富士康FMS项目案例分享
富士康案例分析
执行力强，有利于推 行决策
沟通能力不足，不能以人为本地解决 问题 在现实生产中，基层员工往往比领 导者掌握更多的信息，却缺少足够 的话语权。 缺点区
（二）沿用泰勒制模式，即作业标准化、规范化，可以提 高生产效率
• 实行“黑白两 班倒”，白班 工人的工作时 间是8:0020:00，夜班 工人相反
生产时间
2010年5月21日
2010年5月26日 2010年5月27日 2010年5月27日
凌晨5时许，龙华员工宿舍一名男子坠楼身亡，20岁
晚11点富士康深圳龙华厂区C2宿舍，一名男性坠楼身亡 龙华富士康宿舍E楼有一名男子割脉，25岁，目前脱离生命 危险 龙华C4双人跳
目录
1
2 3
案例背景
主要问题
原因及分析
富士康管理
生存
仅仅把管理者当 成简单的经济人 对待，即只求劳 动报酬，忽略了 对劳动者人格的 尊重
不适应要改 变
张扬 80，90 员工 求知 追求梦想 及尊严
安全
自我
这种管理方式在当 前，尤其是对于80、 90后来说显然是不 被接受的。
（二）富士康事件折射出的深层次问题
2．企业文化强势有余，人文关怀不足 个人不珍惜生命+社会背景 富士康事件杯具
跳楼事件回放
2010年1月23日
2010年3月11日 2010年3月17日
19岁的员工马向前在富士康华南培训处宿舍死亡
富士康龙华基地内的生活区，男子从5楼坠亡，20岁 富士康龙华园区，新进女员工田玉从三楼宿舍跳下，受伤
2010年3月29日
2010年4月6日 2010年4月7日
龙华厂区，一男性员工从宿舍楼上坠下身亡，23岁
标准化管理
富士康案例分析
谢谢观看！
社会责任缺失
所谓企业社会责任（Corporate social responsibility,简称CSR）是指企业在创造利润、 对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消 费者、社区和环境的责任。
忽略员工个人的需要。根据马斯洛 需求理论，人有生理的需要，安全 上的需要，情感和归属的需要，尊 重的需要和自我实现的需要，而这 些需要恐怕无一能真正得到满足。 机械化的工作根本谈不上创造，谈 自我实现有点奢侈；基层管理者动 辄呵斥工人，尊重也谈不上；工人 在工厂里基本上没有社交活动，住 在一个宿舍里的都很陌生，情感没 有归属；高强度的站立劳动，手被 机器轧伤是常事，不安全；至于生 理上的需要，不停地加班恐怕充足 的睡眠是无法保障的。
社会责 任缺失
没有完全履行法律责任。强 制加班、超时加班——违 反《劳动合同法》；克扣加 班费——违反《劳动合同 法》；漠视职业安全隐 患——违反《劳动合同 法》、《职业病防治法》； “私了”工伤事故——违 反《工伤保险条例》。
社会责任缺失
追求幸福权 83.2小时，严重违反《劳 平等和尊重权： 11 、“陷阱测试”造成精神高度紧张，管理人员或者线长故 生命健康权 ：（ ）数据显示，加班月均 追求幸福权 ：员工陷入“人际荒漠”——同车间的普工之间平 意在流水生产线上制造一点小错误，比如拿走一张小贴板，如果员工没有发现， 动合同法》 (第41 条 )、在富士康，工会组织很难代表工人发声，不能真 每月最高加班不超过36小时的规定。 社会保障权： 1 时都很少打交道，更谈不上彼此熟悉。而普工与主管之间，除了工作 那就要被处罚了。 （2）为了达到效益最大化，富士康采取了严苛的规训措施。 正保障工人的权益； 2、富士康成立的“员工关爱中心”无法解决问题。 2、在富士康所有的工区，都实行全面的封闭式管理和监视：工厂被 上的来往，彼此之间也不多交流。而员工在宿舍住宿上为 10个人一房， 当员工违反了生产纪律时，会受到管理人员和保安的严重惩罚甚至殴打 发展权 生命健康权 工人如果要投诉自己的线长，通过员工关爱热线去投诉，要记录下工号， 围墙所封闭，有的围墙上甚至装有铁丝网；每个厂门都有保安把守，工人需要工 因为流动性大，彼此部门又不同，所以相互间都不认识。沟通和情感 体罚。 然后投诉的问题会被返回到自己的线上。可是投诉方不能有效地被保护， 卡才能进出工厂，没有工卡的人，只有经过特批在内部人员的带领下才能进入。 表达的需要无法满足，容易让员工的精神问题和压力积压在心底，最 （3）富士康漠视员工的生命安全和身体健康。据一名在富 工人被要求接受各级门岗、警卫的监督。此外，工厂几乎所有的公共和工作区域 容易受到强势的被投诉方的报复。 侵犯人权 终爆发。特别是 80 后，90后新生代员工，对情感倾诉和幸福有更大 士康工作长达 16 年的工人反映，他从事电镀工作，长期接触铅、镍、氰 都设有摄像头监控。 3、在工伤处理方面，生产车间里的三级管理人员联合隐瞒工伤情 的需求。其管理模式基本上是准军事化或军事化，严格的层级制和纪 化物、氨气等有毒有害物质，但在他工作期间，并未依规定进行定期职 3、当员工违反了生产纪律，线长或者管理人员随意体罚员工；据分析， 况，并且强迫与工伤工人“私了”，导致工人赔偿不足，无法得到工伤 律性，高压力、高服从使得员工缺乏追求幸福权。 富士康的安保系统是管理制度的执行者和监管者。保安本来是保护公司和员工的 业健康检查，仅做过两次职业预防普检，且未做血液重金属项目检测。 保险条例的保护。
