时（10分），报告数据准确（10分），内容全面（20分），问题分析（20 分），评判公正客观（20分），建议合理（20分）本项得分为：考评期内所有质量体系运行报告平均分数* 本项权重（20%）如考评期内未提交有关质量体系运行报告，则由直接领导根据本部门关于质量体系运行的有关工作，如质量月报表、质量例会纪要等，对此项评分提交部门工作报告有关报告直接上级10% 每半年提交一份部门工作报告；由直接上级按照以下方面对报告考核：

绩效考核指标权重的计算方法

在企业人力资源管理中,有许多涉及到权重的设置，如素质评价、绩效考核等。在一般的情况下，管理者都知道权重的重要性，但在设定权重时却往往会依凭自己积累起来的经验以及评价因素的定位来进行判断。事实上，这种确定权重的方式存在很强的主观性，在实践中会导致一些不必要的偏差。如何在设定权重时，既考量管理者多年来积累起来的经验判断，又科学客观地定位各评价因素，避免一些不必要的偏差，使评价结果更接近于实际情况呢？下面的几种方法，或许能给你带来一定的收获。一、简单排序编码法这种方法通过管理者对各项考评因素的重视程度进行排序编码，然后确定权重的一种简单的方法，需要管理者从过去的历史数据及个人的经验对各项考评项目作出正确的排序。比如在绩效考核过程中，某一职位有四个KPI的考评因素，分别为A，B，C，D，依企业的要求及目标设定者的经验，各项考评因素的重要性排序为B，D，C，A；然后再按照自然数顺序由大到小对其进行分配，分别为4，3，2，1。然后将权数归一化，最后结果为A：1/(4+3+2+1)=0.1；B：4/(4+3+2+1)=0.4C：2/(4+3+2+1)=0.2；D：3/(4+3+2+1)=0.3。这种简单排序编码法计算权数的方法简单，但也存在主观因素，存在一定的不合理性。但至少它比管理者单纯地依据自身经验进行设定的方式要客观一些。二、倍数环比法倍数环比法首先将各个考评因素随机排列，然后按照顺序对各项因素进行比较，得出各因素重要度之间的倍数关系，又称环比比率，再将环比比率进行统一转换为基准值，最后进行归一化处理，确定其最终权重。这种方法需要对考评因素有客观的判断依据，需要有客观准确的历史数据作为支撑。以上述四个因素为例，如下表。说明:表格第二行，0.3表示A的重要性是B的0.3倍；2表示B的重要性是C的2倍，0.55表示C的重要性是D的0.55倍；1表示D本身。第三行，是以D为基准进行的比率归一化，因C的重要性是D的0.55倍，因此取值为0.55*1=0.55；B是C的2倍，所以取值为0.55*2=1.1；以下类推。最终权重则以合计数为分母，各基准值为分子算出。这种倍数环比法决定权重的方法较为实用，计算也简单，由于有准确的历史数据作支撑，因此具有较高的客观科学性。三、优序对比法倍数环比法虽然较为实用，但事实上，许多企业的历史数据常常不能反映因素之间的客观关系，而且也有些因素不能用量化的形式进行计算。如何评定它们之间的重要程度呢？优序对比法通过各项因素两两比较，充分考虑各项因素之间的互相联系，从而确定其权重。首先需要构建判断尺度，一般情况下，重要程度判断尺度可用1,2,3,4,5五级表示，数字越大，表明重要性越大。当两个目标对比时，如果一个目标性为5，则另一目标重要性为0；如果一个目标为3，则另一个目标为2。仍以上述四个因素为例，进行说明。

部门绩效考核各项指标权重的确定

部门绩效考核各项指标权重的确定我们采用国内外广泛应用的层次分析法（AHP），来确定各个部门十个考核指标的权重。具体步骤如下： 1、财务部：（2）指标评判量化见“方法概述” （3）建立评判量表各指标代号如下：A—计划编制；B—成本费用控制；C—资金筹集管理；D—资产管理与资金调度；E—产品价格制定；F—财务报告；G—会计档案；H—内部审计；I—部门费用控制；J—部门协调

