五个经营决策案例给我们的启示
短期经营决策案例分析
短期经营决策案例分析1.H公司的主要业务是生产家庭用品。
公司现在的生产能力达到80%，所赚取的利润也十分理想。
CS公司现在正在接触H公司的管理人员，表示有意洽购100000件H公司所牛产的其中一款家庭用品。
CS公司也生产一款与该款家庭用品类似的产品，可是，由于最近的一次洪水泛滥，使CS公司的工厂被迫停止生产。
CS公司需要100 000 件该款产品以应付老客户未栗4个月的需求。
该公司愿意按每件72元的价格向H公司购买该款产品。
根据现有资料，H公司就该产品计算的成本是: 直接材料 28元直接人工 16制造费用 3276元制造费用是按每一个标准直接工时64元计算的，包括:变动制造费用 24元固定制造费用 40制造费用分配率(每小时) 64元销售家庭用品一般有一些额外的成本，包括按销售总额7,计算的销售佣金及每件产品4元的运费。
但是，这些销售佣金和运费并不使用于CS公司这个特别的订单。
在商定售价时，H公司按产品成本加成30%计算。
因此，拟定的销售价格是每件98.80元(76×130%)。
可是，市场销售部门现时设定的售价为92元，以维持市场占有率。
CS公司的订单增加了H公司的固定费用，每月60 000 元，主要是行政和管理费用。
若H公司接受CS公司的订单，在未来4个月内，每月需要生产25 000 件产品送到CS公司去。
要求:1.编制一份财务评估计算表，计算接受CS公司订单在财务上的影响。
2.在不减少经营利润的前提下，计算管理部门可接受的最低每件售价。
3.试述在上述分析中所作的假设，并讨论H公司需要考虑的其他组织或策略因素。
2.东南公司生产A、B和C三种产品，其标准变动成本资料如下:A B C直接材料 46.00元 2.40元 55.00元直接人工——X级 15.00元 11.00元 5.00元——Y级 3.00元 9.00元 27.OO元变动成本 64.00元 22.40元 87.00元制造费用全部为固定成本，下年的预算固定制造费用是1 200 000 元。
投资股票的五个成功案例
投资股票的五个成功案例股票投资一直被视为获取财富的重要途径之一。
然而，投资股票并非易事，需要正确的策略和合理的决策。
在这篇文章中，我将为您介绍五个成功的股票投资案例，希望能为您提供一些灵感和启示。
案例一：巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司作为最著名的股票投资者之一，沃伦·巴菲特的成功投资案例给人们留下了深刻印象。
他的伯克希尔·哈撒韦公司一直以来都是股票市场中的巨头。
巴菲特通过选择具有潜力的公司并长期持有股票，获得了令人瞩目的回报。
他善于发现行业领军者，并投资于这些具有可持续竞争优势的公司。
巴菲特的案例向我们传达了一个重要的投资理念：持有优质公司的股票并耐心等待回报。
案例二：彼得·林奇的投资策略彼得·林奇是著名的基金经理，他在投资界享有盛名。
林奇主张选择高成长的小型或中型企业，通过深入研究和对市场趋势的敏锐洞察，找到具有潜力的股票。
他认为投资者应该通过实地考察和对公司基本面的分析来选择股票，而不仅仅依赖于市场热点。
林奇的策略告诉我们，投资者应该全面了解公司的经营情况和未来发展前景，而不是盲目追随市场。
案例三：约翰·波格尔的价值投资约翰·波格尔是著名的价值投资者，他以深入分析公司的价值和估值而闻名。
波格尔选择那些低估而且有潜力的股票进行投资。
他相信市场会对公司的价值产生错误的判断，因此在合适的时机买入低估的股票，并等待市场重估这些股票的价值。
波格尔的投资策略提醒我们，正确评估股票的真正价值是投资成功的关键。
案例四：约翰·纳维尔的技术分析约翰·纳维尔是技术分析领域的专家，他的投资策略主要基于图表和价格走势分析。
他相信历史价格走势可以预测未来的股票价格。
纳维尔利用技术指标和趋势线等工具来研究股票的价格波动，并准确预测市场的趋势。
他的成功案例表明，技术分析在投资决策中可以提供有用的信息。
案例五：乔治·索罗斯的套利交易乔治·索罗斯是一位在金融市场上有着卓越成就的投资者，他以套利交易而闻名。
从反面典型案例剖析中汲取深刻教训、引以为戒
反面典型案例常常是一面镜子，可以让人们清晰地看到问题的严重性和后果的严峻性。
对于我们来说，从反面典型案例中汲取深刻教训，引以为戒，是非常重要的。
通过分析这些案例，我们可以更加深刻地认识到问题的本质，总结出应对问题的有效方法，从而避免重蹈覆辙。
本文将从多个方面对反面典型案例进行剖析，希望可以引起读者的深思和警醒。
一、管理失误导致的巨大损失反面典型案例中，管理失误是一个常见的问题。
许多企业由于管理层的失误而导致了巨大的损失，甚至倒闭。
管理失误的表现形式多种多样，有的是因为管理层缺乏决策能力，导致错失了市场机遇；有的是因为管理层盲目决策，导致企业投资失败；有的是因为管理层内部矛盾激化，导致了企业的动荡不安。
这些案例给我们一个深刻的启示，即企业的管理层必须具备正确的决策能力、审慎的投资眼光，还要保持团结和谐的内部关系。
二、安全意识不强引发的事故安全问题一直是大家非常关注的话题，而很多事故的发生往往是由于安全意识不强所导致的。
有的企业因为忽视了安全问题，导致了严重的工伤事故；有的企业因为忽视了产品质量安全，导致了重大的质量事故。
这些反面典型案例告诉我们，安全意识不强会给企业造成巨大的损失，因此企业必须高度重视安全问题，加强安全培训，建立安全管理制度，确保员工和产品的安全。
三、不良竞争导致的经济损失在商业社会中，竞争是不可避免的，但不良竞争往往会给企业带来严重的经济损失。
一些企业因为不良竞争手段而失去了公信力，一些企业因为不正当竞争而受到了法律的制裁，这些案例都给我们一个深刻的教训，即企业要摒弃不正当竞争手段，遵守市场规则，保持良好的商业信誉，这样才能真正赢得市场和用户的青睐。
四、违反法律法规导致的风险事件在经济社会生活中，法律法规是保护公共利益的重要手段，但一些企业为了谋取私利而违法违规，导致了严重的风险事件。
这些案例告诉我们，企业必须严格遵守法律法规，不得背离道德底线，不得触碰法律红线，只有秉持正义、合法的经营理念，才能在市场中立于不败之地。
案例分析决策
问题
一．从决策目标上看，案例中决策属于那 一种类型？有何特点？
二．你如何评论艾森豪威尔的决策？
答案提示
从决策目标来看，案例中所体现的决策属于满 意决策。满意决策是指在现实条件下求得满意 目标的决策。就管理领域来看，由于管理内容 的广泛性和目标的复杂性，绝对最优目标实际 上是无法实现的。因此，决策通常都是满意决 策，即相对“最优决策”。
一个小时之后，老史 又回到那工段。工人 们说，他们都觉得原 来的定额不够合理。 定得过高；现在既然 授权他们自己来设置 定额，经集体讨论决
衬底1
定，新定额比原来的 降低100%。
这使老史大吃一惊。跟他本来的如意算盘正好 截然相反，完全出乎他的意料之外，使他一时 不知所措。该怎么办呢？接受大家的决定吧， 又实在太低，肯定要赔钱，对厂里怎么交待得 过去？拒绝吧，失信于民，下回谁还听你的？ 老史实在进退两难，只好去登门拜访孟教授。
案例5
日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生 产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不 足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多 川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴 儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条， 这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布 以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中 力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元， 年销售额却高达70亿日元。
司可适当介绍科学决策的程序和方法帮助李进行科学决策。
案例4 哲Байду номын сангаас的故事
热带雨林中，虎啸猿啼，草木丛生，各种动物在树枝上、草丛间玩耍，上窜下跳，十分活跃，一切都 显得生机盎然，那么正常、理想、幸福。但天有不测风云，暴雨袭来，不久洪水就淹没了森林的大部 分，大小动物拼命向最高处奔去。待大家聚到高处，洪水还在暴涨，于是大家推选最聪明的猿猴主持 召开会议，大家为如何脱险议论纷纷，一时不知所措。
今年经营决策成功案例
今年经营决策成功案例
我给你讲讲我们小区门口那家小饭馆的经营决策成功案例吧。
