管理三要素——“建班子、定战略、带队伍”
团队管理的三要素
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提升管理水平 共创连续发展
三、带队伍
<四>完善绩效考核和鼓励机制
1、绩效考核
●结 果
考核成果首先与他当季旳奖励有关 与能否被提职有关 与工薪定级、晋级有关
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提升管理水平 共创连续发展
三、带队伍
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提升管理水平 共创连续发展
三、带队伍
<三>建立完善旳规章制度体系
2、怎样落实制度：
执行制度三原则：
有制度且制度合理，坚决照办 有制度但有不合理之处，提出修改提议： 没有制度，以工作准则把握；
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提升管理水平 共创连续发展
三、带队伍
<四>完善绩效考核和鼓励机制
●
绩效考核
● 鼓励机制
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提升管理水平 共创连续发展
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提升管理水平 共创连续发展
三、带队伍
<四>完善绩效考核和鼓励机制
1、绩效考核
●方 式
联想电脑企业绩效考核分为季度和年度考核，一般先由 被考核人自己先根据岗位职责和目旳，先写出述职报告 并进行自我评价，将述职报告交给上级考核人；
考核人根据被评人旳述职并参照与其有工作关系旳部门 和人员旳意见后，然后按照十个考核等级拟定考核成果；
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提升管理水平 共创连续发展
<一>有无班子旳区别
一、建班子
3、有班子，才干够带队伍，培养出多级干部梯队，事 业后继有人，形成团结向上旳企业文化气氛；没有班 子，易滋长封建家长作风，缺乏凝聚力，缺乏团队精 神； 4、有班子，大家才干够不断地相互学习交流，取长补 短，完善提升自我；没有班子，经常轻易固步自封； 当然，有无班子还能够举出诸多不同之处，从而也进 一步阐明建班子旳主要性。
管理就是三定、三抓、三放、一复盘
管理就是三定、三抓、三放、一复盘管理的本质就激发员工内心中的善念，然后利用一系列的方法、技巧让团队拿到结果的过程。
而在这个过程中，一定要做好三定、三抓、三放、一复盘一、三定就是定战略、定规划、定目标（一）战略管理三要素：使命、远景、价值观1、使命：说清楚做什么的事情，为什么要做这件事；2、远景：说清楚做成什么样子，终极目标是什么；3、价值观：为了实现目标支持什么，反对什么，有所为有所不为。
（二）规划管理三要素：建班子、定方向、带队伍1、建班子：组建具有相同价值观核心管理团队；2、定方向：确定好实现战略目标路线方针；3、带队伍：让核心管理退队要紧跟公司战略目标前进步伐，与时俱进，充分发挥团队优势，认清团队的劣势。
（三）好目标的四大特性：明确性、关联性、激励性、挑战性1、明确性（1）数字量化（2）明确时间节点（3）责任到人（4）方向=目标2、关联性（1）上下贯穿，前后关联；（2）一线部门：多快好省法（以最少的成本，用最快的速度，创造最大的利润）（3）二线部门：两张白纸法（一线部门提需求、上级领导提要求）3、激励性（1）从上至下，（2）远大的梦想（3）强大的利益关联（4）高目标，高回报（5）创新的氛围4、挑战性（1）三看定目标：（2）看历史-保底（3）看标杆-合理（4）看战略-挑战二、三抓分别是：抓人才、抓过程、抓产出。
