“3+X”风险管理模式

“3+X”风险管理模式的概述

加强对内部风险的有效控制和管理是当前基层人民银行面临的一项重要课题。有人基于风险可测、可量、可控这一前提条件，提出“3+X”风险管理模式，它是对风险监测、分析、评估和变数控制进行了初步探索。

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“3+X”风险管理模式的内容

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“3”：风险监测、分析、评估

威廉姆斯和汉斯在《风险管理与保险》一书中指出：“风险管理是通过对风险的识别、衡量和控制，以最低的成本使风险所致的各种损失降最低限度的管理方法”。“3+X”风险管理模式中的“3”是风险管理基础部分，主要是通过对风险的监测、分析和评估，从而达到识别和衡量风险的目的。

(一)整合资源，建立风险监测体系。风险监测是风险识别的基础．也是风险管理的第一步。它是在各类风险事件发生之前．运用各种方法对潜在的风险进行辨认和鉴别，是系统地、持续地发现风险的过程。只有通过风险监测发现单位内部隐含的各种潜在损失，才有可能进行风险衡量并选择最适当的风险管理对策。从目前看，作为基层人民银行，对于如何建立内部风险监测体系，我们认为首先应在内部审计、业务抽查、信息报告和反馈等方面下功夫。

具体来讲：一是建立职能部门定期监测机制。为提高监测的持续性、科学性，将内部风险按专业进行合理划分，明确各职能部门的风险监测职责。如由保卫部门每月对整个单位安全隐患进行监测和检查，科技部门负责对计算机网络进行24小时风险监控，办公室对机要文件和印章管理等工作进行监测，纪检、内审部门负责对规范化管理办法落实情况按季度进行检查监测。

二是建立分管领导随机监测机制。管理者通过深入工作“一线”，直接观察现场操作、各种设施使用和运行、环境条件等情况，直接了解和掌握某部门内部所面临的各种风险隐患，从而更好地进行风险识别和决策。在坚持分管行领导对分管工作进行定期检查的同时，应建立行级领导对非分管专业的交叉检查制度，每月由一名行级领导对非分管专业进行随机监测，进一步增强监测的科学性。

三是建立风险隐患动态监测机制。按照风险监测体系的有关要求，对本区域内发现的风险点实行动态跟踪监测，收集并及时反馈风险预警有关信息和统计数据。同时，要广泛开展“学指引、建制度、查落实、保安全” 活动，积极引导全行员工认真学习《人民银行分支机构内部控制指

引》(以下简称《指引》)，自觉遵守各项内控制度，严格业务操作程序，并对照《指引》排查风险点，消除风险隐患，确保安全无事故。

(二)创新方法，完善风险分析体系。风险分析是风险识别的关键。风险分析不仅要对风险监测了解的情况进行甄别，更重要的是要对风险形成的原因进行分析，并提出防范和化解风险的措施。首先要建立完善安全生产联席会议制度，由办公室、保卫、内审、纪检、会计、事后监督等部门，按季召开会议，及时对风险检查和监测内容进行分析，并提出风险防范和化解方案。其次要制定科学的、可操作性强的内部风险分析办法。而“鱼骨” 分析法就不失为一种好方法，通过把风险和原因陈列出来．形成鱼骨型布局，从而确定风险类别，找出主要问题，提出解决方案。

具体讲：一是按照从主刺到小刺的思维，先找出最主要的风险，再认真查找分析其成因，并逐个加以解决，全面消除风险隐患。二是按照从小刺到主刺的思维，主要是从小处人手，通过对小问题的科学分析，查找出主要风险隐患，真正做到防微杜渐。发行基金、枪支弹药、国库资金等重点管理部位均可通过该办法进行风险排查。

(三)规范操作，健全风险评估体系。风险评估是对风险性质、等级及其潜在危害等不确定因素的衡量，是风险管理和决策的重要依据。对此，要制定详细完善的内部控制风险评估办法，积极探索建立“两类五级百分” 风险评估制度，即：风险评估分为专业风险评估、综合风险评估两大类，红色等级、黄色等级、橙色等级、蓝色等级、绿色等级五个级别，并对每个级别确定不同的分值区间。每季度终了，由各职能科室根据分工不同，对全行各专业制度风险、管理风险和操作风险控制情况等进行科学评估。制度风险控制主要是指制度是否建立、是否存在漏洞、岗位设置是否合理、监督检查是否到位：管理风险控制主要指资金管理、枪弹管理、库房管理，以及公共安全风险控制情况；操作风险控制主要指操作过程中是否省略环节、是否颠倒程序、是否遗漏步骤，是否存在其他El常操作差错。对以上三方面的风险控制分为严重、一般、特殊原因三个层次，并通过分值进行量化。

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“X”：风险预警、防范、补救

风险管理的目的是控制风险，消除风险隐患，防范和化解各类风险，将风险损失降到最低程度。“3+X”风险管理模式中的“X”就是根据所掌握风险的性质、特征、等级等不确定性，进行“对症下药”。

一是启动风险预警机制。现在社会上流行“风险预警是风险管理的前提和基础” 的说法，试想离开了风险监测、分析和评估，预警的预期效果是难以达到的。因此，应根据风险监测、分析和评估结果，通过对事前揭示、分析监测，及时收集、整理、归纳风险形成和变化的因素，发出倾向性的预警信号，进行风险提示和预报，才能真正防患于未然。探索建立红黄橙蓝四级风险预警制度，对屡次检查发现的相同风险，或者重复出现的相同问题，一律列入严重风险层次，并启动黄色预警和提示报告，督促其消除风险隐患。

二是启动风险防范机制。对风险评估为黄色、橙色和蓝色级别的科室，由分管行长牵头，召开检查科室和被检查科室参加的座谈会，研究制定具体风险防范措施。同时，大力开展评选“规范化管理科室” 活动，对风险评估为绿色级别的科室，直接挂牌为规范化管理科室，并组织其他部门进行现场学习，进一步调动全行员工防范风险的积极性。

三是启动风险补救机制。对风险等级为红色的科室，或者风险监测和风险排查存在较大风险的科室，立即采取有针对性的补救措施，最大限度挽回和降低风险损失。同时加大对风险补救措施落实情况的监督。由内审科或检查科室负责做好跟踪监测，办公室通过“决策执行监督系统”

及时进行督查督办，及时向中支党委进行信息反馈，确保风险补救措施落实到位

风险成本管理

风险成本管理（Risk Cost Management）

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什么是风险成本管理[1]

风险成本管理是风险管理与成本管理延伸结合而形成是一个新的管理领域。它是对风险成本的发生和形成过程进行管理的程序、方法和再造。

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风险成本管理的内容[2]

∙风险成本的形成、补偿与决策；