这小饭馆以前就是个普普通通的馆子，做的菜虽然不难吃，但也没啥特色，生意也就马马虎虎。
老板呢，是个挺实在的大叔。
有一天，大叔不知道哪来的灵感，做了个超大胆的决定。
他发现周围写字楼里的年轻人特别多，这些年轻人都喜欢新奇、健康又方便的食物。
于是，大叔就决定把饭馆菜单大改。
以前那些油腻腻的大菜少了很多，增加了好多创意的轻食简餐。
比如说，他推出了一种“彩虹卷饼”，饼皮是用各种蔬菜汁染成不同颜色的，里面裹着新鲜的蔬菜、水果还有低卡的肉类，颜值超高。
还有那种“DIY小火锅”，锅底有养生的菌汤锅底、酸辣开胃的冬阴功锅底，食材呢都是按小份算钱，顾客可以根据自己的喜好随便搭配。
这还不算完，大叔在营销上也有一手。
他知道现在大家都玩短视频，就找了些周围的小网红来免费试吃。
那些小网红在视频里把这些创意美食夸得天花乱坠，一下子就吸引了好多人的注意。
而且大叔还搞了个特别的活动，只要在社交媒体上分享饭馆的美食照片，集够多少个赞就能打几折。
这一系列的经营决策可太成功了。
现在啊，每到中午和晚上，饭馆里都坐满了人，好多人还专门从别的地方跑来尝鲜呢。
大叔的小饭馆一下子就成了我们那一片的网红店，这就是找准市场需求，然后做出大胆改变的成功例子啊。
企业经营决策模拟感想
企业经营决策模拟感想为期七个周期的企业经营决策模拟悄然走过尾声。
一路走来,真可谓是战战兢兢，心潮澎湃,感慨万千……与此同时,暴露出我们在学专业理论课中的很多问题.企业的发展是一个综合发展的过程。
在现在的市场环境下，企业面临激烈的竞争，市场急剧变化，竞争对手伺机而动，企业随时面临新的挑战。
企业的发展可以分为纵、横两个纬度,纵向的纬度指的是企业的战略规划，横向的纬度指的是在生产经营过程中，企业各职能部门的协调。
企业要长期稳定地发展下去，就要制定长期的战略规划和发展计划，从而确定切实可行经营目标，用以指导具体的产品设计、生产流程、营销计划、人力资源、财务管理等环节。
另外，通过加强学习，自己对企业发展战略、市场机会分析、决策等方面理论知识也有了一个较为全面地认识，学习体会主要在以下几个方面：体会一——发展战略企业的战略简单的说就是公司的长远发展规划,他决定了公司能走多远,能做多大。
战略制定以后在实施的过程中，会暴露出很多问题，这就需要企业及时快速反应做出细节调整。
在模拟中，我们小组的战略规划不够清晰，只是盲目的根据当前的市场状况进行本周期决策,做出的决策很被动.在第一周期中默认的决策数据基本上没有改动，我们的理由是先试试水,现在想起确实感觉甚是幼稚荒唐.缺少战略规划，基本上是被市场牵着鼻子走,并且走得很慢又恨累，做出的市场反应策略更是迟钝。
我们做出的市场决策基本上竞争对手都用上了，还有几个远远超过我们，我们没有走经营差异化，一味的在竞争的红海中求生存.企业发展的战略规划是基础.企业发展是企业的大事，要谋定而后动。
从当前的实际情况来看，大多数中国的企业，特别是民营企业的战略选择，不是由健全的管理机制来确定，而是由某一领导的决策来确定，迄今为止，重视竞争战略、重视营销战略而忽视发展战略的企业仍然是很多的,这是一个重大缺陷。
在当前日益激烈的市场竞争中，光研究怎样竞争、怎样营销,无论如何是不能保持企业优胜地位的.要想使企业保持优胜地位,必须认真谋划企业发展。
五个经营决策案例给我们的启示
五个经营决策案例给我们的启示在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。
它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。
科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。
纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。
从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。
案例一：１９８５年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资２．８亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。
马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。
经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。
此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。
由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。
此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。
它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。
案例二：１９６２年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。
经过１０多年的研制，耗资上亿英磅，终于在１９７５年研制成功。
十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。
能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。
乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。
但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。
首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。
再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。
这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。
因此，不应大批量投入生产。
经营决策案例
经营决策案例编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（经营决策案例）的内容能够给您的工作和学习带来便利。
同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。
本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为经营决策案例的全部内容。
一、边际贡献分析法（Contribution Margin Anaiysis Mathod）［例］某企业现有设备的生产能力是40 000个机器工时,现有生产能力的利用程度为80％。
现准备用剩余生产能力开发新产品甲、乙或丙。
新产品甲、乙、丙的有关资料如表5-4所示。
5000元。
在甲、乙、丙产品市场销售不受限制的情况下，进行方案选择可以采用边际贡献分析法。
该企业现有剩余机器工时8000小时。
根据已知数据编制分析表,如表5—5所示。
40 000元,比乙产品的边际贡献总额多2676元，比丙产品的剩余边际贡献多5000元；其次，甲产品的单位工时边际贡献额为5元，比乙产品高0.33元，比丙产品高0.625元。
可见，无论从边际贡献总额(或剩余边际贡献总额）来判断，还是从单位工时边际贡献额来判断，均为甲产品的生产方案最优。
此外，尽管甲产品的单位边际贡献额最低，但由于其产量的影响，其边际贡献总额仍然最大。
可见，单位产品边际贡献额的大小．不能作为方案择优决策的标准。
边际贡献分析法适用于收入成本型（收益型)方案的择优决策．尤其适用于多个方案的择优决策。
[例8］某企业计划生产A产品，或生产B产品。
A，B两种产品预期的销售单价、销售数量和单位变动成本资料如表5—7所示.首先，计算制造A产品与制造B产品的差量收入。
差量收入＝(32×2000) —（50×1000）=64000—50000＝14000（元)其次，计算制造A产品与制造B产品的差量成本。
管理决策案例分析解析
管理决策案例分析经营决策案例分析在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。
它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。
科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。
纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。
