4E+1标准锁定的摩托罗拉新总裁开场白

4E＋1标准锁定的摩托罗拉新

总裁开场白(1)

摩托罗拉新的管理风格要求领导者必须具备“4e＋1”的标准：envision(眼力)、energize(激励力)、edge(决断力)、execute(执行力)＋ethic(职业道德)。吉恩·戴莱尼在此前曾表示过：“虽然摩托罗拉内部可以说有很多相对合适的人选，但外部人才的引进也将为中国公司带来新的管理经验和活力。”

“现在的摩托罗拉是进入了一个再创业的阶段。”摩托罗拉全球资深副总裁兼中国总裁时大鲲对本报记者这样说。

时大鲲说这话的时候是4月9日下午3点———再过一个星期，他在现在的职位上就干满四个月了。

这也是时大鲲上任后第一次接受媒体的专访。

3个月前，时大鲲和本报记者谈到其从ibm空降到摩托罗拉时，称自己是“接受了一场看得见的挑战”，彼时更多地表露出一种充满优雅的自信。3个月之后的再次见面，这位新总裁儒雅的学者气质中倒是更见一股征战四方的霸气，虽然他还是很平静地坐着，说话，但语速快捷，逻辑清晰，投入之处，双手频频挥动助势。

“摩托罗拉无大病，但需要更健康。”进入摩托罗拉近4个月的磨合，时大鲲已经确定了他对摩托罗拉的判断，但即使如此，这位新总裁还是感受到了强大的压力，因为他清楚地知道，市场不等

人，客户不等人，时间不等人，摩托罗拉必须跑步前行———一如

4月初北京的天气，尚是春季，但已经看到夏天了。

“在摩托罗拉，我首要的任务是实施和完成三个‘i’：innovation(创新)，integration(整合)，inspiration(激励)。”时大鲲这样定义他在摩托罗拉的使命。

温和的改良派

回顾20XX年12月15日，时大鲲一反惯例的就职方式其实暗

示着他将在摩托罗拉(中国)公司推行新的管理风格和企业文化。

当时，摩托罗拉公司执行副总裁、全球事业部总裁兼摩托罗拉中国公司董事长吉恩·戴莱尼在北京宣布，任命时大鲲为摩托罗拉公司资深副总裁兼摩托罗拉(中国)电子有限公司总裁。在摩托罗拉对外界公布这个消息时，时大鲲已经是身在天津，拜见天津市的主要领导，视察天津的工厂——没有按惯例去办公室与新公司的员工见面，发表就职宣言等仪式。

摩托罗拉新的管理风格要求领导者必须具备“4e＋1”的标准：envision(眼力)、energize(激励力)、edge(决断力)、execute(执行力)＋ethic(职业道德)。吉恩·戴莱尼在此前曾表示过：“虽然摩托罗拉内部可以说有很多相对合适的人选，但外部人才的引进也将为中国公司带来新的管理经验和活力。”

“他们(摩托罗拉公司)其实是在寻找一个能真正将‘4e＋1’

原则落到实处的人。”时大鲲说。

时被认为是这样的人。那场历时4个月的全球范围内的搜猎行动的谜底，其实出乎业界意料，因为此前“时大鲲”还是一个财经媒体圈比较陌生的名字———他25年的跨国公司管理生涯，有24年是在中国内地之外度过的。

时大鲲是在和摩托罗拉“搜猎”小组的第三次会晤之后定下

心来到摩托罗拉的。他告诉记者，他的这个决定是基于三个方面的考虑：一是面对更大挑战———当然，这个挑战是看得到且能够应对的；二是更大的舞台和空间———这个毋庸置疑，从职位上已经明显体现出来了；三是摩托罗拉的诚意，“他们很直接地谈他们面临的问题，他们需要怎样的人，非常坦诚”，时说，这一点是最能打动人的。

但是，摆在新任者———一个几乎没有通讯行业工作背景的新加入者———面前的摩托罗拉，虽然谈不上问题重重，但却也是挑战多多：手机业务的下滑、半导体收益下降、巨资投入的芯片业务的剥离，以及员工抱怨的效率和评价体系等问题都是不可怠缓的，有分析家甚至称摩托罗拉在中国是到了一个发展的转折点。

虽然如此，25年的跨国公司管理、咨询生涯的经验，时大鲲明白，越是关键时刻，越是不能急于求成。“变革不一定要暴风骤雨，革命式的变革反而难达成效果。”他认为。于是，他在摩托罗拉导演的是一场渐进式的变革———主要涉及业务、管理和企业文化三个方面。

“不是说我不着急，其实我是个急性子，但有些事情是急不来的，管理的问题更不可能一蹴而就。”时大鲲对记者说，“我的经验是，最初的个月是最重要的关卡。”

整合中心词：客户与市场

幸好时大鲲并不是一个孤独的前行者。20XX年1月6日，爱

德华·詹德接任高尔文，继任摩托罗拉全球公司新总裁，同样是被称为圈外人的爱德华也被寄予了太多振兴摩托罗拉的希冀，虽然爱德华表示，他将在大约六个月之后公布摩托罗拉详细的发展战略———因为需要有足够的时间来了解摩托罗拉的情况，但爱德华同时也表示，他将会考虑在业务、管理和文化三个方面着手。

从这个角度来讲，摩托罗拉中国公司是先行了一步，在20XX

年12月底，时大鲲上任不久便公布了摩托罗拉20XX年的规划，在这个规划中，时大鲲提出，一方面要彻底完成整合，同时将进行多项新的投资和进军新的市场，以进一步确立摩托罗拉在中国这一重要市场的领先地位。

据时大鲲介绍，摩托罗拉在中国的业务将主要集中在五个方面：手机、无线网络、对讲、集成电子系统和宽带通信五个方面，半导体芯片业务将被彻底剥离。和原来的老三样(手机、无线、半导体)相比，新兴业务已经占据了半壁江山，对此，时大鲲称，这种调整的思路是基于两点：客户和市场———而这，正是摩托罗拉“整合”的灵魂。

以汽车电子为例，这两年来随着中国本土的汽车消费市场的快速发展，加上一些全球客户如宝马、戴姆勒-克莱斯勒等扩大在中

国的投资和生产，摩托罗拉的汽车电子业一直保持着两位数的增长，和增幅正在衰退的“老三样”形成鲜明的对比，对这个被誉为20XX 年有望达到3XXX亿元规模的市场，摩托罗拉没有理由不想分最重

要的一杯羹。

“今年的保守预计是可以占到国内市场XX%左右的份额。”时大鲲对记者说，“这几项新业务在未来的几年都是大有可为的。”

与业务整合同步进行调整的是内部管理体系上，这方面，时大鲲25年在跨国公司和咨询公司的经验烙印体现得特别明显。时大

鲲认为，客户的需求是随时在变化的，一个客户的需求也不仅仅是一个业务部门能够满足的，而可能是多个业务部门，如果客户要和多个部门分别打交道，那客户服务效果不可能算是最优化的，“只有公司围绕客户转，不能让客户围着公司转”，这样，公司优化客服效果的最好选择是，在公司内部组成一个跨部门的平台，让这> 平台成为客户惟一的对接口，为客户提供全面解决方案(total solution)——这其实是郭士纳首创的做法，已经有很多公司采用；但另一方面，如果跨部门平台成立了，那就意味着增设了一层组织，这样运营成本还是会上升，“最好的办法就是组成流动式的跨部门小组(team)，根据不同的客户，不同阶段的市场需要，随时进行调整”。时认为，这有点类似于韦尔奇的workout(群策群力)。