富士康案例分析(有效管理者和成功管理者)
富士康案例分析报告提纲1富士康案例背景1.1辉煌的历史1.2危机的到来2理论依据2.1管理者在组织行为学中的分类2.2何谓有效管理者2.3何谓成功管理者2.4管理者在企业中的活动分类2.5有效管理者和成功管理者的差异3富士康的案例分析3.1富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失3.2富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失3.3富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失3.4富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失4案例启示5富士康管理问题的对策5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式5.2借鉴佳能细胞式生产方式5.3改革人力资源管理——富士康案例分析报告一、富士康案例背景简介：1．辉煌的历史叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。
目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。
其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。
其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。
2．危机的到来然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。
不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。
吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。
为什么这13个生命会选择自杀？谁让富士康陷入了困境？富士康的管理体制到底合不合理？富士康的管理者出现了什么问题？富士康该怎么办？我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。
富士康案例分析(有效管理者和成功管理者)
富士康案例分析报告提纲1富士康案例背景1.1辉煌的历史1.2危机的到来2理论依据2.1管理者在组织行为学中的分类2.2何谓有效管理者2.3何谓成功管理者2.4管理者在企业中的活动分类2.5有效管理者和成功管理者的差异3富士康的案例分析3.1富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失3.2富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失3.3富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失3.4富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失4案例启示5富士康管理问题的对策5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式5.2借鉴佳能细胞式生产方式5.3改革人力资源管理——富士康案例分析报告一、富士康案例背景简介：1．辉煌的历史叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。
目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。
其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。
其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。
2．危机的到来然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。
不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。
吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。
为什么这13个生命会选择自杀？谁让富士康陷入了困境？富士康的管理体制到底合不合理？富士康的管理者出现了什么问题？富士康该怎么办？我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。
最新-富士康案例分析-PPT文档资料
微观管理欠缺，即决策者本人 没有足够时间用于细节观察
执行力强，有利于推 行决策
沟通能力不足，不能以人为本地解决 问题
在现实生产中，基层员工往往比领 导者掌握更多的信息，却缺少足够 的话语权。