（一）什么是人才1、高绩效人才的基本素质（求实、进取、创新、协同、分享）。
（1）求实的三个标准（刨根问底、结果导向、做十说十）；（2）进取的三个标准（主人心态、竭尽全力、日新月异）；（3）创新的三个标准（抓住需求、打破常规、工作效率）；（4）协同的四个标准（向上思考、向下执行、防区延伸、中层职责）；（5）分享的三个标准（知识分享、成果分享、责任分享）。
（二）工作过程如何抓1、工作过程四步法(关于指令、关于行动、关于沟通、关于汇报）。
（1）工作指令的三个标准（确认指令、及时回报、亲撰周报）；（2）关于行动的三个标准（说到做到、保证准时、解决问题）；（3）有效沟通的三个标准（日清邮件、会议记录、写备忘录）；（4）关于汇报的三种标准（三条总结、一页报告、统计分析）。
管理三要素基础(节选班子建设)
班子建设周期
班子形成周期与关键行为 1. 形成期：多沟通，讲道理 说软话，办硬事 2. 冲突期：学会妥协和让步 3、磨合期：学会相互欣赏 4、贡献期：知无不言，言无不尽
THE END
德 才
人际能力 战略
对未来规划、整合资源、 对未来规划、整合资源、 设计目标、价值观等能力 设计目标、
建班子
优秀一把手的特征
– 有强烈的事业心和进取精神； 有强烈的事业心和进取精神； – 对客观事物的规律有敏感的洞察和准确的把握能力； 对客观事物的规律有敏感的洞察和准确的把握能力； – 旗帜鲜明地与违反组织原则与企业文化的现象做斗争； 旗帜鲜明地与违反组织原则与企业文化的现象做斗争； – 胸怀宽广能容人； 胸怀宽广能容人； – 善于运用非权力的影响力。 善于运用非权力的影响力。
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建班子
决策程序 立项 调研和提出建议 研讨 集体决议
建班子
达成共识的方法
明确决策的目标与内容 前期沟通和准备 听取不同意见 讨论进程的可控制性
班子决策的方式
参与
效率/效果 L H M L H
自由放任 独裁 中庸/妥协
少数服从 多数
L L M H H
整合/共识
听多数人意见，同少数人商量，核心说了算。
建班子、定战略、 建班子、定战略、带队伍
第一步 : 确定长远目标
公司长远目标四要素 长远目标描述 对未来的观点 竞争领域 竞争优势的来源
公司长远目标的四要素
长远目标描述： 长远目标描述：基于对未来的观点，高层管理人 员对公司的远景作出的一幅令人振奋的蓝图
对未来的 观点 对于未来公司 业务所处的运 作空间中经济 环境, 环境, 政府法 规，及竞争等 的展望
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伟大领导人的管理三要素
伟大领导人的管理三要素领导者最重要的工作：
1、柳传志的管理三要素：搭班子定战略带队伍。
2、毛泽东：当政治路线确定之后，干部就是决定因素。
一、思想统一
1、文化、价值观、愿景：有共同的根，这是力量的源泉。
2、共同目标：共同的才会心连心。
3、感情深度链接：融化彼此感情。
二、管理动作
1、机制，如何彻底激发人的动力，对人性的细微之处深度洞察。
2、制度，保证动力的纯粹，让人性正向释放。
3、流程，让这一切最优化的运行。
三、技能提升
1、训练方案：整体框架。
2、标准动作：具体技法点；怎么做，做到什么程度。
管理三要素——“建班子、定战略、带队伍”
管理三要素——“建班子、定战略、带队伍”任何企业都应有一定的理论、原则，运用一定的方法和方式，对企业可支配的人、财、物及无形资产等进行合理的配置，通过市场运作，以达到企业利益的最大化，也就是进行有效的企业管理，柳传志站在战略的高度，提出了联想管理的三要素，即建班子、定战略、带队伍。
柳传志说，联想之所以能够有今天的发展，是因为在别人生病的时候，联想没事儿，这与柳传志十分注重完善的管理体制是密不可分的。