（4）指标权重计算：根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下： α1= 0.24 α2=0.24 α3= 0.11 α4=0.16 α5= 0.08 α6=0.04 α7= 0.02 α8=0.05 α9=0.02 α10=0.04 2、采购部：见“方法概述” （3）建立评判量表各指标代号如下：A—采购计划编制与实施；B—采购费用率；C—采购资金占用控制；D—采购物资合格率；E—市场分析与预测；F—供应合同管理；G—供应渠道管理；H—采购物资管理；I—部门费用控制；J—部门协调

根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下： α1= 0.18 α2=0.08 α3= 0.18 α4=0.26 α5= 0.12 α6=0.03 α7= 0.05 α8=0.03 α9=0.02 α10=0.05 3、行政事务部：（2）指标评判量化见“方法概述” （3）建立评判量表各指标代号如下：A—生活与公共设施基建管理；B—生活与公共设施日常管理；C—福利机构与经营实体管理；D—职工日常生活后勤服务；E—计划生育日常管理；F—治安管理；G—消防管理；H—绿化与环境卫生管理；I—部门费用控制；J—部门协调

绩效指标的权重设计

绩效指标的权重设计员工在一定时期的工作目标往往是多元的、综合的，需要进行全面的绩效评价，所以绩效目标往往不是一个。因此，绩效计划还应该包括各绩效指标间的权重或优先级。绩效指标权重反映企业重视的绩效领域，对于员工的行为有明显的引导作用。权重的设计应当突出重点目标，体现管理者的引导意图和价值观念，如本年度重视产品质量，则应该增加返修率、次品率、直通率等质量类指标的权重，“质量第一”的导向要体现在权重之中，但权重多少合适呢？对绩效指标的权重进行不同组合，可以得出迥异的评价结果。 1. 绩效指标权重设计的原则绩效指标的权重设计，大都是凭人为经验判定的，简单的操作都是业务部门建议，人力资源部审核。但其设计也不能太随意，可以参考一定的原则。 (1) 一般基层岗位的考核指标有5～10 个，而每一指标的权重一般设定在5%～30% 之间，不能太高，也不能太低。如果某指标的权重太高，可能会使员工只关注高权重指标而忽略其他；而如果权重过低，则不能引起他人的足够重视而使这个指标被忽略，那样的话，这个指标就没有意义了。 (2) 越是高层的岗位，财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是基层的岗位，流程类指标的权重就越小，而和岗位职责相关的工作结果类指标的权重越大。 (3) 对于多数岗位来说，根据指标“定量为主，定性为辅，先定量后定性”的制定原则，一般优先设定定量类指标权重，而且定量类指标总权重要大于定性类指标权重。 (4) 根据20/80 法则，通常最重要的指标往往只有两三个，如果有1个，那么其权重一般要超60% ；如果有2个，那么一般每个指标权重都在30% 以上；如果有3个，那么每个指标权重一般在20% 以上。 (5) 为了便于计算和比较，指标权重一般都为5% 的倍数，最小为5% ，太小就无意义了。 2. 绩效指标权重设计的方法设立指标权重的方法有主观经验法、等级排序法、对偶加权法、倍数加权法、历史环比法等。主观经验法就是依靠专家判断设定权重的方法，对决策者的能力要求很高，比较适合小规模的企业。等级排序法就是让评价者对指标的重要性进行排序，把排序结果换算成权重，操作简单，但也比较主观。对偶加权法是将各考评要素进行比较，然后将比较结果进行汇总，从而计算出权重的方法，指标不多的情况下，比等级排序法更加可靠。倍数加权法则是选择某个考评要素设为1，将其他要素和其进行重要性对比的方法。历史环比法适合延续性的指标，结合历史情况及当前目标进行调整。在实际操作中，用得最多的是采用等级序列法结合专家德尔菲法的方式来确定指标权重，因为这种做法比较简单易行。人力资源部可以请该岗位的任职者、上下游同事代表、直接主管、部门负责人、绩效经理和公司绩效委员会成员代表组成专家组，按如下步骤来进行。