缺点区 Company Logo
（二）沿用泰勒制模式，即作业标准化、规范化，可以提 高生产效率
富士康，一线生产环节管理人员都是从一线工人提拔而来， 缺少相关管理方法与技巧的培训。虽节省了企业的管理 成本，但是管理方式简单粗暴，造成员工的一定心理压 力，打击员工的士气。
建议定期举办针对中低级管理者的管理技巧培 训，有助于提高管理者的素质，缓和矛盾。
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5.建立畅通的沟通渠道
整，员工整体薪资水平提升30%以上 ·建立24小时通报机制，针对员工工作、生活、交友、情感、心理等异常状况 ·建立信息员制度。信息员以车间主管、宿舍管理员及室友等为主 ·构建关爱平台。设立员工关爱热线78585和员工关爱信息平台，由专人负责联
络，每条信息都必须得到及时处理。 ·建立联席会议制度。每天下午5点，在员工关爱中心召开专项会议，现场解决问
2
主要问题
3
原因及分析
4
解决问题的方案及依据
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思考
是
还是
富士康一直否认血汗工厂的传闻，对外公布员工自杀是因为个人、感情原因， 否认员工自杀跟工厂管理有关。然而通过解析富士康事件，这一说法是难以自圆其 说的。从目前获悉的情况看，员工自杀的直接原因虽不是企业的责任，但富士康公 司在价值理念、企业文化、管理制度等方面存在缺陷。
“独裁为公，长官第一”，有着非常严格的层级 制度，强调纪律性和员工的高度服从。
降低员工流失率改善案例
降低员工流失率改善案例近年来，富士康一直面临着员工流失率较高的问题，这不仅损失了公司的人才资源，而且也增加了企业的成本。
为了降低员工流失率并改善员工离职的状况，富士康可以采取以下措施：1.提高员工福利待遇：通过提高员工的福利待遇，可以增加他们的满意度和忠诚度。
富士康可以提高员工的工资待遇、提供更好的医疗保险和退休金计划等福利，这将让员工感受到公司的关怀，增加他们留在公司的意愿。
2.加强员工培训和发展：富士康可以加大对员工的培训和发展投入，提供更多的机会让员工学习和提升自己的技能。
通过培训和发展，员工可以感受到公司对他们的关注和支持，从而增加他们的留职意愿。
3.改善工作环境和文化：富士康可以改善员工的工作环境，提供更好的办公设施和条件，使员工感受到舒适和愉快的工作环境。
同时，公司还可以改善企业文化，建立积极向上的企业氛围，鼓励员工互相合作和交流，增加员工对公司的认同感和归属感。
4.加强领导力的培训和管理：公司可以加强对领导者的培训，提高他们的管理能力和领导力水平。
良好的领导能力可以激发并激励员工的工作热情，帮助员工实现个人目标和公司目标的共同实现，从而减少员工的流失。
6.提供发展和晋升机会：公司应该提供员工发展和晋升的机会，让他们看到自己在公司内部的职业发展前景。
通过这种方式，员工将更有动力和愿望留在公司，并为公司的发展做出更大的贡献。
总结起来，降低员工流失率是一个重要且迫切的问题，富士康可以采取上述措施来改善员工离职的状况。
这些措施既能提高员工的福利待遇，又能加强员工的培训和发展，改善工作环境和文化，提高领导力的培训和管理，并建立员工关怀机制，同时也提供员工发展和晋升的机会。
通过这些措施的综合运用，富士康将能够有效降低员工流失率，提高员工的工作满意度和忠诚度，为公司的稳定和发展做出贡献。
(完整word版)富士康案例分析
通过阅读案例《富士康事件的前前后后》，我们从发人深省的“跳楼门”中看到——在IPHONE，IPAD风靡全球、热销大卖的背后，写满了中国代工企业的血泪和辛酸。
一、时代背景与代工角色的必然性近20年间，中国一跃成为了全世界最大的制造工厂。
由于人工成本低廉，招商引资条件优厚，欧美，日，韩及香港台湾纷纷将产业链的最末端 --- 加工，组装及制造环节转移至中国以谋求利润的最大化。
代工模式逐渐在中国经济发展中占据了重要地位。
富士康2008年出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9%，连续7年雄踞大陆出口200强榜首；不能不承认，作为发展中国家雄起的最初时期，“中国制造”确实拉动了生产力，解决了大量的就业和温饱问题，成为一条经济发展的“必经之路”。
但近几年来，中国代工产业走入了瓶颈阶段，其利润日益微薄，或陷入越做越亏损的泥潭，企业的生存受到了前所未有的威胁。
原因有二：其一，国内劳动力、能源等成本的增加直接导致了代工企业生产成本的增加；各国的自主品牌公司也因此将目光投向越南，缅甸，印度等国家以追求更低的生产成本。
其二，中国代工企业身处产业链末端，不是设计者创造者，缺乏核心知识产权；不是销售者，不接触消费者；仅是充当了毫无话语权的制造者，并且只是代工者。
授权企业掌握了完全的主导权，将代工企业的利润空间挤压到极致。
富士康的悲剧就是苹果公司凭借品牌和技术优势，利用全球范围内的要素整合能力最大限度攫取利益的结果。
中国的代工企业陷入了巨大的危机中，不但自身垂死挣扎，还一并将以代工模式为主导的中国制造业也拖入了依赖和被动的局面中。