提到联想的管理，柳传志不无自豪地说：“尽管我和集团其他创始人是中科院研究人员出身，但1984年下海以后，我们把最大的力量投人到了企业管理及其规律的研究上，经过14年不懈的努力，实践证明，我们的管理相当成功。
”这14年实践的经验确立了联想管理的核心埋念就是：建班子、定战略、带队伍。
战略要靠班子来制定、队伍要靠班子来带，所以建班子是占要素中第一位的，若班子不和、什么事都做不成。
小班子没建好有两种情况：一种是“1 + 1 < 1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好。
第二种是“1+ 1 <2”，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有达到它应该发挥的能力。
那么怎样才能建好班子呢？柳传志认为班子建设首先要求一把手和成员具备一定的素质，这种素质应该是“德”、“才”兼备。
所谓“德”是指：有进取心与事业心，有奉献精神，能开拓进取，并认同联想目标与文化，将个人追求融人公司的发展之中，以大局为重，有强烈的责任感，胸怀宽广，任人惟贤，能团结公正，能自我批评。
所谓“才”是指辩证务实的思想方法，对三要素的深刻理解和运用，审时度势，能够给下首以指导，适应公司发展的知识结构和自学能力等。
柳传志的决策人员把一个班子内部又分为三部分：一是一把手即班子的责任者；二是核心班子，即部门全局问题的策划支持者；三是重要功能负责人，即参与班子决议，贯彻执行决议内容的具体人。
其班子内的每个人都应各司其责，同时又要“抓总”的职责，考核分配原则由班子共同决策并报公司批准，奖励以成就为主，提倡具有长期吸引力的奖励方法（如认股权），物质奖励和班子成员以平衡为主，惩罚方法则以多帮助、多督促总结为主。
搭班子、定战略、带队伍——柳传志著名的管理三要素
搭班子、定战略、带队伍——柳传志著名的管理三要素柳传志著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍，企业界几乎尽人皆知，但“搭班子”为什么要排在“定战略”之前，并不是谁都仔细考虑过。
在纯理论的逻辑之中，“定战略”似乎应该摆在“搭班子”之前，因为应该先有事，先有战略目标，才能找人去做。
这个思路有点儿像有了资本以后，为这笔资本定一个战略，然后，再找人就能办起企业。
做过企业的人对此的思考决不会如此简单，一个成功企业的诞生也决不会这样简单。
企业的成功是偶然的，成功企业不可能像推公式一样推导出来，也决不是有了投资，有了好的战略，就必然能够找到合适的人来实现这个战略，从而像产品在生产流水线一样能有节奏有控制地生产出成功企业来。
“搭班子”在“定战略”之前说明先要有一批志同道合、有着共同理想的人，然后，才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略。
可以说，没有柳传志、李勤就没有“联想”，也就不可能有“联想”今天这样的战略和目标。
企业的战略是基于办企业的人而制定的，而不是相反。
搭班子在定战略之前强调了人的重要性，柳传志管理三要素本身也在强调人的重要性。
过去教科书上也有管理三要素，指的是计划、协调和控制。
讲的只是管事，没有提人的重要性和能动性，所以管不好。
“联想”常务副总裁李勤认为，要把人管好首先要有一个很好的人才运行机制，这个人才的运行机制能够保证人才在联想的定位定好，保证给有能力的年轻人提供越来越大的舞台。
其次，需要一个班子。
“班子的意思是集体领导，国外的管理体制是总经理管三个副总经理，三个副总经理各管一块，三个副总经理都直接向总经理汇报，副总经理之间不交流。
“联想”不是这样，“联想”是核心领导组成执委会，大事共同商量。
”谁是班子的一把手是建班子的首要问题。