如何做好绩效考核指标的量化工作

对于绩效考核指标的量化工作，zero也努力向各位学习着，考核之难，难于上青天呀。先抛抛自身理解吧，欢迎批评指正。zero对于整个绩效，都始终认为必须把握一个方向：绩效的目的是激励，是帮助员工成长。一切产生的效果与之相背离的操作都应该尽量避免。哪怕它在其他公司运作的很成功，在你的公司不适合那用它就是浪费，很简单的概括：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，是苦枳还是甜橘经过PDCA循环后自己就知道啦。所以只要昨天的话题中zero提到的沟通到位了，那么指标的量化，对于员工而言，就是什么是可以检查的部分，是他们需要全力以赴完成的指标以及他们需要尽量避免的错误，而这些是他们对自身能力的检查，也是让boss知道他们所作出的贡献点的途径。所以说第一关是沟通。那么说到这，就没有一套标准答案了，每个公司、每个部门、每个岗位都得仔细斟酌，按调查的实际情况去跟部门和岗位商定合适的指标量化，这关过了，zero觉得接下来的事就一马平川啦。记住，调查+商定。这件事情上，不是我说好你就觉得好，要大家好才是真的好。所以说第二关是调查。剩下的就只有操作的事啦，为了体现公平性和合理性，zero会去选用不同的操作方法，具体的操作方法三茅里的大神都有讲了，zero也就只有学习的份了。这里，zero喜欢用几个原则来整理自己的思路：一、所有指标要从战略规划中来；二、KPI指标而要符合SMART原则；三、不可量化的工作可转为可主观评价的行为；四、最终结果要反馈，不断修正；五、不合理的量化直接剔除，否则适得其反。一般来讲，zero都按这个秘笈来练功夫的，问题基本都能解决，能不能成为武林高手就看内力的深厚了——考核的度的把握和员工感情的关注。

11-绩效考核指标及其权重的选择

绩效考核指标及其权重的选择绩效考核存在的问题目前,绩效考核对企业的作用已得到了大多数企业的认可，但与此同时却走向了另一个极端：把绩效考核作为医治企业任何问题的良药，从而对绩效考核本身可能带来的问题认识不足。其实绩效考核不管是从技术方法上，还是从实施的各个环节上讲，都可能产生很多不利的影响。从一般意义上讲，绩效考核存在的问题主要体现在以下几个方面： 1、主观偏差。这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如考核量表设计不合理。这些都会造成考核结果不精确。 2、绩效标准难定。不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。比如对脑力劳动者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 3、绩效的影响因素难于消除。影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 4、考核的公平是相对的。尽管我们在实施绩效考核时会尽量作到公平，但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平，公平只可能是相对的。 5、结果流于形式。这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。或者干脆频繁考核，连过程都变得没有吸引力。这样的考核当然只会是形式上的考核了。 6、对人不对事。特别是在国有企业，这种情况太多了。这会造成考核后不仅没起到应有的激励、导向作用，反而引发了更多的不安定因素。可见，在进行绩效考核时如果不注意这些潜在的问题，其结果可能比不实施考核还要糟。因此，关于绩效考核有一种说法非常实在：考核实行的不好还不如不考核。但是企业不实行绩效考核

12种考核指标量化方法

12种考核指标量化方法——助力考核扎实落地 1．统计结果量化方法统计结果量化是指按照任务完成后的状况，直接给出数字化的任务结果，如产量、销售额、次数、频率、利润率等量化指标。以会计核算工作考核量化指标——“会计核算出错次数”为例考核事项考核指标评分标准考核频率会计核算正确，为其他财会工作提供有效依据会计核算出错次数差错次数不超过×次，每超出×次，扣×分，出现×次差错该项得分为0 月度 2．目标达成情况量化方法目标达成情况量化是指将完成任务后的结果与事先期望目标进行比较，得出可衡量的目标与实际差异结果的方法，量化指标包括计划达成率、目标实现率、落实率等。以生产计划完成率为例：考核事项考核指标评分标准考核频率生产目标产值实现情况生产计划完成率，完成率目标值为××%，每低出×个百分点减×分，完成率低于××%时，该项得分为0 月度/ 季度/ 年度 3．频率量化方法频率量化方法是指是根据完成任务的频次或行为表现的频次计算出结果的方法，其包括及时性、出错次数、完成次数、周转速度等量化指标。以报告上交及时性为例：考核事项考核指标评分标准考核频率工作报告按时上交情况报告上交及时性未及时上交次数不超过×次，每超出×次扣×分，出现×次未及时上交，该项得分为0 季度/ 年度/ 项目 4．余额控制量化方法余额控制量化是完成任务后余下的额度所代表的工作价值的一种计量方法，如预算余额控制率、应收账款余额控制率。以预算余额控制率为例：考核事项考核指标评分标准考核频率预算执行情况，预算余额控制预算余额控制率（A）预算余额不为负数时，该项得分为满分，预算余额为负数时，季度/ 年度/ 项目 5．分段赋值量化方法分段赋值量化是指将不同程度水平的任务达成或行为表现情况进行区间赋值，通过对应区间直接找出考核结果分值的一种计量方法。以“生产计划完成率”为例：考核事项考核指标评分标准考核频率生产目标产值实现情况生产计划完成（1）A≥ %，本项得满分月度/