在这样一个不容乐观的现实中，我们将由内及外的来分析全球最大的电子产品代工企业 --- 富士康的种种管理问题，并且提出相应的建议。
二、富士康事件内因分析1.缺乏以人为本的企业文化深圳富士康有一个美好的企业愿景——鸿飞千里，富士则康，然而这一美好的愿景受到恶劣外部环境（客户处于绝对的优势地位，以至于他能够影响富士康的人事安排，竞争对手众多，行业发展前景堪忧）的影响，并没有得到很好的实现，甚至可以说完全没有得到重视，更别说朝着这一美好愿景去努力。
组织行为学课程实践报告——富士康的领导案例分析
组织行为学课程实践报告——富士康领导的案例分析公司简介富士康科技集团是台湾鸿海精密工业股份有限公司在大陆投资兴办的专业研发生产精密电气连接器、精密线缆及组配、电脑机壳及准系统、电脑系统组装、无线通讯关键零组件及组装、光通讯元件、消费性电子、液晶显示设备、半导体设备、合金材料等产品的高新科技企业。
富士康总裁郭台铭，台湾著名企业家，祖籍山西，出生于台北县板桥市，台湾第一大企业鸿海精密（下属华人最大科技集团富士康科技集团）创办人。
1971年进入台湾复兴航运公司，1974年成立鸿海塑料企业有限公司，生产黑白电视机的旋钮。
1985年创立富士康品牌。
1988年，在深圳开办只有百来人的工厂，之后发展成为富士康龙华基地，至2007年底，富士康在全国相对成熟的基地已超过13个。
2001美国《福布斯》“全球亿万富翁”排行榜上位列第198名。
2002年入选美国《商业周刊》评选的“亚洲之星”。
富士康科技集团创立于1974年，1988年在深圳地区投资建厂，经由集团总裁郭台铭先生对科技产业发展动态的前瞻性把握和果断决策,以及富士康全体同仁的辛勤耕耘,集团规模迅速壮大,在中国大陆、中国台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有数十家子公司,现有员工60余万人。
产品从当初单一的电气连接器发展到今天广泛涉足电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的多个领域。
富士康产业领域——6C多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深得国家与地方领导肯定：胡锦涛、江泽民、吴邦国、温家宝、李瑞环、李长春、吴仪等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，运筹全球”以巨力支持。
自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)。
连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。
深度干预型管控模式案例
深度干预型管控模式案例案例一：富士康的管控模式富士康集团专业从事产品（计算机、通讯、消费性电子等）研发制造，最重要的就是对于制造工厂的控制，集团建立了母公司事业部子公司的三级管理架构。
集团定位于顶层设计，通过管控模式的构建，推动子公司高效的基层执行，属于深度干预型管控模式。
一是合规型治理模式。
集团通过体系设计、运行干预和多维度影响，对子公司实行合规治理。
集团设计了总部集权的管理体系，将营销、采购和财务等职能部门都集中到集团总部，分布在各地的子公司和分公司简化为制造单元。
通过建立扁平化的金字塔型的组织机构，实现了对子公司运行的多维度干预。
集团通过金字塔型的组织架构，能够将目标逐层分解，由顶端传递到底层，实现了对子公司的完全管控。
二是操作型控制模式。
集团通过制度安排和过程参与等，实现对集团的强控制。
在集团内部建立了金字塔式的三层管理模式，在各子公司复制建立相似的管理制度。
集团的中高层管理者参与战略的制定与实施，协调职能部门，分解降低成本的目标，以低价接受订单，安排生产过程。
中层干部负责任务的分发、细节制定与实施。
底层员工在严格的管理和监督体系中快速完成相应工作，并保证很高的良品率。
通过这样的目标层层分解的机制，保证了集团对子公司运作的深度干预，实现了对子公司全过程的干预，在控制层面侧重于操作导向控制模式。
三是合规型内控模式。
富士康集团通过合规型内控体系，对控制进行保障。
集团建立一套健全而有效的内部监控系统，提供合理的对运营效率及效益、财务汇报可靠性、资产安全的保障。
风险管理是集团策略管理的核心部分，积极主动识别、分析、控制和监察各类与集团业务和运营相关的风险，涵盖策略规划、生产技术、预算监控、绩效评核、投资、财务、品质、产品安全和责任、供应链管理、人力资源管理等，通过制度的制定和输出，实现对运营中重大关键风险的有效把控。
四是控制力建设型宏观管理模式。
集团通过建立内部严格的组织管理架构，实现控制力建设型的宏观管理模式。
富士康案例分析[1]
![富士康案例分析[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/e1deb6d080eb6294dd886cd5.png)