高技术企业因为技术创新对于企业的发展有着至关重要的意义，所以，在高技术企业中，当企业发展到一定阶段的时候，才会出现“企业到底是科学家的企业，还是企业家的企业？”这样的问题。
“建班子、定战略、带队伍”领导力三要素，你做到了多少？（一）
“建班子、定战略、带队伍”领导力三要素，你做到了多少？（一）作为公司经营和管理的最高心法，领导力三要素是对企业领军人物应该做的事情和应遵循原则的最高度凝练、最高度概括。
管理千头万绪，没人生下来就会管理，都需要后天学习。
而对于大部分的领导者、管理者而言，我认为管理始于三要素，终于三要素。
这简单的9个字，足够凝练，足够简单，足够深刻。
九个字，道尽管理真谛。
“建班子、定战略、带队伍”三点最早是三十多年前柳传志老先生所提，但是这9字方针放到现在也依然不过时，甚至顺应时代焕发出新的生机。
篇幅问题，今天我就详解三要素第一点：建班子完整版思维导图领取方式，见文章末尾哦！建班子柳传志是这么描述建班子的重要性的：建班子是管理三要素第一位的事情，先建班子再谈其他，没有一个有战斗力的班子，定战略和带队伍都是一句空话。
不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。
也许有人会质疑，不应该先定战略再来组建队伍吗？实际上不管是什么企业都不可能制定一个永远正确的战略，更多的还是要靠企业的经营者审时度势、随机应变。
而建班子则可以大大提升战略的准确有效，在层层班子的组建下，创始人把经验和能力也在层层传递，团队才得以快速发展。
如何在企业发展中保持班子的称职性和战斗力，是企业管理者工作的核心。
什么是班子呢？我们总结出这样的特点一把手和班子的关系是怎样呢？这个问题我相信一定困扰过很多管理者。
对此柳传志先生有过非常深刻的描述：一把手要听大多数人的意见，和少数人商量，一个人说了算。
班子领导不是集体领导，不是投票决策，而是集体参与，一把手作决策，班子各自分工负责执行。
尤其是创业公司，指望着一群人靠投票方式作决策那是很难成功的。
任何一个组织必须有一个人，而且只能有一个人，站在最高的角度，以自己承担责任之心，对全局进行系统性的、连贯性的思考，并做出决策和规划。
那么班子成员需要什么样的素质？柳传志老先生在联想打造出的班子有这样三个特点：1、把公司当命根子做2、身经百战，有把聪明转化为智慧的能力3、互补和团结在挑选班子时，有这样的标准：“三有人才”：有态度——有激情、求实、进取有素质——掌握基本管理方法有能力——指那些以解决问题为工作方式、历史业绩好，工作有亮点的人那么什么样的领军人物能挑选到这样的班子呢？三大素质：志存高远、心力强大、胸怀宽广两大能力：战略能力、学习能力班子分工的原则有三个1、一把手管战略2、合并同类项，同类事物由一个班子成员分管，要求每个班子成员把自己放到自己分管领域最高负责人高度，自己出题自己答题。
战略简3样：建班子、定战略、带队伍
点一 点做 ， 水煮 青 蛙 ， 些 企 业也可 温 有
以 存 活 ｌ年 。 ０
联 想早 期 从中科 院 计 算所 投 资２ 万 赚得 盆满 钵溢 。 Ｏ ” 刨办 时 ， 际上 电脑 的 产业 已经 趋 于 成 国 “ 我 觉 得 ， 他 人 做 的 发 财事 我 但 其
熟 。国家 只 能通 过 关税 政 策保 护 国内 出 们 没做 ， 不用感 到遗 憾 ， 是如 果 自己既 但 现萌 芽 的Ｉ Ｔ产业 ， 联 想 从 研 究 电啮 成 定的 事情 没做 ， 们应该 感到遗 憾 。 但 我 这就 本人手 ， 速 切 人 产品 市场 。“ 们 没有 是企 业成 长过 程 中的 ‘ 杂物 ’ ” 迅 我 心无 。 正是
面， 第一 个 是运 作层面 的 ， 另一 个 是 管理 基础 层面 的。“ 何一 个企 业 运作层面 的 任