从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。
案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本三菱汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。
马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。
经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。
此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。
因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。
由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。
此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。
它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。
案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。
经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在 1975年研制成功。
十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。
能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。
乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。
但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。
首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。
再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。
这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。
因此，不应大批量投入生产。
经营决策案例
经营决策是企业管理中非常重要的一环。
实现成功的决策，不仅需要深入分析和了解外部环境和内部情况，还需要科学合理的方法和思维模式。
本文将通过分析一个真实的经营决策案例来阐述在实际情况中如何进行科学决策。
案例：某电子公司的经营决策某电子公司是一家生产电子产品的公司，其主要产品包括家用电器、手机等。
在国内市场中，该公司一直保持着领先地位。
但是，随着国内市场的饱和和国际市场竞争的加剧，该公司的经营状况逐渐恶化。
公司高层决定重新审视自身及其产品，寻求变革。
一、环境分析在进行决策之前，该公司开展了调查和环境分析，以获得更全面的信息。
首先，该公司调查了当前市场的状况。
调查发现，市场上的家用电器产品已经非常饱和，行业内的竞争非常激烈。
而在移动通信市场上，公司的产品受到了国际品牌的冲击，市场份额逐渐下降。
其次，该公司调查了自身的经营状况。
调查显示，公司的管理机制效率低下，产品质量也有待提高。
此外，公司的生产成本较高，此项成本占公司总成本的比例已经超过了行业平均水平。
二、决策目标在了解了环境和自身情况之后，该公司明确了自己的决策目标。
首先，公司决定要重新审视自己的产品线，淘汰没有竞争力的产品，采取措施提高产品质量。
其次，公司决定要提高管理机制的效率，降低生产成本。
最后，公司决定要开拓国际市场，寻求更多的发展机会。
三、决策制定在明确了目标之后，该公司开始进行决策制定。
首先，公司决定对其产品线进行梳理和清除。
对于没有竞争力的产品，公司将其停止生产和销售；对于有竞争力但是质量欠佳的产品，公司将其进行重新改进和生产。
此外，公司还决定成立专门的质量部门，对于所有产品进行严格的质量控制和检查。
这将有助于提高产品质量，提高公司的口碑和市场占有率。
其次，公司决定对管理机制进行改进。
首先，公司将成立管理改进小组，对公司的管理架构进行梳理和改进。
其次，公司将投入大量的资金和人力物力进行信息化建设，加强生产和管理的自动化程度。
最后，公司决定积极开拓国际市场。
五个经营决策案例给我们的启示(详细分析：决策)共8张PPT
案例三：
美国国际商用机器公司 大胆决策购买股权。
此例说明:
经营决策正确，可
以使企业在风雨变幻的 市场上独居领先地位， 并可保持企业立于不败 之地。
案例四：
爱奥库卡升为
此例说明:
美国福特公司副总裁兼总经理
决策成功，可以扩
大销售额，降低成本，
提高利润，进而占领市
场。
案例五：日本尼西奇源自这种决策一旦成功，五个经营决策案例 给我们的启示
“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”
无论做什么事情，成功与失败取决于决 策的正确与否。科学的经营决策能使企业充
满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企 业陷入被动，濒临险境。
案例一：
新款汽车“沙格型”
此例说明:
科学经营决策的前提
是确定决策目标。
它作为评价和监测整个
决策行动的准则，不断地影 响、调整和控制着决策活
动的过程，一旦目标错了，就 会导致决策失败。
案例二：
“协和”式超音速民航客机 此机 客 此和威 而例胁 改许能说着 变多源明西 了航危方 对空:机世 在公、界 航司生， 客都态乘 机因危 决“ 科能经能它美科它经“科经能科能“经经它它科能科经 能决它“经策一学源营源作国学作营一学营源学源一营营作作学源学营源策作一营成 着经 危 决 危 为 福 经 为 决 着 的 决 危 经 危 着 决 决 为 为 的 危 的 决危 成 为 着 决功不 营机策机评特营评策不经策机营机不策策评评经机经策 机功评不策，慎 决、正、价公决价正慎营正、决、慎正正价价营、营正 、，价慎正可， 策生确生和司策和确，决确生策生，确确和和决生决确 生可和，确以满 的态，态监副的监，满策，态的态满，，监监策态策， 态以监满，扩盘 前危可危测总前测可盘能可危前危盘可可测测能危能可 危扩测盘可大皆 提机以机整裁提整以皆使以机提机皆以以整整使机使以 机大整皆以销输 是威使威个兼是个使输企使威是威输使使个个企威企使 威销个输使售；确胁企胁决总确决企；业企胁确胁；企企决决业胁业企胁售决；企额定着业着策经定策业充业着定着业业策策充着充业 着额策业，决西在西行理决行在满在西决西在在行行满西满在 西，行在降策方风方动策动风活风方策方风风动动活方活风 方降动风低目世雨世的目的雨力雨世目世雨雨的的力世力雨 世低的雨成标界变界准标准变，变界标界变变准准，界，变 界成准变本。，幻，则。则幻兴幻，。，幻幻则则兴，兴幻 ，本则幻，乘的乘，，的旺的乘乘的的，，旺乘旺的 乘，，的提客市客不不市发市客客市市不不发客发市 客提不市高和场和断断场达场和和场场断断达和达场 和高断场利许上许地地上，上许许上上地地，许，上 许利地上润多独多影影独而独多多独独影影而多而独 多润影独，航居航响响居错居航航居居响响错航错居 航，响居进空领空、、领误领空空领领、、误空误领 空进、领而公先公调调先的先公公先先调调的公的先 公而调先占司地司整整地经地司司地地整整经司经地 司占整地领都位都和和位营位都都位位和和营都营位 都领和位市因，因控控，决，因因，，控控决因决， 因市控，场此并此制制并策并此此并并制制策此策并 此场制并。而可而着着可会可而而可可着着会而会可 而。着可改保改决决保使保改改保保决决使改使保 改决保变持变策策持企持变变持持策策企变企持 变策持了企了活活企业企了了企企活活业了业企 了活企对业对动动业陷业对对业业动动陷对陷业 对动业在立在的的立入立在在立立的的入在入立 在的立航于航过过于被于航航于于过过被航被于 航过于客不客程程不动不客客不不程程动客动不 客程不机败机，，败，败机机败败，，，机，败 机，败的之的一一之濒之的的之之一一濒的濒之 的一之要地要旦旦地临地要要地地旦旦临要临地 要旦地求。求目目。险。求求。。目目险求险。 求目。。。标标境。。标标境。境。标错 错 。 错 错 。 。 错了了了了了，，，，，就就就就就会会会会会导导导导导致致致致致决决决决决策策策策策失失失失失败败败败败。。。。。
经营决策案例
你所属的公司的生产部经理就项目Y的成本问题向你查询意见。