A、富士康工会形同虚设，程序不合法：富士康工会联合会虽然在2007年底由深圳市总工会破除重重阻力，强力推进下成立了，但是工会会员所占全体员工比例过少，没有得到全体员工的广泛支持和认可，没有按工会法的组织程序进行选举。
加之工会因经费问题，受制于富士康管理层，目前工会基本没有任何能够替员工维权的功能，充其量也只是公司的一个后勤部门，日常工作重点是帮员工买火车票等诸如此类。
员工有困难从不向工会反映和求助，工会形同虚设。
由此，依据中华人民工会法，富士康违反工会法有关规定，没有按期缴纳工会费，没有为工会维权提供必要的支持条件。
B、富士康保安部属非法组织，没有执证上岗，存在非法打骂和限制人身自由等违法行为：富士康公司的保安部(内称环安课)共有保安多达千名以上。
根椐《深圳市保安服务管理条例》规定，保安组织必须到公安机关报批，经批准后方可成立。
而保安上岗前要经过培训并通过市级公安机关考试，将指纹等人体生物信息录入信息库，才能发给保安员证。
保安人员应持公安机关所发保安资格证方可上岗。
保安员为履行职责可以进行查验有关证件、登记、巡逻和守护等活动，但不得限制他人人身自由、搜查他人身体。
富士康保安大部分没有保安证，在执勤中经常打骂员工，明显属非法保安组织，应依法给予取缔。
C、富士康违反劳动法，存在超时加班现象：按照我国现行劳动法的规定，用人单位一般应实行每日工作八小时、每周工作四十小时的标准工时制度。
因工作性质或者生产特点的限制，不能实行以上工时制度的，按照国家有关规定，可以实行其他工作和休息办法。
单位由于生产经营需要，可以延长工作时间，但必须经与工会和劳动者协商，并且一般每日不得超过一小时，因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，同时每月不得超过三十六小时。
据富士康员工反映，每月加班约在60至100小时，严重违反劳动法规定。
无论员工是否自愿，或者是“被自愿”(即变相安排加班)，均不得超时加班。
管理学案例分析富士康科学管理
管理学案例分析富士康科学管理目录一、内容概括 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究方法与数据来源 (4)二、富士康科学管理概述 (5)2.1 富士康简介 (6)2.2 科学管理理念的发展历程 (7)2.3 富士康科学管理的核心原则 (9)三、富士康科学管理实践 (10)3.1 供应链管理 (11)3.1.1 供应商选择与评估 (12)3.1.2 库存管理与优化 (14)3.1.3 物流与配送管理 (15)3.2 生产制造管理 (16)3.2.1 工艺流程优化 (17)3.2.2 质量控制体系 (18)3.2.3 人力资源配置与培训 (19)3.3 研发与创新管理 (20)3.3.1 研发体系构建 (21)3.3.2 创新文化与激励机制 (23)3.3.3 知识产权保护与管理 (24)四、富士康科学管理的效果与影响 (25)4.1 经济效益提升 (26)4.2 产品质量与客户满意度提高 (27)4.3 企业竞争力增强 (28)五、结论与展望 (29)5.1 研究结论总结 (30)5.2 对其他企业的启示与借鉴 (31)5.3 研究局限性与未来展望 (32)一、内容概括本论文以富士康科学管理为案例，深入探讨了现代企业管理的各个方面。
富士康作为全球电子制造业的领军企业，其科学的管理方法和成功经验对于其他企业具有重要的借鉴意义。
文章首先介绍了富士康的基本情况，包括其发展历程、市场地位以及面临的挑战。
从人力资源管理、生产管理、质量控制、供应链管理和研发创新五个方面，详细阐述了富士康科学管理的具体内容和实施策略。
在人力资源管理方面，富士康注重员工的选拔和培训，通过完善的激励机制和职业发展通道，提高员工的工作积极性和满意度。
在生产管理方面，富士康采用精益生产方式，通过消除浪费、提高生产效率来实现企业的持续发展。
在质量控制方面，富士康坚持质量第一的原则，通过严格的质量控制和检测手段，确保产品的质量和可靠性。
管理学-富士康科学管理-案例讨论_54957
富士康推出系列改善措施关爱员工
建立２４小时通报机制。针对员工工作、生活、交友、情感、心 理等异常状况，设立有奖通报热线、信息员。信息员以基层主 管、宿舍管理员及室友等为主； 构建关爱平台。设立员工关爱热线７８５８５（“请帮我帮我”）、 员工关爱信息平台，专人专责关爱员工。每条信息都得到及时处 理； 建立联席会议制度。每天下午５点，在员工关爱中心召开专项会 议，现场解决问题。会议由行政总经理主持，人资、党委、工 会、卫生、安全等部门主管及专案工作人员参会； 推动“富士康心灵之约”系统工程。集团工会持续落实“心灵驿站、 心灵家园、心灵视窗、心灵物语、心享网站、心灵空窗、心灵热 线、心灵港湾”八大项目建设。开展心理健康拓展训练、开设心理 咨询室、宣泄室、播放励志、情感、成长类电影，等等。 推动员工保障工作。执行“周休一”制度，即每周至少休息一天。开 展加班管控保护稽核。 推动员工救助工作。救助困难员工、慰问困难员工家属、慰问患 病、工伤员工，发放慰问金。
3
泰勒制基础上改进定额管理（2）