企业实战：绩效指标权重设定

实战分析——绩效指标权重或者比例设定考核指标有了，但哪个重要，哪个次要，它们各自得分所占总分的比例或权重该怎么来定？定多少较合适？等等，在制订考核虽表时我们必须要事先明确清楚，否则，无法统计考核结果。在这方面，不少企业的做法是由上级凭经验拍脑袋决定。那么，请问：考核指标提取出来后，你们是如何确定它们的权重的？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验解答一：考核指标提取出来后，如何确定它们的权重的在两节的分享中，指标设置中提到考核性指标和管理性指标，在特别的职位或岗位中可能还会有否决性指标。本次的设置指标权重主要是针对考核性指标和否决性指标。一、本人觉得权重设置以几下几点要注意： 1、权重一般在 5-30%之间，避免出现高权重使考核风险过于集中，低权重使对其他影响工作质量的指标不关注。 2、设置权重一般取 5的倍数，便于计算； 3、对公司战略重要性强、综合性强的指标（利润指标、成本指标）指标权重高，对责任人影响直接且显著的指标权重高；二、实际操作： 1、上节中提到的部门指标库表，部门的 KPI 权重比较好确定，权重高一般都是部门的主要职能，体现其主要贡献价值。如：在我们公司，销售部门的业绩成果就是销售额跟回款，公司认为销售额跟回款同样重要, 因此各设置为30% ; 2、员工绩效指标权重要结合部门绩效指标与其岗位职责说明书中，遵循 "二八原则。员工考核得分=E （各项指标得分件目应的权重） 3、这里提下否决性指标，否认性指标类似是」票否认制”。公司是制造生产型企业，我们规定在考核期内，若发生重大安全事故，无论其他各项指标完成得有多高，全工厂绩效考核成指标名称定义计算公式评估周指标!敷据责期J 类型竟任职ftl

如何有效量化考核指标

如何有效量化考核指标对于必须量化的考核指标，我也认为最重要的是如何有效量化考核指标、管理者要达到什么样的效果和质量，设定好行业中好的标准或不合格的标准，举例说：假设我们零售行业的单店销售，指标完成80%会盈利，不足30%会亏损，那这两个就是作为考核的基准线。其实关于如何量化？我觉得：就是要依据行业与岗位的情况而调整的。不过我们在实际工作中考核指标是分为两类，一类是量化的，还有一类是定性的。我们公司就分为这两类，销售人员的考核都很容易量化，我们考核量化的指标就分为销售指标完成率，同店销售增长率，同比销售增长率，环比销售增长率。综合考察零售店铺的销售业绩升跌绩效。销售人员是数据说话。对于行政人员的考核就是定性指标。主要分为两部分，第一部分是工作表现，考核项目有任务完成度、工作质量、工作效率、专业知识、专业技能、工作反馈、纪律考勤，第二部分是素质与能力，考核项目有专业操守、责任心、主动性、沟通表达能力、团队与合作精神、计划性、创新能力、执行力。个人觉得这个考核指标有点多，考核每项是10分，会附加一个评分标准说明的附件，一般都是先由员工自评，然后再由直属主管打分。核算总分以主管与员工面谈达成共识的分数，第一部分权重为70%，第二部分权重为30%。总分低