项目Y是该经理准备竞投的一个海外的一次性的订单。
该项目的有关成本如下：原材料A 16000元原材料B 32000元直接人工 24000元监督成本 8000元间接费用 48000元128000元你所知的资料如下：（1）原材料A己存放于仓库，上述数字乃是其成本价格。
除上述项目Y以外，公司暂时没有其他项目会使用原材料A。
假如需要清理原材料A，费用将是7000元。
原材料B将需要从外面购入，成本如上表所列。
（2）直接人工24000元为从另一项目调配到项目Y的工人的人工成本。
另一项目因为这调配而需招聘的额外工人的成本为28000元。
（3）监督成本是按项目的人工成本的1／3计算，由现有的职员在其既定的工作范围内执行。
（4）间接费用按直接人工的200％计算。
（5）公司现正在高于保本点的水平运作。
（6）公司为此项目需购置的新机器，在项目完成后别无他用。
机器的成本价为40000元，项目完成后可以卖得21000元。
根据生产部经理的资料，这位海外客户愿意支付的最高价格为120000元，而公司的竞争对手也愿意接受这个价格。
基于上述的成本128000元还未包括机器的成本及公司的利润，生产部经理可接受的最低价格是160000元。
要求：1．计算项目Y的相关成本，应清楚列明如何得出这些数字，并解释某些数字被排除的理由。
2．给生产部经理编写一份报告，阐明公司应否竞投此项目、原因及投标价。
请留意竞争对手愿意出价120 000元竞投此项目。
3．指出在竞投项目Y前应考虑的一些非货币性因素。
4．假设公司是在低于保本点的水平运作，你将会提出什么建议?请说明理由。
解： 1．编制差量成本分析表差量成本分析表竞争对手的出价 120000元项目相关成本 72000元项目损益 48000元说明：（1）原材料A已存放于仓库，竞投项目Y不会增加此项成本；如果不竞投项目Y，则公司将要处理原材料A。
（2）原材料B需要特地购入，为相关成本。
五个经营实践项目-概述说明以及解释
五个经营实践项目-概述说明以及解释1.引言1.1 概述经营实践是指企业在日常运营过程中所采取的一系列管理方法和策略，旨在提高企业的竞争力和盈利能力。
本文将介绍五个具有实际操作性的经营实践项目，分别是项目1、项目2、项目3、项目4和项目5。
通过对这些经营实践项目的深入解析，我们可以了解到它们在不同方面对企业的运营和发展起到的积极作用。
在本文中，我们将详细介绍每个经营实践项目的要点。
这些要点包括项目的核心思想、实施步骤以及它们能带来的效益和影响。
通过对这些关键要点的分析，我们可以获得对每个项目的全面理解，从而在日后的具体操作中能够更好地应用和落实这些项目。
此外，本文还将结合实际案例和研究数据，对每个项目的实施情况进行分析和评估。
通过对已实施项目的案例研究，我们可以看到这些经营实践项目在实际操作中的成果和成效。
同时，我们还将对不同项目的实施效果进行对比，以便更好地评估它们对企业发展的贡献度。
最后，本文将在结论部分对这五个经营实践项目进行总结，并展望它们未来的发展趋势和应用前景。
通过对这些项目的总结和展望，我们可以对当前企业的经营现状有更全面的认识，并提供一些建议和思考，以帮助企业在未来的经营中取得更好的成果。
通过对这五个经营实践项目的研究和分析，我们将了解到在不同的经营环境下，采取不同的经营实践项目可以为企业带来差异化竞争优势，从而更好地应对市场变化和挑战。
希望本文能够为广大企业家和管理者提供一些有益的启示和指导，帮助他们在经营实践中迈出成功的步伐。
1.2 文章结构本篇长文将按照以下结构进行展开：2.正文部分将详细介绍五个经营实践项目。
每个项目都将包括要点1和要点2的内容。
2.1 经营实践项目1将带来新的见解和策略。
要点1将涉及该项目的重要概念和原则，要点2将探讨该项目在实践中的实际应用。
2.2 经营实践项目2将介绍另一种创新的经营实践方法。
要点1将解释该项目的理论基础和作用机制，要点2将深入探讨该项目的应用案例和效果。
请举例说明决策的过程
请举例说明决策的过程【篇一：请举例说明决策的过程】以下资料供参考五个经营决策案例的启示在棋界有句话：“一着不慎,满盘皆输；一着占先,全盘皆活”.它喻示一个道理,无论做什么事情,成功与失败取决于决策的正确与否.科学的经营决策能使企业充满活力,兴旺发达,而错误的经营决策会使企业陷入被动,濒临险境.纵观世界各国,经营决策失败的有之,当然,也不乏成功的案例.从以下的案例中我们会得到许多有益的启示.案例一：1985年,由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2．8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场.马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”,产品在推出后,销售量很快跌至低潮.经济学家们经过研究,认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来,由于日元升值,使它的生产成本急涨,再加上马来西亚本身的经济不景气,所以汽车的销售量很少.此外,最重要的因素是政府在决定引进这种车型时,主要考虑到满足国内的需要,因此,技术上未达到先进国家的标准,无法出口.由于在目标市场决策中出现失误,“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦,只是昙花一现而已.此例说明,科学经营决策的前提是确定决策目标.它作为评价和监测整个决策行动的准则,不断地影响、调整和控制着决策活动的过程,一旦目标错了,就会导致决策失败.案例二：1962年,英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机,其特点是快速、豪华、舒适.经过10多年的研制,耗资上亿英磅,终于在1975年研制成功.十几年时间的流逝,情况发生了很大变化.能源危机、生态危机威胁着西方世界,乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求.乘客的要求是票价不要太贵,航空公司的要求是节省能源,多载乘客,噪音小.但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求.首先是噪音大,飞行时会产生极大的声响,有时甚至会震碎建筑物上的玻璃.再就是由于燃料价格增长快,运行费用也相应大大提高.这些情况表明,消费者对这种飞机需求量不会很大.因此,不应大批量投入生产.但是,由于公司没有决策运行控制计划,也没有重新进行评审,而且,飞机是由两国合作研制的,雇佣了大量人员参加这项工作,如果中途下马,就要大量解雇人员.上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断,后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论,但由于缺乏决策运行控制机制,只能勉强将决策继续实施下去.结果,飞机生产出来后卖不出去,原来的宠儿变成了弃儿.此例说明,企业决策运行控制与企业的命运息息相关.一项决策在确定后,能否最后取得成功,除了决策本身性质的优劣外,还要依靠对决策运行的控制与调整,包括在决策执行过程中的控制,以及在决策确定过程中各阶段的控制.案例三：美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场,大胆决策购买股权.1982年用2．5亿美元从美国英特尔公司手中买下了12％的股权,从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是1983年,又以2．28亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司15％的股权,从而维持了办公室自动化设备方面的“霸王”地位.又如,早在1956年,美国的一家公司发明了盒式电视录相装置.可是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备.而日本索尼的经营者通过分析论证,看到了电视录相装置一旦形成大批量生产,其价格势必降低,许多家庭可以购买得起此种录相装置.这样一来,家用电子产品这个市场就会扩大,如果马上开发研究家用电视录相装置,肯定会获得很好的经济效益和社会效益.由于这一决策的成功,家用电视录相装置的市场一度被日本占去了90％多,而美国则长期处于劣势.此例说明,经营决策正确,可以使企业在风雨变幻的市场上独居领先地位,并可保持企业立于不败之地.