什么是三级进度计划

工程三级计划

工程三级计划工程三级计划是指在工程项目实施过程中，对工程质量、进度、安全等方面进行全面管理和控制的计划。

它是工程项目管理的重要组成部分，对于确保工程项目顺利进行、保证工程质量、提高工程效益具有重要意义。

下面将从工程三级计划的制定、执行和监控等方面进行详细介绍。

首先，工程三级计划的制定是工程项目管理的重要环节。

在制定工程三级计划时，需要充分考虑工程项目的特点和实际情况，明确工程目标、任务和工期要求，合理确定工程进度、质量和安全等方面的指标和要求，科学安排施工计划和资源配置。

同时，还需要对可能出现的风险和问题进行充分评估和分析，制定相应的应对措施和预案，确保工程三级计划的可行性和有效性。

其次，工程三级计划的执行是工程项目管理的关键环节。

在执行工程三级计划时，需要严格按照预定的计划和要求进行操作，确保施工过程中各项工作按照计划有序进行，保证工程质量和安全。

同时，还需要及时调整和优化工程三级计划，根据实际施工情况进行合理的调整和变更，确保工程项目能够按时、按质完成。

最后，工程三级计划的监控是工程项目管理的重要手段。

在监控工程三级计划时，需要对工程项目的进度、质量、安全等方面进行全面监测和检查，及时发现和解决存在的问题和隐患，确保工程项目能够顺利进行。

同时，还需要对工程项目进行及时的数据分析和评估，为工程决策提供科学依据，确保工程项目的整体目标能够实现。

总之，工程三级计划是工程项目管理中的重要内容，对于确保工程项目的顺利进行、提高工程质量、保障工程安全具有重要意义。

只有科学制定、严格执行和有效监控工程三级计划，才能够实现工程项目的整体目标，实现工程项目的可持续发展。

希望各位工程项目管理者能够重视工程三级计划的制定和执行，为工程项目的顺利进行和成功实施提供有力保障。

三级进度计划

三级进度计划一、项目背景。

本项目是公司年度重点项目之一，旨在提升公司产品的市场竞争力和客户满意度。

项目涉及多个部门和多个环节，需要精密的计划和有效的执行，以确保项目能够按时按质完成。

二、项目目标。

1. 提升产品质量，通过技术创新和生产工艺改进，提高产品的质量和性能指标，满足客户的需求。

2. 提高生产效率，优化生产流程，降低生产成本，提高生产效率，提高产品的市场竞争力。

3. 完善售后服务，建立健全的售后服务体系，提高客户满意度，增强客户忠诚度。

三、关键节点及工作内容。

1. 前期准备阶段。

确定项目团队成员及各自职责。

制定项目计划和预算。

确定项目实施的关键节点和时间表。

2. 实施阶段。

进行市场调研和产品定位。

进行产品设计和工艺改进。

开展生产流程优化和设备更新。

建立健全的售后服务体系。

3. 结束阶段。

完成产品质量评估和性能测试。

完成生产效率评估和成本控制。

完善售后服务体系并进行试运营。

项目总结和成果评估。

四、时间安排。

1. 前期准备阶段（1个月）。

项目团队成员确定和职责分工（1周）。

制定项目计划和预算（2周）。

确定项目实施的关键节点和时间表（3天）。

2. 实施阶段（6个月）。

市场调研和产品定位（1个月）。

产品设计和工艺改进（2个月）。

生产流程优化和设备更新（2个月）。

售后服务体系建立（1个月）。

3. 结束阶段（1个月）。

产品质量评估和性能测试（2周）。

生产效率评估和成本控制（2周）。

售后服务体系完善和试运营（2周）。

项目总结和成果评估（1周）。

五、风险及对策。

1. 技术风险，加强技术研发和创新，提高技术水平，降低技术风险。

2. 市场风险，加强市场调研，了解客户需求，根据市场需求调整产品定位。

3. 生产风险，加强生产管理，优化生产流程，提高生产效率，降低生产风险。

六、总结。

三级进度计划是项目顺利进行的关键，只有严格按照计划执行，才能确保项目能够按时按质完成。

同时，项目管理团队需要密切关注项目进展，及时调整计划，应对各种风险，确保项目的顺利实施和成功完成。

三级进度计划表范文

三级进度计划表范文1) 一级计划——总控制进度计划。

①此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。

②总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定。

③甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定。

④总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改。

⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

2) 二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。

②二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报。

③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核。

④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行。

⑤二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标** 实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。

⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

3）三级计划——周计划①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。

②周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补。

工程进度计划的分级

工程进度计划的分级一个工程项目一旦开始，就需要建立工程进度计划。

但是不同的单位对进度计划的要求详细要求并不一样，有的较详细，如具体的实施单位，在这种话情况需要建立四级或者五级计划;而有的则要求有概括性，如业主，在这种情况下需要建立一级或者二级进度计划。

本人结合自己的工作经验，淡淡工程进度计划的分级，也就是计划的深度，与大家相互交流学习。

大家可以根据自己项目的要求选择不同的进度计划等级。

1. 一级进度计划 Level I: 项目主控进度计划和里程碑进度计划一级进度计划主要为项目提供用于宏观管理的汇总横道图，如设计、采购、施工、试车等总的进度。

一级进度计划的主要内容包括：· 重要里程碑;· 主要项目作业;· 提供项目当前进度横道图，显示进度状态、并且基线计划进行比较。

2. 二级进度计划Level II: 项目汇总进度计划二级进度计划是一级进度计划的进一步细化，也是对项目三级进度计划的汇总，主要是明确项目进度的基准点，并以基准点为基础直观显示项目工作是比计划进度提前还是滞后。

二级进度计划的主要内容包括：· 各阶段、各专业等总结性的作业;· 高风险及关键作业(如开工、长周期设备抵达现场的日期、施工开始，项目竣工等);· 明确定义各阶段之间的关系;· 明确进度框架，以此编制更详细的进度计划并对资源进行分析。

3. 三级进度计划Level III: 详细进度计划进度计划中最常用的等级。

三级网络进度计划是建立在预先建立的WBS基础之上的，也就是说，先建立WBS,让后再建立三级进度计划。

三级网络进度计划是大部分工程所要求的，它的编制应足够详细，以明确完成工作范围内的作业所要求的逻辑步骤。

三级进度计划的主要内容包括：· 全面详细的作业，能够充分反映全部合同规定的工作内容，可以很容易地确定工作开始/结束的日期;· 所有作业要按照工艺或者流水作业等逻辑关系连接，· 所有作业要加载资源· 进度分析、进度浮时计算，确定关键路径;· 进行资源分析，从而进行资源平衡;· 将批准的三级进度计划作为基线计划，与当前计划进行比较，从而控制进度，并预测将来计划。

一二三级施工进度计划

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常规岛及BOP三级进度计划整体分析

常规岛及BOP三级进度计划整体分析本文首先介绍核电工程IPS三级进度计划的定位，编制原则及编制思路、接口计划及常规岛里程碑节点的设置情况，使大家对IPS三级进度计划有个整体的了解；通过对常规岛土建、安装施工工期及主要BOP施工工期的分析介绍，常规岛关键路径的梳理分析，使常规岛及BOP施工项目管理的重点更加明确，同时三级进度计划编制过程中存在的项目的风险进行了说明。

标签：接口计划；施工工期；风险1 概述本文以某核电示范项目为例，工程以联合体模式进行EPC总承包；三级进度计划是总包方与各承包商的合同进度计划。

三级计划以IPS整合三级计划模式编制，包括设计、采购、施工、调试四部分及相应的接口计划。

2 IPS三级进度计划定位示范工程为五级进度计划管理体系，其中一级进度计划由业主编制发布、集团控制；二级进度计划由联队编制、业主审核、集团批准后由联队发布，为指导性计划；IPS三级进度计划由国核联队编制，业主审核批准后发布，IPS三级进度计划为衔接上下游计划的关键计划，是对二级进度计划的细化，并将设计、采购、施工、调试各领域计划进行有机整合，体现各领域计划的接口和逻辑关系，是四级进度计划的编制依据。

3 编制原则常规岛编制整体逻辑：（1）反向驱动，倒排计划；（2）保留合理浮时；（3）强化接口管控。

3.1 设计文件接口原则（1）土建施工文件：土建模板图W1-5个月；土建配筋图W1-4个月；土建钢结构图PS-7个月；（2）设备安装文件：设备接口、定位安装文件EA-6个月；（3）管道安装文件：管道预制文件Ma-7个月；管道安装文件Ma-6个月；（4）现场预制的储罐安装文件：储罐制造文件Ma-6个月；储罐安装文件Ma-5个月；（5）电气和仪控安装文件：整个楼层主要电缆托架文件ML-5个月；整个系统的就地电缆托架文件MLb-5个月。

3.2 设备材料交付原则原则上国内辅助设备在安装前2个月到达现场，国外设备在安装前3个月到达现场，重大主设备到现场及时引入就位，避免现场存放保管和二次运输。

什么是三级进度计划

1)一级计划——总控制进度计划。

①此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。

②总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定。

③甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定。

④总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改。

⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

2)二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划。

①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。

②二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报。

③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核。

④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行。

⑤二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标 **实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。

⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

3)三级计划——周计划①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。

②周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补。

项目进度计划编制的五个层级

项目进度计划编制的五个层级大型建设项目往往分为4-5个级别的进度计划。

不同级别的主体计划对应有不同的编制目的与编制范围。

1、第一层进度计划为整个项目编制的，叫做项目总体统筹进度计划。

其内容是用将整个项目的主要装置和单项分别按设计、选购、施工和开车等阶段表明其综合的进度关系。

项目主要单元工程里程碑点，比如项目前期取证完成、设计完成、合同授标、具体设计开头、关键设备选购开头、土建工程开头、安装工程开头、中间交接、试运行完成等。

同时反映出各主要装置/单元建设及开车的先后顺序和规律关系。

主要功能是按合同要求协调各装置单项的进度关系，并约束以下各层的进度计划。

2、第二层进度计划是分别按装置或单项编制的，叫项目总体进度计划。

其内容包括设计、选购、施工和开车等阶段中的里程碑和主要活动，这些里程碑和主要活动的进度，对上要符合项目总体统筹进度计划的要求，对下要约束以下各层次的进度计划。

内容贯穿项目前期、招投标、合同授标、具体设计、选购、施工开头、施工、中间交接、试运行等，及相互之间的规律关系及限制条件。

3、第三层进度计划是以装置为单位，叫做专业/阶段掌握计划。

分别按设计、选购、施工和开车等阶段单独编制的，相应的分别也做叫设计进度计划、选购进度计划、施工进度计划、开车进度计划等。

为了实现用赢得值原理进行项目的费用/进度综合掌握，第三层计划必需与项目的工作分解结构相全都，也就是说，必需按WBS中的编制分类码来编制进度计划。

为了反映实际的工作完成量，把握和掌握各专业之间的条件衔接进度，应同时列出各专业关键工作包的进度计划。

内容包括：合同里程碑点、长周期设备选购(材料请购单MR，签订单，现场交货等)、具体设计(分解到各主要专业，包括土建/钢结构、工艺、设备、管道、电气/电信、仪表等)，选购、施工(分解到各专业和主要作业，包括土建/钢结构、设备、管道、电气/电信、仪表、防腐/保温等专业)、中间交接、联动试车及最终达到装置/单元投料或投用条件。

三级进度计划管理体系措施

三级进度计划管理体系措施说到进度管理，那可真是一个让人头疼的问题。

谁没在忙碌的工作中，感觉时间像沙子一样从指缝中溜走，结果连忙中出点差错，真是让人捶胸顿足。

不过，话说回来，进度管理嘛，说白了就是如何把手上的任务按时、按质、按量地完成。

人家讲得好，“心急吃不了热豆腐”，这东西，得按部就班，心态稳了，事情才能稳步推进。

今天我们聊聊“三级进度计划管理体系”，这听起来复杂，其实不然。

你把它当作一个分步走的小计划，就能轻松搞定。

先说“三级进度计划”，顾名思义，这就是把大的任务拆分成几个小任务，每个任务都有明确的时间节点。

你想，生活中的大部分事情都得分步走。

比如，打扫卫生，不可能一开始就把整个房子扫一遍对吧？得先扫个客厅，再扫卧室，最后扫厨房。

三级进度计划也是这么干的——首先你得搞清楚大方向，然后再把每个小步骤的时间和要求标出来，这样一步一个脚印，才能保质保量地完成任务。

简而言之，任务拆解到位，进度也就跟得上了。

说到这里，我知道肯定有小伙伴想问，“那我怎么确定每一步的具体时间和内容呢？”好，这个问题问得好。

这就涉及到第一个层级的内容：制定总体计划。

这个计划，得考虑周到，不能马虎。

你就想象一下，要是你开车去一个地方，得知道大致路线、预计行驶时间，甚至是路上的加油站在哪，才能不至于半路上跑偏。

进度计划也是一样的，得先画个大框架，再在框架里填充具体的任务细节。

有的事情看着简单，但一拖一拖，时间就过去了，最后还得赶工，效果自然不如人意。

所以，大目标要明确，小目标要细化。

接着说，到了第二个层级，就是细化任务和分配责任。

嘿，这一步可是非常关键的！很多时候，进度管理失败，不是因为计划不好，而是因为分配责任的时候出问题了。

大家都知道“人多力量大”，但你得清楚地知道谁做什么事，谁负责哪块儿。

否则大家都认为别人会做，结果最后谁都没做，计划就成了空话。

这时候，一个简单的“谁做什么”清单就能救命了。

如果每个小伙伴都知道自己该负责什么，事情就能顺利推进。

三级进度计划表

1)一级计划——总控制进度计划。

①此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线.②总控计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定。

③甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定。

④总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改。

⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

2)二级计划-—阶段性工期计划或分部工程计划。

①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。

②二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可,或修改后再报。

③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核。

④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行.⑤二级计划的贯彻力度,主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时,必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标＊＊实现,为总进度目标在全局的实现奠定基础。

⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况,做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

3)三级计划-—周计划①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性.②周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补。

三级进度计划

三级进度计划1)一级计划——总控制进度计划。

①此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。

②总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定。

③甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定。

④总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改。

⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

2)二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划。

①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。

②二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报。

③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核。

④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行。

⑤二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标**实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。

⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

3)三级计划——周计划①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。

②周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补。

施工三级网络进度计划

施工三级网络进度计划
一、总体进度计划
本施工项目总体工期为120天。

按照施工要求和进度节点,制定出总体施工网络计划,关键路径为:开工准备-土建主体-设备安装-系统调试。

二、三级网络计划
(一)开工准备阶段
1. 施工准备:工期7天。

包括场地平整、临时设施建设等。

2. 调查勘察:工期3天。

包括地形地质调查、测量放样等。

3. 施工动员:工期2天。

召开施工动员会,明确各方职责。

(二)土建主体阶段
1. 地基处理:工期8天。

包括土方开挖、回填压实等。

2. 主体构筑:工期15天。

包括模板制作、混凝土浇筑、脚手架搭设等。

3. 二次结构:工期10天。

包括墙体砌筑、屋面封顶等。

(三)设备安装阶段
1. 设备进场:工期5天。

设备按计划运抵现场。

2. 设备安装:工期10天。

按设计要求进行设备安装。

(四)系统调试阶段
1. 管线连接:工期5天。

管线接口连接,确保系统连通。

2. 设备调试:工期10天。

对各项设备和管线进行调试。

3. 系统调试:工期15天。

对整体系统进行联动调试。

三、资源计划
按照网络计划,合理安排人力、材料、机械等资源,确保按节点计划完成各施工阶段的工作。

四、质量和安全计划
加强质量和安全管理,制定相应质量和安全计划,确保项目施工质量和施工人员安全。

三级进度计划

三级进度计划一、项目背景。

本项目是公司年度重点项目之一，旨在实现市场份额的提升和产品销售额的增长。

为了确保项目按时交付并达到预期目标，需要制定详细的三级进度计划。

二、项目目标。

1. 提升市场份额至行业前三；2. 增加产品销售额20%以上；3. 提高客户满意度至90%以上。

三、项目范围。

1. 产品研发与改进；2. 市场推广与营销活动；3. 客户服务与售后支持。

四、进度计划。

1. 项目启动阶段。

在项目启动阶段，首先需要确定项目团队成员和各自的职责，明确项目目标和需求，制定项目计划和时间表。

同时开展项目启动会议，宣布项目正式启动，并对项目进行整体规划和布局。

2. 项目执行阶段。

在项目执行阶段，需要按照项目计划和时间表，分阶段、分任务进行具体实施。

对产品研发与改进，市场推广与营销活动，客户服务与售后支持等方面进行详细安排，确保各项任务有序进行，达到预期效果。

3. 项目收尾阶段。

在项目收尾阶段，需要对整个项目进行总结和评估，分析项目执行过程中的问题和不足，提出改进和优化的建议。

同时进行项目成果的展示和宣传，向公司内外部相关人员进行汇报，并对项目团队成员进行表彰和奖励。

五、关键节点。

1. 项目启动会议；2. 产品研发完成；3. 市场推广活动开始；4. 客户服务改进实施；5. 项目总结评估会议。

六、风险管理。

1. 市场竞争风险；2. 技术研发风险；3. 客户需求变化风险；4. 团队成员变动风险。

七、项目资源。

1. 人力资源，项目团队成员；2. 财务资源，项目预算和资金支持；3. 技术资源，产品研发和改进所需技术支持；4. 市场资源，市场推广和营销所需资源。

八、沟通与协调。

项目执行过程中，需要加强团队内外部成员之间的沟通和协调，确保信息畅通和问题及时解决。

同时加强与相关部门和合作伙伴的沟通与协作，形成合力推动项目进展。

九、项目评估。

项目执行过程中，需要定期对项目进展进行评估和监控，及时发现问题和风险，采取有效措施进行调整和应对。

三级进度计划

三级进度计划1)一级计划——总控制进度计划。

①此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。

②总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定。

③甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定。

④总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改。

⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

2)二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划。

①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。

②二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报。

③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核。

④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行。

⑤二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标**实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。

⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

3)三级计划——周计划①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。

②周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补。

3级进度计划

三级计划进度管理体系1.三级计划进度管理体系的人员架构所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动态提前做出预测。

2.三级计划进度管理体系的贯彻途径：1)完善例会制度。

2)建立沟通渠道。

3.三级计划进度管理体系的工作流程：1)一级计划——总控制进度计划。

①此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。

②总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定。

③甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定。

④总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改。

⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

2)二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划。

①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。

②二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报。

③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核。

④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行。

⑤二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。

⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

一二三级网络计划的划分依据

一二三级网络计划的划分依据
一级进度计划一般由项目团队会同投资方根据项目的总体目标安排确定出各个里程碑，解释下来就是里程碑Milestone。

二级进度计划一般由工程部或计划部牵头编制。

此计划根据一级里程碑计划以及项目投资与单位（体）工程的轻重缓急编制，经管理层和投资方批准后实施。

此计划作为项目总体（前期、设计、采购、施工、试运行）协调控制依据，一级批准将成为整个项目的控制性目标计划。

三级进度计划反映各专业、阶段的分包方对所承担的项目内容的总体进度安排。

此计划由各专业分包方提交并审核，批准后的计划为三级总体目标进度计划。

三级计划作为合同双方的约定接口计划，往往也是业主/总包方与分包方统一进行合同工程量与费用加载的基层载体。

三级进度计划表范文

三级进度计划表范文1)一级计划——总控制进度计划。

①此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。

②总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定。

③甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定。

④总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改。

⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

2)二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划。

①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。

②二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报。

③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核。

④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行。

⑤二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标**实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。

⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

3)三级计划——周计划①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。

②周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补。

三级进度计划内容

三级进度计划内容
哎呀，我今天在学校学了一个新东西，叫“三级进度计划内容”，真是个大名字呀！老师说，这是用来安排做事情的步骤和时间的。

听起来有点复杂，但我觉得挺有趣的。

上课的时候，老师用白板画了一张大大的图，上面有一个大大的三角形，分成三层。

老师说，这就是三级进度计划。

最上面那一层是大目标，比如“做完作业”，中间那一层是中等目标，比如“数学作业”和“语文作业”分开做，最下面那一层是小目标，比如“先做语文，后做数学”，还要在一个小时内做完。

哇，好神奇呀！
我觉得这样做事情一定很有帮助，我决定试试在家里用这个方法做作业。

回到家，我拿出了我的小本子和铅笔，噼里啪啦地写下了“三级进度计划”！先做语文作业，再做数学作业，最后写日记。

嘿嘿，这样一来，我做作业就不会那么乱七八糟啦！
做完作业的时候，我心里好开心呀！老师说的“三级进度计划”果然很厉害，我下次还要再用呢！
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EPC项目中进度计划的Level划分

EPC项目中进度计划的Level划分关于schedule levels，似乎业界的讨论是比较乱的，此处根据AACEI RP37R-06进行一下汇总。

表述schedule levels有三种方法A 数字描述一般来讲，数字表示的level 0, level 1...是和WBS对应的，但是不是必须的。

Level 0: 就是一个简单的表示项目时间跨度的bar，从项目开始到结束。

通常0级进度计划也会包含指示项目关键范围的里程碑和bar。

Level 1: 用项目的重要组成部分(major components)表示项目进度计划。

比如说一个处理厂可以包含工艺区，罐区，服务区等。

通常一级进度进化用gantt chart表示，同时包含项目重要里程碑。

Level 2：二级进度计划是对上一级的组成部分的进一步细分。

例如utility system细分为水，电，气，污水，卫生系统等。

只能用bar chart表示，包含重要的限制条件（constraints）和里程碑。

Level 3：这是应用CPM的最高一级。

有意义的critical path network在本级显示。

三级进度计划可以用来控制监控整个项目的运行。

因为三级计划不是很详细，也不是高度概括，因此是最合适用来进行overall project control的计划。

Level 4-X：指对三级计划的细分，直到满足相关的用户需求为止的计划。

look-ahead算作此类。

项目进度计划级别的需求：1）项目级别是由key project stakeholders的详细需求决定的。

2）所有的计划应该由一个主计划（master schedule)进行汇总（roll up or summarized)或细节拓展（roll down or expanded detail)得到，而不是建立针对不同阶段的分离的，或只针对一个片段的计划。

B EPC模式计划级别大型EPC承包商通常所采用的epc model进度计划包含三个正式的级，而不论项目规模多大或多么复杂。