8小时以外的加班时间的工作定额以小时计 算，在一定程度上防止了由于长时间劳作所 带来的工作效率的降低，较单一定额生产更 能提高劳动生产率。此外在订单量较大，时 间较为紧迫时，劳动定额会有所上浮，加班 时间会延长，但除了伙食补助会稍有提高 外，工资及加班费用不会变化；而在订单较 少时，公司则强制员工休假，期间保留其基 本工资，撤销所有补助。上述这些，员工都 必须无条件接受。
6
一线管理人员采取粗暴简单的管理方式 （1）
在公司的一线生产环节不存在着领导，仅仅存在着 一些所谓的“管理者”。这些管理人员都是从一线工 人提拔而来，提拔后又缺少相关管理方法与技巧的 培训，这一举措无疑降低了富士康一线的管理成 本。 管理人员仅仅注重最终结果，而不考虑员工的工作 过程以及为员工提供支持性环境。作为一线管理者 的工长所负责的只有最终的结果，只寻求最终绩 效，而省去了泰勒制中的指挥与监督过程，且将自 我利益置于他人利益之上：一线员工及时完成工作 任务时，奖赏往往被工长一人独占，而一旦任务未 能及时完成，则工长往往会找各种理由推脱到一线 生产工人身上。
（完整word版）富士康案例分析
（完整word版）富⼠康案例分析通过阅读案例《富⼠康事件的前前后后》，我们从发⼈深省的“跳楼门”中看到——在IPHONE，IPAD风靡全球、热销⼤卖的背后，写满了中国代⼯企业的⾎泪和⾟酸。
⼀、时代背景与代⼯⾓⾊的必然性近20年间，中国⼀跃成为了全世界最⼤的制造⼯⼚。
由于⼈⼯成本低廉，招商引资条件优厚，欧美，⽇，韩及⾹港台湾纷纷将产业链的最末端 --- 加⼯，组装及制造环节转移⾄中国以谋求利润的最⼤化。
代⼯模式逐渐在中国经济发展中占据了重要地位。
富⼠康2008年出⼝总额达556亿美元，占中国⼤陆出⼝总额的3.9%，连续7年雄踞⼤陆出⼝200强榜⾸；不能不承认，作为发展中国家雄起的最初时期，“中国制造”确实拉动了⽣产⼒，解决了⼤量的就业和温饱问题，成为⼀条经济发展的“必经之路”。
但近⼏年来，中国代⼯产业⾛⼊了瓶颈阶段，其利润⽇益微薄，或陷⼊越做越亏损的泥潭，企业的⽣存受到了前所未有的威胁。
原因有⼆：其⼀，国内劳动⼒、能源等成本的增加直接导致了代⼯企业⽣产成本的增加；各国的⾃主品牌公司也因此将⽬光投向越南，缅甸，印度等国家以追求更低的⽣产成本。
其⼆，中国代⼯企业⾝处产业链末端，不是设计者创造者，缺乏核⼼知识产权；不是销售者，不接触消费者；仅是充当了毫⽆话语权的制造者，并且只是代⼯者。
授权企业掌握了完全的主导权，将代⼯企业的利润空间挤压到极致。
富⼠康的悲剧就是苹果公司凭借品牌和技术优势，利⽤全球范围内的要素整合能⼒最⼤限度攫取利益的结果。
中国的代⼯企业陷⼊了巨⼤的危机中，不但⾃⾝垂死挣扎，还⼀并将以代⼯模式为主导的中国制造业也拖⼊了依赖和被动的局⾯中。
在这样⼀个不容乐观的现实中，我们将由内及外的来分析全球最⼤的电⼦产品代⼯企业 --- 富⼠康的种种管理问题，并且提出相应的建议。
⼆、富⼠康事件内因分析1.缺乏以⼈为本的企业⽂化深圳富⼠康有⼀个美好的企业愿景——鸿飞千⾥，富⼠则康，然⽽这⼀美好的愿景受到恶劣外部环境（客户处于绝对的优势地位，以⾄于他能够影响富⼠康的⼈事安排，竞争对⼿众多，⾏业发展前景堪忧）的影响，并没有得到很好的实现，甚⾄可以说完全没有得到重视，更别说朝着这⼀美好愿景去努⼒。
富士康精益生产案例分享
改进前
改进后
生产效率的提升大家自己算
JIT的基本思想是：只在需要的时候 按需要 的量、生产所需的产品;故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 JIT的概念最早由日本丰田汽车提出，在大野耐一带领下创造出一套具竞争优势的运作方式，人们习惯称之为JIT模式，又称丰田生产方式TPS。
自动化
7 精益生产的目标
准时制 交货
缩短 交货周期
提高 应变弹性
降低 成本
增强流程效率
制造企业的利润是通过降低成本获得的;现代企业追求效率，就是为了达到企业运营的根本目的——降低成本 提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。
彻底杜绝浪费
客户愿意付款的才是有价值的；只有在正确的地点 正确的时间提供的才是正确的解决方案 所以;不增值的活动就是浪费。 现有能力=工作+浪费无效劳动 作业=有效劳动+无效劳动（浪费） ● 提高效率只有与降低成本结合起来才有意义，必须朝着以最少的人员仅仅生产客户所需要的数量和所需要的产品这一方向努力。 ● 以生产线为中心、从整个工厂着眼提高整体效率。
粗车端面
粗车内孔
粗车端面
粗车槽
工艺过程：每工序配置1人
*
现场检查结果
2
1
3
4
每道工序在制品库存2000件以上
车间搬运工基本3个月换一个累
订单交付周期10天;订单积压严重
车间到处都是产品;无通道
*
生产布局及生产模式的优化
车飞边
粗车端面
粗车内孔
粗车端面
粗车槽
工艺过程：每工序配置1人
从这两个布局你发现了什么
Waste of Overproduction 过量生产
富士康案例分析
富士康案例分析第一篇：富士康案例分析案例分析：富士康的“跳楼门”材料一：2010年5月26日晚，富士康深圳龙华厂区大润发商场前再次发生员工跳楼事件。