案例四：1960年,爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理,他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成,它将对美国社会、经济产生难以估量的影响,爱奥库卡认为,设计新车型时,应该把青年人的需求放在第一位.在他精心组织下,经过多次改进,1962年底这种新车最后定型.它看起来象一部运动车,鼻子长、尾部短,满足了青年人喜欢运动和刺激的心理.更重要的是,这种车的售价相当便宜,只有2500美元左右,一般青年人都能买得起.最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字－－“野马”.1964年4月纽约世界博览会期间,“野马”正式在市场上露面,在此之前,福特公司为此大造了一番舆论,掀起了一股“野马”热.在头一年的销售活动中,顾客买走了41．9万辆“野马”,创下全美汽车制造业的最高纪录.“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能.从此,他便扬名美国企业界,并荣任福特汽车公司总裁.此例说明,决策成功,可以扩大销售额,降低成本,提高利润,进而占领市场.案例五：日本尼西奇公司在战后初期,仅有30余名职工,生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品,订货不足,经营不稳,企业有朝不保夕之感.公司董事长多川博从人口普查中得知,日本每年大约出生250万婴儿,如果每个婴儿用两条尿布,一年就需要500万条,这是一个相当可观的尿布市场.多川博决心放弃尿布以外的产品,把尼西奇公司变成尿布专业公司,集中力量,创立名牌,成了“尿布大王”.资本仅1亿日元,年销售额却高达70亿日元.经营决策成功,还可以使企业避免倒闭的危险,转败为胜.如果企业长期只靠一种产品去打天下,势必潜藏着停产倒闭的危险,因为市场是多变的,人们的需要也是多变的,这就要求企业家经常为了适应市场的需要而决策新产品的开发.这种决策一旦成功,会使处于“山穷水尽”状况的企业顿感“柳暗花明”.红罐王老吉品牌战略凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制,具有清热去湿等功效的“药茶”.在众多老字号凉茶中,又以王老吉最为著名.王老吉凉茶发明于清道光年间,至今已有175年,被公认为凉茶始祖,有“药茶王”之称.到了近代,王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地.20世纪50年代初由于政治原因,王老吉凉茶铺分成两支：一支完成公有化改造,发展为今天的王老吉药业股份有限公司,生产王老吉凉茶颗粒（国药准字）；另一支由王氏家族的后人带到香港.在中国大陆,王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有；在中国大陆以外的国家和地区,王老吉品牌为王氏后人所注册.加多宝是位于东莞的一家港资公司,经王老吉药业特许,由香港王氏后人提供配方,该公司在中国大陆地区独家生产、经营王老吉牌罐装凉茶（食字号）.背景2002年以前,从表面看,红色罐装王老吉（以下简称“红罐王老吉”）是一个活得很不错的品牌,在广东、浙南地区销量稳定,盈利状况良好,有比较固定的消费群,红罐王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元.发展到这个规模后,加多宝的管理层发现,要把企业做大,要走向全国,就必须克服一连串的问题,甚至原本的一些优势也成为困扰企业继续成长的障碍.而所有困扰中,最核心的问题是企业不得不面临一个现实难题——红罐王老吉当“凉茶”卖,还是当“饮料”卖?现实难题表现一：广东、浙南消费者对红罐王老吉认知混乱.在广东,传统凉茶（如颗粒冲剂、自家煲制、凉茶铺煲制等）因下火功效显著,消费者普遍当成“药”服用,无需也不能经常饮用.而“王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称,可谓说起凉茶想到王老吉,说起王老吉就想到凉茶.因此,红罐王老吉受品牌名所累,并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料,销量大大受限.另一个方面,加多宝生产的红罐王老吉配方源自香港王氏后人,是经国家审核批准的食字号产品,其气味、颜色、包装都与广东消费者观念中的传统凉茶有很大区别,而且口感偏甜,按中国“良药苦口”的传统观念,消费者自然感觉其“降火”药力不足,当产生“下火”需求时,不如到凉茶铺购买,或自家煎煮.所以对消费者来说,在最讲究“功效”的凉茶中,它也不是一个好的选择.在广东区域,红罐王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌,却长着一副饮料化的面孔,让消费者觉得“它好像是凉茶,又好像是饮料”,陷入认知混乱之中.而在加多宝的另一个主要销售区域浙南,主要是温州、台州、丽水三地,消费者将“红罐王老吉”与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论,没有不适合长期饮用的禁忌.加之当地在外华人众多,经他们的引导带动,红罐王老吉很快成为当地最畅销的产品.企业担心,红罐王老吉可能会成为来去匆匆的时尚,如同当年在浙南红极一时的椰树椰汁,很快又被新的时髦产品替代,一夜之间在大街小巷上消失的干干净净.面对消费者这些混乱的认知,企业急需通过广告提供一个强势的引导,明确红罐王老吉的核心价值,并与竞争对手区别开来.现实难题表现二：红罐王老吉无法走出广东、浙南.在两广以外,人们并没有凉茶的概念,甚至在调查中频频出现“凉茶就是凉白开”、“我们不喝凉的茶水,泡热茶”这些看法.教育凉茶概念显然费用惊人.而且,内地的消费者“降火”的需求已经被填补,他们大多是通过服用牛黄解毒片之类的药物来解决.做凉茶困难重重,做饮料同样危机四伏.如果放眼整个饮料行业,以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料,以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位.而且,红罐王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制,有淡淡的中药味,对口味至上的饮料而言,的确存在不小的障碍,加之红罐王老吉3.5元的零售价,如果加多宝不能使红罐王老吉和竞争对手区分开来,它就永远走不出饮料行业“列强”的阴影.这就使红罐王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守两地,也无法在全国范围推广.现实难题表现三：推广概念模糊.如果用“凉茶”概念来推广,加多宝公司担心其销量将受到限制,但作为“饮料”推广又没有找到合适的区隔,因此,在广告宣传上不得不模棱两可.很多人都见过这样一条广告：一个非常可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉,用屁股不断蹭冰箱门.广告语是“健康家庭,永远相伴”.显然这个广告并不能够体现红罐王老吉的独特价值.在红罐王老吉前几年的推广中,消费者不知道为什么要买它,企业也不知道怎么去卖它.在这样的状态下红罐王老吉居然还平平安安地度过了好几年.出现这种现象,外在的原因是中国市场还不成熟,存在着许多市场空白；内在的原因是这个产品本身具有一种不可替代性,刚好能够填补这个位置.在中国,容许这样一批中小企业糊里糊涂地赚得盆满钵满.但在发展到一定规模之后,企业要想做大,就必须搞清楚一个问题：消费者为什么买我的产品?重新定位2002年年底,加多宝找到成美营销顾问公司（以下简称“成美”）,初衷是想为红罐王老吉拍一条以赞助奥运会为主题的广告片,要以“体育、健康”的口号来进行宣传,以期推动销售. 成美经初步研究后发现,红罐王老吉的销售问题不是通过简单的拍广告可以解决的——这种问题目前在中国企业中特别典型：一遇到销量受阻,最常采取的措施就是对广告片动手术,要么改得面目全非,要么赶快搞出一条“大创意”的新广告——红罐王老吉销售问题首要解决的是品牌定位.按常规做法,品牌的建立都是以消费者需求为基础展开,因而大家的结论与做法亦大同小异,所以仅仅符合消费者的需求并不能让红罐王老吉形成差异.而品牌定位的制定,是在满足消费者需求的基础上,通过了解消费者认知,提出与竞争者不同的主张.又因为消费者的认知几乎不可改变,所以品牌定位只能顺应消费者的认知而不能与之冲突.如果人们心目中对红罐王老吉有了明确的看法,最好不要去尝试冒犯或挑战.就像消费者认为茅台不可能是一个好的“啤酒”一样.所以,红罐王老吉的品牌定位不能与广东、浙南消费者的现有认知发生冲突,才可能稳定现有销量,为企业创造生存以及扩张的机会.