于70分则是不合格。评核优秀作为晋级加薪的依据。我有过一段做淘宝在线云客服的兼职经历，相比而言觉得他们的量化考核从无到有，慢慢完善后还是相对比较科学的。与大家分享一下。考核方法是每月一次，分为三个标准，晋级、合格、降级。每月系统根据接待咨询的数据自动考核并晋降级。合格指标有月绝对不满意率，即为咨询客户评价为不满意与所服务人数的比率月投诉个数，为直接通过电话等方式进行投诉的人数。月转交率，自己解决不了移交他人的人数与自己所服务总数的比率质量抽查，除了数据考核外还有专门的质检队伍，抽查对话记录，出现与会员吵架或业务错误、态度问题等则为不合格晋级指标为：月总服务时长，此项兼职工作是为提前选班，每天从上午8点到晚上11点，每1小时为一个班次，为保证在职人员在线时长，避免在线人数不足造成咨询拥堵，所以会考核在线时长。月考核评定，由于电子商务有不断的知识和业务更新，所以此项工作有月考月平均会话时长，即为接待每位咨询人员的对话时长，月相对满意率，即为评价满意的人数与不满意人数的比率月考勤合格率，选班后，旷工或迟到、早退的考核月平均响应时长，为咨询会话回答速度的考核一次性解决率，类同于转交率。降级指标：月考核评定月平均会话时长月考勤合格率月总服务时长月平均响应时长一次性解决率以上综合淘宝咨询这个岗位的考核方式，我觉得是眼下许多电子商务行

层次分析法确定绩效考核指标权重

（1 ）由1-9比例标度法分别对每一层次的评价指标的相对重要性进行定性描述，确定两两比较判断矩阵。一级考核指标相对于总的考核指标所得两两比较判断矩阵如下：二级考核指标相对于其所属一级考核指标所得的两两判断矩阵分别如下所示：（2）运用和积法（方根法）核指标的相对权重。 1 ）一级指标两两判断矩阵 A 的求解一级指标的权重向量： w = （ W 1， W 2， W 3）T = （ 0.637，0.258， 0.103） T V 1 V 11 V 12 V 13 V 11 1 3 5 V 12 1/3 1 3 V 13 1/5 1/3 1 B i V V I V 2 V 3 V 1 1 1/5 1/7 V 2 5 1 1/3 V 3 7 3 1 V 2 V 21 B 2 V 22 V 23 V 24 V 2I 1 1/3 1/4 1/5 V 22 3 1 1/3 1/4 V 23 4 3 1 1/2 V 24 5 4 2 1 B 3 V 3 V 31 V 32 V 31 1 1/3 V 3 2 3 1 求解各判断矩阵, 得出单一准则下各级考

一致性检验：CI 0, 则CR 0 0.1，所以，判断矩阵 B 3具有令人满意的一致性。（3）获得该部门绩效评价体系的权重排序列表（见表 4-3）最大特征根: max 3 (AW ) i =3.037 i 1 3W i 一致性检验: CI 3.037 3 0.0185，RI 3 1 0.58 则 CR 0.032 0.1，说明判断矩阵 A 具有满意的一致性。 2）二级评价指标的两两判断矩阵的求解： ①判断矩阵 B 1求解结果如下： B 1下二级指标的权重向量： W 1=( W 11， W 12，W 13)T =( 0.6548，0.2499，0.0953)T 最大特征根: max ‘ (B1W)i =3.0182 i 1 3W i 一致性检验：CI 则 CR 0.016 0.1， 3.0182 3 ccc “ D. n nnod R 0.58 令人满意的一致性。 0.009 1 ， r\i 3 1 这表明判断矩阵具有非常 ②判断矩阵 B 2求解结果如下：权重向量： W 2 = ( W 21， W 22 ， W 23， W 24 ) T = ( 0.5318， 0.2701，0.1221，最大特征根: max 4(B 2 W )i =4.0753 i 1 4w i 一致性检验: CI 4. 0753 4 0.0251，RI 0.9 0.0760)T 4 1 则C g R g 0.028 0.1,这说明判断矩阵 B 2具有令人满意的一致性。 ③判断矩阵B 3求解结果如下：权重向量： w - ( W 31, W 32 ) 最大特征根: T =( 0.7500，0.2500)T 2 (B 3w)i =2 i 1 2W i max

如何做好绩效考核指标的量化工作(精)