管 理是繁 杂 而多样 的 ， 包括 采 购 、 研发 、 生 产、 售 、服务 等 多个方 面 。 销 但管 理 有 个三部 曲： 班子、 战略 、 队伍 ， 是 建 定 带 这 中小企 业刨业 成功 的三 个要素 。 ”柳传 志 开玩 笑说 ，“ 果不 研 究 企业 战 略 ， 慢 如 慢
这位 中国Ｉ Ｔ界的 创 业鼻 祖对 在 场的
惑 。 传志 首次 披 露说 ， 柳 曾经 民生 银行 刚 中小 企业 管 理者 授道 说 ：“ 建班 子、定战
带 创立 的时候 ， 有人 来找 他投 资 参股 ， 拒 略、 队伍 是最 朴 实的 管理 之 道 。自己做 他 绝了； 后来 房地 产 产业 瞬 间崛 起 ， 有人 建 企 业 的 时 候 ， 有 人站 出来 想 ， 怎 么 要 想 议 他 投 资成 立 房 地 产 的 子 公 司 ， 仍 然 做 。 渐形成 好 的班 子， 起去 想 ， 他 渐 一 一起 选 择拒 绝 。 柳传 志 略 带苦 笑地 说 ：“ 有 去 做 才能 成功创 业 。 我 ”
经营企业，做好管理，离不开这三大“要素”，缺一不可
经营企业，做好管理，离不开这三大“要素”，缺一不可柳传志说，企业管理有三大要素，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
这是企业高效运营的基础。
对于小型企业来说，不求银行，不跑门路，不利用外力，只需要做好以下三件事即可。
【1】搭班子——领导是龙头要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。
只有从制度化、从人才上、从班子上做准备。
联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人。
领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1000。
派是影响团结班子的绝症，要坚决杜绝一切可能产生宗派的因素。
好的领导班子应该1+1>2，而不是1+1<2。
【2】定战略——方向定存亡制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。
立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。
立意低，只能蒙着做，做公司等于撞大运。
什么是企业战略？就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪里投。
关键是看清楚，设计好要飞多高多远，需要的天空和阳光在哪里，寻找属于自己的战略机会。
一般我们采取五步法来定战略。
1，确定长远目标；2、决定大致分几个阶段；3、当前的目标是什么；4、选什么道路到达；5、行进中看要不要调整方向。
【3】带队伍——团队是关键带队伍实质就是三件事。
第一、如何调动人的积极因素，激励措施是什么？第二、光调动是不够的，员工没本事也不行，怎么去培养他。
第三、怎么能够有序的工作，也就是说，怎么使机器有序地协调，效率高。
联想在做事的时候，特别注意“带人”——事业要做出来，人也要培养出来。
这样的做事风格，逐渐成为一种文化，它被我们称为“发动机文化”。
我们在选拔人才时要求“德才兼备”，而且“德”一定是放在第一。
人才的标准首先是信誉。
信誉不仅仅是品德，还有能力。
人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业最终是大赢家。
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定战略带队伍建班子_谈管理三要素
定战略带队伍建班子_谈管理三要素管理三要素是指目标、沟通和激励。
在建立和领导团队时，这三个要素非常关键。
下面将详细谈论这三个要素的重要性和如何在团队中应用它们。