这是今年以来该集团第12宗员工坠楼事件，共造成10死2重伤。
这一事件，不仅让富士康跳楼事件在短短5个月内达到第12起，更令富士康深陷“跳楼门”的风口浪尖。
材料二：曾经有一本书叫《虎与狐》，揭秘了富士康的经营之道：老虎般的凶狠，狐狸一样的狡诈。
《郭台铭与富士康》一书进一步总结：富士康以人海战术24小时轮班、大量生产，从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机。
尤其是消费性电子产品的生命周期短，能否攻占市场供货稳定的商品，取决于代工厂的交货速度。
这种“虎狐”文化，让富士康打败了日本企业，并在2004年超越了美国的伟创力和美商旭电公司，成为全球代工大王。
据报道，富士康很多员工都认为：“富士康的这种管理模式，虽然缺乏温情，但却是有效的、成功的、正规的。
”但是，这样的管理方式带给员工的压力也是不容忽视。
台资企业的特点是工资相对偏低，工作压力却非常大。
“狼文化的精髓是让员工学习狼的自信、自强、团结、坚韧、负责等优点，但狼也有着贪婪、凶残、狡黠的一面。
当狼文化成为一种霸道的管理文化时，狼的负面效应则可能传染给企业管理者，这时狼文化就会变异，受这种文化侵害最深的无疑是一线的工作人员。
”一位分析人士说。
材料三：今年2月，“一名昆山富士康员工给郭台铭的一封信”在网络上引起强烈回响，信中指出，富士康的一些部门经常用加班管控来降低公司成本，以实现公司盈利，或用取消休息时间来完成出货目标等。
中国媒体质疑，这种唯盈利是图的管理方式，是否是导致短时间内多名员工坠楼的原因呢？媒体引述在富士康工作5年的员工李捷的话指出：“富士康的工厂在中国，但它的市场在中国吗?富士康并不在意自己在中国消费者心目中的形象，产品加工完了，运出去了，富士康和当地还有什么联系？正是这种代工模式促使富士康敢于给工人繁重的工作压力以及低廉的薪酬，不在意工人的感受。
富士康案例分析报告
目录一案例背景介绍.................. ... 错误！未定义书签、二企业现状分析.................. ... 错误！未定义书签、三问题诊断分析.................. ... 错误！未定义书签、四、备选方案考虑.................. ... 错误！未定义书签五、方案决策选择.................. ... 错误！未定义书签一、案例背景介绍（一）关于富士康富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
1988年投资中国大陆，专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。
多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。
（二）关于OEMOEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。
之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。
OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的产物，它能为企业把精力和财力放在创新能力方面的投入，尽可能地减少在固定资产方面的投入。
中国OEM工厂的市场绝大部分在海外，随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，这类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题。
这类企业在思考和尝试战略发展时，也潜伏着几个亟待引起高度重视的不良症状。
规模扩张并没能提高在产业链里的地位，而且还会造成对市场环节的进一步依赖，地位可能会更加被动。
加工出口型企业长期依靠劳动力价格优势，不重视高效的生产组织、物流系统改善以及工艺创新等能力的培养，劳动力价格是企业成功的要素，也反过来成为企业进一步发展的瓶颈。
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2015年云智汇合作，主要针对上下游的 客户需求，内部的比较难度比较大
事业群合作
2017-2018年，亚控与郑州分部IDPBG事业群，合作开 发了郑州富士康EMS系统（一期项目），目前在事业 群内部三个分部（太原和深圳观澜）已经陆续验收。 2018-2019年，郑州富士康启动二期项目FMS系统建设， 目前也已完成验收。
关键人：最终用户B
关键词：理解、最大限度的包容 本来项目由于各方面原因一拖再拖，用户和 我分别顶着双方公司的压力，期间造成了不 好的印象。为挽回最终用户代表B的信任，靠 着项目实施团队勤勤恳恳、以燃烧生命的诚 意，终于获得了B的信任。 最终B为了我们的验收工作以及集团内部汇报 宣传工作做了很大的贡献，导致后续的连续 几个项目信息我们都第一时间掌握。
6
项目总结
展示系统运行效果和总结
01
项目信息来源及背景
富士康与亚控