为了了解消费者的认知,成美的研究人员一方面研究红罐王老吉、竞争者传播的信息,另一方面,与加多宝内部、经销商、零售商进行大量访谈,完成上述工作后,聘请市场调查公司对王老吉现有用户进行调查.以此基础,研究人员进行综合分析,厘清红罐王老吉在消费者心智中的位置——即在哪个细分市场中参与竞争.在研究中发现,广东的消费者饮用红罐王老吉主要在烧烤、登山等场合.其原因不外乎“吃烧烤容易上火,喝一罐先预防一下”、“可能会上火,但这时候没有必要吃牛黄解毒片”.而在浙南,饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”.在对当地饮食文化的了解过程中,研究人员发现：该地区消费者对于“上火”的担忧比广东有过之而无不及,如消费者座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐都被说成了“会上火”的危险品而无人问津.（后面的跟进研究也证实了这一点,发现可乐在温州等地销售始终低落,最后两乐几乎放弃了该市场,一般都不进行广告投放.）而他们对红罐王老吉的评价是“不会上火”,“健康,小孩老人都能喝,不会引起上火”.这些观念可能并没有科学依据,但这就是浙南消费者头脑中的观念,这是研究需要关注的“唯一的事实”.消费者的这些认知和购买消费行为均表明,消费者对红罐王老吉并无“治疗”要求,而是作为一个功能饮料购买,购买红罐王老吉的真实动机是用于“预防上火”,如希望在品尝烧烤时减少上火情况发生等,真正上火以后可能会采用药物,如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗.再进一步研究消费者对竞争对手的看法,则发现红罐王老吉的直接竞争对手,如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广,仅仅是低价渗透市场,并未占据“预防上火的饮料”的定位.而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能,仅仅是间接的竞争.同时,任何一个品牌定位的成立,都必须是该品牌最有能力占据的,即有据可依.如可口可乐说“正宗的可乐”,是因为它就是可乐的发明者,研究人员对于企业、产品自身在消费者心智中的认知进行了研究 ,结果表明,红罐王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等,显然是有能力占据“预防上火的饮料”这一定位.由于“预防上火”是消费者购买红罐王老吉的真实动机,自然有利于巩固加强原有市场.而能否满足企业对于新定位“进军全国市场”的期望,则成为研究的下一步工作.通过二手资料、专家访谈等研究表明,中国几千年的中医概念“清热祛火”在全国广为普及,“上火”的概念也在各地深入人心,这就使红罐王老吉突破了凉茶概念的地域局限.研究人员认为：“做好了这个宣传概念的转移,只要有中国人的地方,红罐王老吉就能活下去.”至此,品牌定位的研究基本完成.在研究一个多月后,成美向加多宝提交了品牌定位研究报告,首先明确红罐王老吉是在“饮料”行业中竞争,竞争对手应是其他饮料；其品牌定位——“预防上火的饮料”,独特的价值在于——喝红罐王老吉能预防上火,让消费者无忧地尽情享受生活：吃煎炸、香辣美食,烧烤,通宵达旦看足球…… 这样定位红罐王老吉,是从现实格局通盘考虑,主要益处有四：其一,利于红罐王老吉走出广东、浙南由于“上火”是一个全国普遍性的中医概念,而不再像“凉茶”那样局限于两广地区,这就为红罐王老吉走向全国彻底扫除了障碍.其二,避免红罐王老吉与国内外饮料巨头直接竞争,形成独特区隔其三,成功地将红罐王老吉产品的劣势转化为优势其四,利于加多宝企业与国内王老吉药业合作正由于加多宝的红罐王老吉定位在功能饮料,区别于王老吉药业的“药品”,因此能更好促成两家合作共建“王老吉”品牌.两家企业共同出资拍摄一部讲述王老吉凉茶创始人行医的电视连续剧《岭南药侠》.成美在提交的报告中还提出,由于在消费者的认知中,饮食是上火的一个重要原因,特别是“辛辣”、“煎炸”饮食,因此建议在维护原有的销售渠道的基础上,加大力度开拓餐饮渠道,在一批酒楼打造旗舰店的形象.重点选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等.凭借在饮料市场丰富经验和敏锐的市场直觉,加多宝董事长陈鸿道当场拍板,全部接受该报告的建议,决定立即根据品牌定位对红罐王老吉展开全面推广.“开创新品类”永远是品牌定位的首选.一个品牌如若能够将自己定位为与强势对手所不同的选择,其广告只要传达出新品类信息就行了,而效果往往是惊人的.红罐王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场,使人们通过它知道和接受了这种新饮料,最终红罐王老吉就会成为预防上火的饮料的代表,随着品类的成长,自然拥有最大的收益.确立了红罐王老吉的品牌定位,就明确了营销推广的方向,也确立了广告的标准,所有的传播活动就都有了评估的标准,所有的营销努力都将遵循这一标准,从而确保每一次的推广,在促进销售的同时,都对品牌价值（定位）进行积累.这时候才可以开始广告创意,拍广告片.【篇二：请举例说明决策的过程】决策程序是一个提出问题、分析问题、解决问题遵循科学的完整的动态过程。
经营决策案例及其给我们的启示
经营决策案例及其给我们的启示
在当前全球经济发展迅速的背景下，如何正确地进行经营决策是每个企业家和管理者必须面对的问题。
下面，我们将介绍两个经营决策案例及其给我们的启示。
案例一：某公司推出新产品失败
某公司为了追求更大的市场份额和利润，决定推出一款全新的产品。
该公司在研发和市场调研上投入了大量的人力、物力和财力，但最终这个产品未能达到预期的销售目标，导致该公司遭受重大损失。
经过分析，该公司的失败原因是未能正确了解市场需求、竞争对手和客户需求，以及未能进行充分的产品测试和实验。
针对这个案例，我们可以得到一些启示：企业在推出新产品时需要进行充分的市场调研和风险评估，了解市场需求和客户喜好，进行多种方案的测试和实验，尽可能减少风险。
案例二：某公司拓展业务和市场成功
某公司经过多年不懈的努力和追求，通过经营决策成功将企业业务和市场拓展到了国内外的整个区域。
该公司的成功不仅在于创新和技术，更在于不断的学习和适应市场的变化，不断优化和改进自身的管理和经营体系，强化团队合作和企业文化建设。
这个案例告诉我们，企业成功的关键在于持续的学习和适应，适时优化和改进经营管理体系，构建合理的团队合作和企业文化，从而能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
综上所述，经营决策对企业和管理者来说至关重要。
正确的经营决策需要进行充分的市场调研、风险评估和方案测试，同时需要不断学习和适应市场变化、优化和改进管理体系，构建合理的团队合作和企业文化，这样才能在竞争中取得长期成功。
决策案例
过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录相装置。
这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。
由于这一决策的成功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了９０％多，而美国则长期处于劣势。
此例说明，经营决策正确，可以使企业在风雨变幻的市场上独居领先地位，并可保持企业立于不败之地。
案例四：１９６０年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到６０年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。
在他精心组织下，经过多次改进，１９６２年底这种新车最后定型。
它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。
更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有２５００美元左右，一般青年人都能买得起。
最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字－－“野马”。
１９６４年４月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。
在头一年的销售活动中，顾客买走了４１．９万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。
“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。