首先，目标是团队管理不可或缺的要素之一、团队需要明确的目标来驱动他们的行动和努力。
目标可以帮助团队成员明确组织的愿景，并将他们的工作与这个愿景对齐。
它为团队提供了一个共同的方向，并激励团队成员为实现目标而努力工作。
一个明确的目标也有助于提高团队的合作和协作，因为团队成员都知道他们每个人的工作如何对整体目标作出贡献。
为了建立明确的目标，管理者需要与团队成员一起制定目标，确保它们是可测量和可达到的，并及时跟进目标的进展。
同时，管理者还需要定期与团队成员沟通目标的重要性，并提供适当的资源支持，以帮助他们实现目标。
其次，沟通是管理三要素中的另一个重要组成部分。
有效的沟通在团队管理中起着至关重要的作用。
沟通可以帮助管理者与团队成员建立良好的工作关系，建立信任和共享信息。
它也可以帮助澄清目标和期望，并确保团队成员理解他们的角色和责任。
有效的沟通还可以解决问题和冲突，以及提供反馈和指导。
为了建立有效的沟通，管理者需要积极倾听团队成员的意见和建议，并及时回应他们的需求和问题。
同时，管理者还需要清晰地表达自己的想法和期望，并确保信息传达的准确性和一致性。
为了促进团队间的沟通，管理者还可以利用团队会议、邮件、即时消息等沟通工具，并鼓励团队成员之间的开放和透明的交流。
最后，激励是管理三要素中的重要组成部分。
激励可以帮助团队成员保持高度的动力和投入，同时也可以提高团队的生产力和工作效率。
激励可以通过各种方式实现，比如提供奖励和认可、提供发展和培训机会、设定明确的绩效目标等。
不同的团队成员可能对不同的激励方式有不同的反应，因此管理者需要了解团队成员的需求和动机，并采取相应的激励措施。
此外，管理者还需要及时提供反馈和指导，鼓励团队成员继续努力，并确保他们的工作得到合理的评价和报酬。
管理三要素
管理三要素柳传志：建班子（坚强、统一）、定战略（如何定、如何保证对、如何达成）、带队伍（保证员工积极性）一般观点：目标（目标及其标准）、机制（任务系统、责权利系统、监督系统）、执行柳传志的观点柳传志认为联想的核心竞争力就是有一个非常好的管理基础。
而这个管理基础就是联想的“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
建班子的内容保证了联想有一个坚强的、意志统一的领导核心。
定战略是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行。
带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工的积极性，保证战略的实施。
柳传志认为，“建班子”包括了三件事：一是群策群力，不依靠企业领导人一个人的智慧；二是提高管理者的威信；三就是对企业最高领导人作出一定的制约。
“定战略”，就是依据实际情况，不仅要制定目标，还要研究如何到达目标。
“带队伍”，就是利用精神及物质激励方式带动员工，利用组织架构和规章制度有序地管理、选拔和培养人才。
柳传志于1996年提出了“管理三要素”。
1997年，“管理三要素”在联想内部被提升到了一个新的高度。
当时联想的几十个重要干部还专门集中培训了三天，研讨怎么“建班子”。
“管理三要素”最终也影响了杨元庆、郭为等联想的后继者。
柳传志的“管理三要素”看起来都是再简单不过的道理，但做起来却很难。
而“管理三要素”实际上强调了管理的重点是“人”，是员工，有了“人”就有了一切。
其中还包括领导人如何处理与员工、股东以及顾客的关系。
一切从“人”出发，其实是“管理三要素”的精髓。
建班子在柳传志的逻辑里，“管理三要素”最为关键的一条就是如何建班子，因为这个问题解决不好，那么其他的定战略、带队伍就毫无存在的必要了。
对于班子的重要性，柳传志曾多次说过：建班子是第一位的，先是建班子。
没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、什么带队伍，什么都做不出来。