全球120多万人、80万在中国大陆、深圳龙华总部、郑州、成都、太原、武汉等35个分部，郑州分部规模最大，峰值员工人 员达33万人。 事业群：13个事业群（类似于子公司）IDPBG、CNSBG等。
产品合作
2014-16：华南大区给做了富士康苹果手 机清洗产线配套SCADA
2017-2018年
客户决定先实施 EMS项目，而 FMS项目暂停。
期间工厂出现一 些意外事故
2018年底
EMS项目（能源管理 一期项目）顺利验 收，我们的产品和 服务得到了客户的
认可。
2018年12月份
FMS项目正式提上流 程。双方开始对FMS 项目开始进行 多轮
磋商。
项目概况介绍
FMS(Flexible Manufacture System)柔性制造系统简称FMS(Flexible Manufacture System)，是一组数控 机床和其他自动化的工艺设备，由计算机信息控制系统和物料自动储运系统有机结合的整体。柔 性制造系统由加工、物流、信息流三个子系统组成，在加工自动化的基础上实现物料流和信息流 的自动化。 FMS的含义是厂务管理系统（ Factory Management System） 主要是为了实现对郑州富士康627台外围设备（包括空压机、制氮机、纯化机、干燥机等）及部分 传感器的监控及报警。提前发现哪些设备有故障的趋势，并及时的提醒到相关的人员去现场处理 设备的问题，达到稳定生产、保护设备、精简人员、提高效前也有报警系统， 但是较为分散，11个能源站都有各自 的报警系统，各自为战，不能统一到 一个平台。 各种权限错综复杂，一个系统一个账 户。 领导不能直观的看到整个厂区的生产 情况。
数据不透明
手工抄表，数据更新慢，经常存在瞒 报、慢报情况。 尤其对设备故障情况，管理得不到统 一标准，很多设备故障数据得不到保 存。
02
商务关键过程简介
2019年1月份，河南办申 请轻工二同事党鑫进行调 研，当时定性该项目为监 控项目，党鑫配合卢伟出 了第一版技术解决方案
2019年2月-3月 卢伟完成DEMO制作 陈阳完成商务报价 共同完成第二版技术协 议以及实施规划
2019年4月-8月 历经了项目经理调研 多版技术协议优化 公司内部立项 中间商务组织更换等 历时四个月终于完成商务合同 和技术协议的确认及签订
2019年11月-2020年1月 完成验收、培训、资料整 理交接工作
2020年1月中旬 交由富士康IT部进行维护
商务关键过程简介
关键人：ITleaderA
关键词：孙悟空 leaderA是IT部门主要对接人，也是项目前期起 决定性作用的人。其代表着整个事业群的IT工 作思路。也是我们有力的支持者。他帮助了我 们两件最关键的事情： 1、确定价格阶段，帮助我们省去了绝大部分过 程，直接组织最终用户、经管部门、法务部门、 及中间商各方，通过两次会议确定了价格。 2、帮助我们，同时也帮助富士康更换了原来的 中间商，为亚控和富士康节省了近20%的成本。 项目实施后期，他也帮助我们协调回款等问题。
2019年6月中旬-10月 新任项目经理李亚鹏在大区技 术卢伟的大力支持下，带领新 人康东帅开展了“没白天没黑 夜”的 “战争”。历时四个月， 完成了90%的功能。
2019年6月份，卢伟配合时 任项目经理完成系统的详 细规划设计。亚鹏和东帅 分别入厂
2019年10月-11月 上线调试运行，并进行迭代优化。 同时完善剩余一小部分功能
关键人：中间商
关键词：诚信 由于A的超强人脉和影响力，中间商好 像变成了一个执行机构，对我们的合同 审批、付款流程等都是一路绿灯。
03
客户痛点需求
根据我们多轮的调研和项目实施过程中逐渐暴露的需求来看，客户主要有三点痛点需求：
原料损失过多
能源站一旦出现问题，会导致附带的几 个车间都停产、损耗的原料成本很高、。 具相关消息，每年出现事故造成的的直 接损失大概在70W美金左右，间接损失 在50W美金。 空压机卸载时间过长每年造成的经济成 本也在150万人民民币左右
非合法供应商
亚控曾经是富士康的合法供应商， 由于一些原因目前处于被冻结状态
项目信息来源及背景
2017年开始，时任河南区域负责人李鹏飞与技术卢伟通过多次技术交 流，原本客户希望用KV来实现单台设备的监控，最后成功的将原来的KV 产品替换成KS产品，并与2017年8月与客户达成初步合作协议，分步实现 厂区能源智慧化管理。
2020
郑州富士康FMS项目案例分享
汇报人：北京亚控_陈阳/李亚鹏
CONTENTS
1
项目信息来源及背景
此部分内容主要介绍FMS项目来龙去脉
2 商务关键过程简介 重点介绍合同签订过程中以及实施过程中的“压哨球”
3
客户痛点需求
重点介绍痛点需求
4
项目方案介绍
介绍项目实施的过程
5
项目效果介绍
重点介绍如何用技术实现非典型需求
关键人：技术大牛维护团队C
关键词：靠谱 本次项目由于数据库方面，我们存在实施经验 的短板，当时项目一度陷入无法推进的境地。 此时公司也没有合适的人选来支援，我们只能 请求大牛帮助。整个项目在他的指导和保驾护 航下，我们才能成功的完成项目。同时，他作 为我们系统交接的对象，也在最后的验收阶段， 为我们发现了问题，并及时完善。