从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。
此例说明，决策成功，可以扩大销售额，降低成本，提高利润，进而占领市场。
案例五：日本尼西奇公司在战后初期，仅有３０余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。
公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生２５０万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要５００万条，这是一个相当可观的尿布市场。
多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。
案例与答案——精瑞工业有限公司的经营决策——管理会计
精瑞工业有限公司的经营决策案例一、案例背景资料大至汽车、小至玩具，其制作均源于一系列大大小小的模具，比如电视机、电话机的外壳是把塑料加热软化注进模具冷却成型生产出来的，汽车外壳是由金属平板用模具压成的，……，模具作为工业制品成型的一种工具，在人们生活中发挥着重要的作用。
近年来，随着消费升级，人们的衣食住行方方面面都发生着改变，极大地促进了模具行业的蓬勃发展。
2006年中国模具工业销售额已达720亿元，其中模具出口额已突破10亿美元①。
据不完全统计，目前全国（未包括港、澳、台地区）约有模具生产厂点3万个②。
但是目前国内属于中低端的模具产品所占比重较大，其利润率也较低，属于工艺成熟产品，效仿度高，需求量也在不断缩减，因而面临着很大的同类企业间的竞争压力。
而处于高端的模具产品所占比重较小，利润率高，工艺复杂，需求量在不断增加，但大多依靠进口，使得高额利润流入到外资企业中。
已经进入中国的少量外资模具企业生产的各种高精模具，目前处在供不应求的状态。
精瑞工业有限公司是国内颇具规模的模具标准件生产厂家，主要从事模具的生产与开发，以其优异的质量、合理的价格在业内知名，是模具行业的翘楚。
产品囊括了塑料模具、冲压模具、汽车模具及其它各种精密工装夹具。
产品已通过ISO9001：2000质量管理体系认证，符合ROHS指令的要求。
2000年到2003年公司的业绩曾经一度滑坡，2004年6月起，公司一车间投入一批从日本购置的新设备，派技术人员赴日学习新技术，投产了三种新产品：凸模、导正销、模架用导向组件。
自从开始批量生产和不断拓宽销售市场，三种产品公司的净利润以约10%的速度逐年攀升。
2008年初，精瑞公司召开了高层管理人员会议，与会者包括公司总经理孙国栋和财务处处长李玉等各部门主管，来探讨精瑞公司未来的发展战略。
孙总经理说道：“自从1990年公司成立以来，我们的产品领域在不断拓展，公司整体实力在不断增强……在取得成绩的同时，我们也应该进行全面总结，识别薄弱环节，扫清企业发展的障碍。
DSS案例
大富翁与小富翁的核心区别——决策决定财富三个年轻人一同结伴外出，寻找发财的机会。
在一个偏僻的小镇，他们发现了一种又红又大、味道香甜的苹果。
由于地处山区，信息、交通等都不发达，这种优质苹果仅在当地销售，售价非常便宜。
第一个年轻人立刻倾其所有，购买了10吨最好的苹果，运回家乡，以比原价高两倍的价格出售。
这样往返数次，他成了家乡第一个万元户。
第二个年轻人用了一半的钱，购买了100棵最好的苹果苗运回家乡，承包了一片山，把果苗栽种。
整整3年时间，他精心看护果树，浇水灌溉，没有一分钱的收入。
第三个年轻人找到果园的主人，用手指指着果树下面，说：我想买些泥土。
主人一愣，接着摇摇头说：不，泥土不能卖。
卖了还怎么长果树？他弯腰在地上捧起满满一把泥土，恳求说：我只要这一把，请你卖给我吧，要多少钱都行！主人看着他，笑了：好吧，你给一块钱拿走吧。
他带着这把泥土返回家乡，把泥土送到农业科技研究所，化验分析出泥土的各种成分、湿度等。
接着，他承包了一片荒山，用整整3年的时间，开垦、培育出与那把泥土一样的土壤。
然后，他在上面栽种了苹果树苗。
现在，10年过去了，这三位结伴外出寻求发财机会的年轻人命运迥然不同。
第一位购苹果的年轻人现在每年依然还要购买苹果运回来销售，但是因为当地信息和交通已经很发达，竞争者太多，所以赚的钱越来越少，有时甚至不赚钱反而赔钱。
第二位购买树苗的年轻人早已拥有自己的果园，因为土壤的不同，长出来的苹果有些逊色，但是仍然可以赚到相当的利润。
第三位购买泥土的年轻人，他种植的苹果果大味美，和山区的苹果相比不相上下，每年秋天引来无数购买者，总能卖到最好的价格。
在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。
它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。
科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。
纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。
经营决策失误的教训与启示
经营决策失误的教训与启示论及经营决策的失误，我们应该注意两件事：首先，错误是在所难免的，即使最成功的企业也不例外，但只要保持良好的营业状况，企业就仍然可以生存下去；其次，犯错误也可以作为一种有效的工具对经营者进行教育，成败的关键在于犯了错误之后是否能从中吸取教训，引以为鉴。
正如古人所说：在一个地方摔倒一次不足为奇，但在同一个地方摔倒两次就太笨。
正是这个道理一成长导向与成长相对立的是稳定哲学，即不喜欢扩张，只愿意保持原来的状况。
在本书中，百思公司极力要求成长，但却不善于改变传统的公式，因而在社会环境的变化下走向衰溃；这个例子是忽略成长导向的。
那么，在什么样的情况下主张不成长或低成长是对的呢一般地，没有充分的理由能肯定有什么情况必须采取不成长战略。
20年前，安得森曾经指出，生命力是生存下去的首要条件。
在美国的企业环境下，没有成长等于是没有生命力，这在各地也差不多。
企业的生命力有赖于该企业成员的愿望、活力，而吸收有能力有活力的员工，预期的成长又是主要手段。
假如一个公司不注意成长的话，它就很难吸收有能力的人来为自己效力，自己的竞争能力也就下降。
消费者总是认为，一个成长的公司凡事均能占优势，也比较靠得住，协力厂商及援信者对成长导向的公司的待遇也都较好，因为他们希望有朝一日这家公司成长为大企业时，还是自己的主顾，那样生意和利益都大了。
不过，过份的成长，以致于超过了组织的吸收能力和控制能力，像柯维特和百思那样，也带来了难题：公司无法提供足够的经营人才和财务资源。
因此，应当说：一个公司的目标最好不应太急切于求成长，但也不要只单纯地求稳定，这两个极端都是不可取的。
二系统评估一个组织需要回馈系统来决定其事情完成的效果如何，是否需要改进，以及该在什么时候改进，改进到什么程度为止。
如果没有回馈系统或绩效评估，那么情况就可能在不知不觉中恶化，甚至发展到无可救药的地步。
整体的行销绩效都未受到应有的重视，直到许多顾客和环境保护者纷纷抱怨时，公司才发觉事态严重，不得不采取非常手段，但已经无法挽回局势了。
5个企业经营决策案例给我们的启示
5个企业经营决策案例给我们的启示无论做什么事情，成功与失败取决于决策的准确与否。
科学的企业经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。
纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。
从以下的案例中我们会得到很多有益的启示。
企业经营决策案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。
马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。
经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，因为日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。
此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，所以，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。
因为在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，仅仅昙花一现而已。
此企业经营决策案例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。