不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。
管理三要素
管理三要素
联想的管理思想被高度浓缩为“管理三要素”——“建班子、定战略、带队伍”。
“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企业的稳健发展。
建班子
选拔德才兼备的管理者组成领导班子，班子内部形成纵向和横向分工，倡导“有话直说”和“有话好好说”，以群策群力的方式实现理性决策和高效执行，对一把手形成制约，提升领导层威信。
定战略
描绘愿景、明确战略、制订策略、分解战术、确定领军人物、调整组织架构和考核激励是联想制定战略的“七步法”，但这并不是一个简单的依次按部就班的过程，也不能过分强调某一环节的作用，而需要在制定战略过程中充分务虚，系统思考，协调推进。
带队伍
“带队伍”就是让士兵爱打仗，会打仗，团队作战有序，以确保战略的有力执行。
“带队伍”的关键是激励和文化。
搭班子,定战略,带队伍的意思
搭班子,定战略,带队伍的意思
“搭班子、定战略、带队伍”是柳传志提出的管理三要素。
1. 搭班子：组织建设，在企业管理中，搭建一个合适的领导班子是至关重要的。
这个班子应该具备共同的愿景、目标和价值观，能够相互协作，形成合力。
2. 定战略：明确目标，制定企业发展的战略规划。
一个好的战略应该具有前瞻性、可行性和适应性，能够指导企业在竞争激烈的市场环境中立足并发展。
3. 带队伍：领导团队，带领员工实现企业的战略目标。
这包括激励员工、培养人才、建立良好的工作氛围等。
这三个要素相辅相成，缺一不可。
搭班子是基础，定战略是关键，带队伍是保障。
通过这三个要素的有效实施，企业可以提高组织效能，实现可持续发展。
这句话的赏析：简洁明了地概括了企业管理的核心要素，强调了领导团队、战略规划和人才培养的重要性。
它提醒管理者要注重全局，从多个角度思考和解决问题，以实现企业的长期发展。
孙陶然多角度分析企业管理的三要素
孙陶然多角度解析企业管理的三要素
认识管理应该从管理的源头开始，人类文明程度及其社会性发展到一定阶段便出现了管理。
管理表示掌管、管领、管摄、管主、管治、治理、经理的意思。
在外国，英语里面管理是manage （动词）、management（名词），management既可表示管理，也可以表示管理人员。
孙陶然对于管理最精辟的总结是三要素：建班子、定战略、带队伍。
孙陶然先生总结的管理三要素：建班子、定战略、带队伍。
虽然只有9个字，但直达管理的核心精髓，又有非常强的实战性，越是仔细品味越感觉含义深远，20年来随着自己阅历的增长经验的增多，对这9个字的体会也越来越深刻。
管理是一个千头万绪的工作，越有经验的管理者越有可能陷入一种混乱：因为有太多要管理的事务，以及太多的管理经验让自己的管理失去焦点，我的体会是，不管公司规模有多大，业务有多复杂，都应该围绕管理三要素展开工作。
创业者在管理公司时，随时会遇到各种各样的管理问题，很自然会找各种书看、听各种建议。
我认为，具体的管理方法固然重要，但是对于一个企业尤其是创业企业而言，这三要素是创始人最要把握的，把握好这三要素，即便其他的东西什么都不搞，企业也错不到哪儿去。
不管具体的管理如何精细、如何科学，如果这三要素没有搞好，企业的问题会层出不穷。
管理“三部曲”，？建班子·定战略·带队伍
管理“三部曲”，？建班⼦·定战略·带队伍为什么企业⼀些好的商业战略落实不了？为什么企业⽼板很卖命，但员⼯却没有激情，不愿跟随⽼板共创⼤业？其实，只靠⽼板⼀个⼈强是没有⽤的，成功的⽼板背后，⼀定要有⼀⽀能征惯战的队伍。
⼤个体户型的企业其实不是真正的公司模式，基于利益共赢的合作战略，才能够带动团队全⼒经营，取得绩效。