对于绩效考核指标的量化工作,zero也努力向各位学习着,考核之难,难于上青天呀。先抛抛自身理解吧,欢迎批评指正。zero对于整个绩效,都始终认为必须把握一个方向:绩效的目的是激励,是帮助员工成长。一切产生的效果与之相背离的操作都应该尽量避免。哪怕它在其他公司运作的很成功,在你的公司不适合那用它就是浪费,很简单的概括:橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,是苦枳还是甜橘经过PDCA循环后自己就知道啦。所以只要昨天的话题中zero提到的沟通到位了,那么指标的量化,对于员工而言,就是什么是可以检查的部分,是他们需要全力以赴完成的指标以及他们需要尽量避免的错误,而这些是他们对自身能力的检查,也是让boss知道他们所作出的贡献点的途径。所以说第一关是沟通。那么说到这,就没有一套标准答案了,每个公司、每个部门、每个岗位都得仔细斟酌,按调查的实际情况去跟部门和岗位商定合适的指标量化,这关过了,zero觉得接下来的事就一马平川啦。记住,调查+商定。这件事情上,不是我说好你就觉得好,要大家好才是真的好。所以说第二关是调查。剩下的就只有操作的事啦,为了体现公平性和合理性,zero会去选用不同的操作方法,具体的操作方法三茅里的大神都有讲了,zero也就只有学习的份了。这里,zero 喜欢用几个原则来整理自己的思路:一、所有指标要从战略规划中来;二、KPI指标而要符合SMART原则;三、不可量化的工作可转为可主观评价的行为; 四、最终结果要反馈,不断修正;五、不合理的量化直接剔除,否则适得其反。一般来讲,zero都按这个秘笈来练功夫的,问题基本都能解决,能不能成为武林高手就看内力的深厚了——考核的度的把握和员工感情的关注。

员工能力态度考核指标量化表.doc

员工能力态度考核指标量化说明表目录第一章员工能力考核指标及评分标准 (1) 1.1人际交往能力 ............................................................................................................................. 1 1.2影响力 ......................................................................................................................................... 1 1.3沟通能力 . (1) 1.4基础及专业技能......................................................................................................................... 2 1.5领导能力 ..................................................................................................................................... 2 1.6判断和决策能力......................................................................................................................... 3 1.7计划和执行能力. (3) 第二章员工态度考核指标及评分标准 (4) 第一章员工能力考核指标及评分标准 1.1人际交往能力维度权评分标关系建立 60％60680810010120 刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够

员工个人绩效考核地指标与权重

WORD格式可以任意编辑 .员工个人绩效考核的指标及权重（1）工作计划的制定（10分）：当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通，以确保员工理解并按时完成工作要求；计划的准确性。（2）工作计划完成程度（30分）：工作任务的逐项完成程度；及所完成的工作是否达到实际要求、工作日记记录完整。（3）工作饱和度（10分）：当月的任务量是否饱满。（4）业务能力的提高程度（5分）：不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分配方式；熟悉自己的工作环境和客户需要；能够监控并确认下属所完成的工作；能够通过正确的引导减少下属出现错误；能不断创新提出新的工作思路。（5）管理能力（5分）：在明确纪律、制度的情况下领导下属的能力；能否言传身教，鼓励他人士气；管理方式是否简单、粗暴；是否充分了解下属工作能力和个性，而不致以偶尔的对错来判断员工的实际能力；是否有培养人才的能力，充分发掘出员工的潜力，帮助员工扬长弃短。（6）控制能力（5分）：当遭到下属攻击、上司批评时的忍耐性及承受工作压力、挫折的自控能力；对下属工作的指导、监督、检查能力；对成本及费用的控制；对全局的控制能力；项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力。（7）计划与组织能力（5分）：善用资源，能按轻重缓急有计划的安排工作；时刻确保计划与整体目标相互配合；按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理。（8）基本素质(5分)：表率性(能在任何时候给员工起带头作用)、亲和力（处事能跟员工达成共识，能够跟员工打成一片，而不是让人难以接近，难以沟通）、预见性（做事有能够预测事情结果的能力，具有超前意识）。（9）客户及员工满意度（5分）：对公司内外客户的要求，能予以迅速处理；对员工的合理建议是否能及时分析并改进。（10）团队精神（5分）：乐意与他人建立合作，对不同建议抱开放态度；诚恳与各同事建立、维持互助的工作关系；乐意与他人交流信息及提供帮助，提高他人的工作效率；主动解决纠纷；参与策划与实践团队目标。（11）会议（10分）；会议议程就是为使会议顺利召开所做的内容和程序工作，是会议需要遵循程序。它包括两层含义，一是指会议的议事程序，二是指列入会议的各项议题。任何参与会议的人都需要做好充分的准备、倡议、议答、辨义、议结等评判参与度、执行力（12）附加分（5分）：是否额外完成工作，工作是否有重大突破并受到奖励和表扬，能圆满完成临时工作，当月临时任务较多，提前完成项目，担当项目负责人。专业资料整理分享