它作为评价和监测整个决策行动的准则，持续地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。
企业经营决策案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。
经过10多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。
十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。
能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和很多航空公司都所以而改变了对在航客机的要求。
乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。
但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。
首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。
再就是因为燃料价格增长快，运行费用也相对应大大提升。
这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。
所以，不应大批量投入生产。
但是，因为公司没有决策运行控制计划，也没有重新实行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
五个经营决策案例给我们的启示
在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。
它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。
科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。
纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。
从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。
案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。
马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。
经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。
此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。
因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。
由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。
此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。
它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。
案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。
经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。
十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。
能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。
乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。
但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。
首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。
再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。
这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。
因此，不应大批量投入生产。
但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。
上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。
结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。
此例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。
一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。
案例三：美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。
1982年用2.5亿美元从美国英特尔公司手中买下了12%的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是1983年，又以2.28亿美元收购了美国一家专门生产电信设备的企业罗姆公司15%的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的“霸王”地位。
又如，早在1965年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。
可是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。
而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录相装置。
这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。
由于这一决策的成功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了90%多，而美国则长期处于劣势。
此例说明，经营决策正确，可以使企业在风雨变幻的市场上独居领先地位，并可保持企业立于不败之地。
案例四：1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。
在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型。
它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。
更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。
最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字——“野马”。
1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。
在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。
“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。
从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。
此例说明，决策成功，可以扩大销售额，降低成本，提高利润，进而占领市场。
案例五：日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。
公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。
多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。
资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。
经营决策成功，还可以使企业避免倒闭的危险，转败为胜。
如果企业长期只靠一种产品去打天下，势必潜藏着停产倒闭的危险，因为市场是多变的，人们的需要也是多变的，这就要求企业家经常为了适应市场的需要而决策新产品的开发。
这种决策一旦成功，会使处于“山穷水尽”状况的企业顿感“柳暗花明”。