绩效考核的权重_0

绩效考核的权重篇一：绩效考核指标权重的计算方法在企业人力资源管理中,有许多涉及到权重的设置，如素质评价、绩效考核等。在一般的情况下，管理者都知道权重的重要性，但在设定权重时却往往会依凭自己积累起来的经验以及评价因素的定位来进行判断。事实上，这种确定权重的方式存在很强的主观性，在实践中会导致一些不必要的偏差。如何在设定权重时，既考量管理者多年来积累起来的经验判断，又科学客观地定位各评价因素，避免一些不必要的偏差，使评价结果更接近于实际情况呢？下面的几种方法，或许能给你带来一定的收获。一、简单排序编码法这种方法通过管理者对各项考评因素的重视程度进行排序编码，然后确定权重的一种简单的方法，需要管理者从过去的历史数据及个人的经验对各项考评项目作出正确的排序。比如在绩效考核过程中，某一职位有四个KPi的考评因素，分别为a，B，c，d，依企业的要求及目标设定者的经验，各项考评因素的重要性排序为B，d，c，a；然后再按照自然数顺序由大到小对其进行分配，分别为4，3，2，1。然后将权数归一化，最后结果为a：1/(4+3+2+1)=0.1；B：4/(4+3+2+1)=0.4c：2/(4+3+2+1)=0.2；d：3/(4+3+2+1)=0.3。

这种简单排序编码法计算权数的方法简单，但也存在主观因素，存在一定的不合理性。但至少它比管理者单纯地依据自身经验进行设定的方式要客观一些。二、倍数环比法倍数环比法首先将各个考评因素随机排列，然后按照顺序对各项因素进行比较，得出各因素重要度之间的倍数关系，又称环比比率，再将环比比率进行统一转换为基准值，最后进行归一化处理，确定其最终权重。这种方法需要对考评因素有客观的判断依据，需要有客观准确的历史数据作为支撑。以上述四个因素为例，如下表。说明:表格第二行，0.3表示a的重要性是B的0.3倍；2表示B的重要性是c的2倍，0.55表示c的重要性是d的0.55倍；1表示d本身。第三行，是以d为基准进行的比率归一化，因c的重要性是d的0.55倍，因此取值为0.55*1=0.55；B是c的2倍，所以取值为0.55*2=1.1；以下类推。最终权重则以合计数为分母，各基准值为分子算出。这种倍数环比法决定权重的方法较为实用，计算也简单，由于有准确的历史数据作支撑，因此具有较高的客观科学性。三、优序对比法倍数环比法虽然较为实用，但事实上，许多企业的历史数据常常不能反映因素之间的客观关系，而且也有些因素不能用量化的形式进行计算。如何评定它们之间的重要程度呢？优序对比法通过各项因素两两比较，充分考虑各项因素之间的互相联系，从而确定其权重。

员工个人绩效考核的指标及权重

.员工个人绩效考核的指标及权重（1）工作计划的制定（10分）：当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通，以确保员工理解并按时完成工作要求；计划的准确性。（2）工作计划完成程度（30分）：工作任务的逐项完成程度；及所完成的工作是否达到实际要求、工作日记记录完整。（3）工作饱和度（10分）：当月的任务量是否饱满。（4）业务能力的提高程度（5分）：不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分配方式；熟悉自己的工作环境和客户需要；能够监控并确认下属所完成的工作；能够通过正确的引导减少下属出现错误；能不断创新提出新的工作思路。（5）管理能力（5分）：在明确纪律、制度的情况下领导下属的能力；能否言传身教，鼓励他人士气；管理方式是否简单、粗暴；是否充分了解下属工作能力和个性，而不致以偶尔的对错来判断员工的实际能力；是否有培养人才的能力，充分发掘出员工的潜力，帮助员工扬长弃短。（6）控制能力（5分）：当遭到下属攻击、上司批评时的忍耐性及承受工作压力、挫折的自控能力；对下属工作的指导、监督、检查能力；对成本及费用的控制；对全局的控制能力；项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力。（7）计划与组织能力（5分）：善用资源，能按轻重缓急有计划的安排工作；时刻确保计划与整体目标相互配合；按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理。（8）基本素质(5分)：表率性(能在任何时候给员工起带头作用)、亲和力（处事能跟员工达成共识，能够跟员工打成一片，而不是让人难以接近，难以沟通）、预见性（做事有能够预测事情结果的能力，具有超前意识）。（9）客户及员工满意度（5分）：对公司内外客户的要求，能予以迅速处理；对员工的合理建议是否能及时分析并改进。（10）团队精神（5分）：乐意与他人建立合作，对不同建议抱开放态度；诚恳与各同事建立、维持互助的工作关系；乐意与他人交流信息及提供帮助，提高他人的工作效率；主动解决纠纷；参与策划与实践团队目标。（11）会议（10分）；会议议程就是为使会议顺利召开所做的内容和程序工作，是会议需要遵循程序。它包括两层含义，一是指会议的议事程序，二是指列入会议的各项议题。任何参与会议的人都需要做好充分的准备、倡议、议答、辨义、议结等评判参与度、执行力（12）附加分（5分）：是否额外完成工作，工作是否有重大突破并受到奖励和表扬，能圆满完成临时工作，当月临时任务较多，提前完成项目，担当项目负责人。

各部门考核指标权重表

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生产部月考核指标权重统计表序号KＰI指标名称权重指标定义(设立目的）统计方法统计部门统计责任人备注统计分数签名１周计划完成情况4分考核各部门周计划完成情况以周为单位，单项每延误１次扣 1分(每月1０日前交人力资源部）总经理 2 协助配合指标５分考核各部门围绕公司总体运作目标相互协作配合的原则性、全局意识、主动性、协助性、责任心等依《团队协作测评表》评分（每月10日前交人力资源部）人力资源部 3 额外指标：加分项不限为鼓励员工热心参与工作，对于除考核指标项目外，在工作中有突出贡献的部门和人员可以由部门员工提出申请,经部门领导评价,人力资源部核准后报公司领导批准实施申请人按照公司奖惩管理办法填写《员工奖惩呈报单》，以公司额外批准的加分数值为准（每月10日前交人力资源部) 人力资源部４额外指标：扣分项不限体现公司奖惩分明的管理模式,使各种失误人员及时受到惩处，以教育所有员工;对于因种种原因造成的失误, 在考核指标项目中无法体现的,由部门申请，人力资源部核准后报公司领导批准实施申请人按照公司奖惩管理办法填写《员工奖惩呈报单》,以公司额外批准的扣分数值为准(每月 10日前交人力资源部）人力资源部 5 材料损耗率18分依据公司设定的材料消耗定额、发料数量、入仓产品数量及废料计算材料损耗率，损耗率≤５%;考核生产部门对材料损耗的控制能力,提高管理人员的成本控制意识材料损耗率=(１-入仓产品数量及废料重量÷发料重量）×10 ０%,损耗率每超过1％扣2分(每月10日前交人力资源部) 计划部 6 周生产计划和月度产出率 45分周生产计划与实际计划完成之比，目标值：8５%；月实际产出与计划产出之比，目标值:85%；考核部门生产计划执行能力，促进部门合理协调各种资源,确保计划任务的完成。周计划完成率=(实际完成数÷ 周计划完成数)×１００%,结果与权重直接对应核算得分.每降低1％扣2分计划部 7 8S 10分促进各部门对现场工作环境的持续改善,培养员工遵规守纪,不断提升个人素养，营造一个干净、整洁、舒适、安全、高效的生产和办公环境。目标值：≥80% 以公司８Ｓ小组月度综合评分为准，每降低１％扣１分 8Ｓ小组负责人 8 一次通过率18分月产品一次交验合格批数与总交验批数之比。目标值≥ ７0%；掌握部门产品一次交验合格率的情况,以采取措施提升产品生产的质量控制能力和员工自检水平一次通过率=(一次交验合格批数÷总交验批次数)×100%,每低１％扣3分，结果与权重直接对应核算得分（每月10日前交人力资源部）品管部合计制表: 审核：核准：