中国知名企业家,联想集团前董事局主席柳传志曾有⼀段精彩的演讲：“联想成⽴了26年，由国内杀到国际，历经风⾬，困难重重，⼏经灭顶之灾，但是我们却是越战越强，这是为什么呢？我觉得最根本的原因是把握好了管理的三个要素。
”柳传志先⽣讲的管理三要素,就是指建班⼦、定战略、带队伍，并把他归为管理“三部曲”。
随后，他把⾃⼰研究出的这套管理理论解释道：“建班⼦、定战略、带队伍是最朴实的管理之道。
⾃⼰做企业的时候，要有⼈站出来想，想怎么做。
渐渐形成好的班⼦，⼀起去想，⼀起去做才能成功创业。
”柳传志先⽣的⼀番话，道出了他引领联想集团⾛向辉煌的⽞机：建⽴⼀⽀强⼤的管理层班⼦，建⽴明确的公司发展战略，然后把全体员⼯的⼼带动起来，⼀起为实现公司战略⽽奋⽃。
这三项⼯作做好了，公司就变得⾮常有战⽃⼒了。
⽆独有偶，阿⾥巴巴董事局主席马云也有⼀句经典的⼼得描述：“⼀个⼀流的创意，三流的执⾏，我宁可喜欢⼀个⼀流的执⾏，三流的创意。
”柳传志和马云的经营理念都指向了⼀个问题：企业成功的背后依赖的是强⼤的执⾏⼒和战⽃⼒。
⼀个英明的企业领导，可能会有⼀个⼀流的商业点⼦，可能会有⼀个领先的经营战略，但如果没有⼀⽀紧密的⼈员队伍去执⾏，⼀切都是空谈。
当前，许多学者和管理⼈员都在提⼀个企业执⾏⼒的问题。
但执⾏⼒来源于哪⾥？它不是⽼板喊出来的，也不是强制制度管出来的。
强⼤执⾏⼒背后依赖的是⼀⽀富有战⽃⼒的队伍。
那这⽀队伍⼜是如何打造出来的呢？⾸先，要有⼀个好的战略⽬标，也就是明确队伍的前进⽅向，否则员⼯就会散作⼀团，不知何去何从。
管理三要素：建班子；定战略；带队伍
管理三要素：建班子；定战略；带队伍建班子怎么建？就是要把志同道合的人团结在一起。
班子建不好，就谈不上定什么战略了，也更不存在带什么队伍了，所以建班子是非常重要的。
建班子的第一任务是提高领导层的集体威信，让班子能成为企业真正的代表。
第二就是发挥集体的作用，集体的智慧一定大于个人的力量。
第三就是用班子约束一把手，不能哪一个人说了算，而是要经过班子成员集体讨论。
咱们每个子公司都应该有一个过硬的、团结的班子。
我们每个子公司一把手都应该好好想想，自己有没有一个核心班子，你是光杆司令，一个人说了算，还是有这么三五个人，共同帮着你做事业。
像我们集团的三会联席会，就是我们集团的高层班子。
各子公司都有领导小组，这个领导小组就是我们各子公司的班子。
大家能不能说真话、说实话、说直话，这就看我们这个班子怎么建。
有的公司班子还不够和谐，怎么办？一是要谈心，谈谈我们是不是有共同的理想，共同的目标，你有什么想法我有什么想法，摆在桌面上说。
再不行就该换人就换人，没什么可说的，不换思想就换人。
柳传志先生专门讲了怎样建班子，他说一把手是班子的责任者和灵魂，班子核心成员是全局问题的策划和支持者，重要功能负责人要参与相关决策并具体贯彻执行。
班子成员在纵向分工的同时，必须还要有横向分工。
也就是我们班子成员有分工还要有合作，保证班子的每一位成员对全局的情况都有所掌握。
一把手和班子成员应该具备什么样的素质呢？那就是德才兼备，以德为先。
怎么考核一个干部的德？时刻把企业利益放在第一位，有事业心，就是一个干部的德。
把个人利益放在第一位，干什么事儿先想到自己的利益，那你就不配当一个干部，更不配当一个班子成员。
干部有德，有话就要放在桌面上说，而不是背后乱说，这也是一个人的品德问题。
大家不要认为不偷不抢就是品德高尚，德是一种综合素质。
柳传志先生讲到高层领导的德，就是要以企业利益为最高利益。
话要放在桌面上讲，第一次他有事情做得不合适，就要对他提出批评。
关着门两个人说也是放在桌面上讲，不能心里明白不跟他说。
读后感：管理三要素，搭班子、定战略、带队伍；有效管理五大兵法
读后感：管理三要素，搭班子、定战略、带队伍；有效管理五大兵法学习摘要：联想管理三要素都很重要且很实用，但是要我排序的话，我想重要性由弱到强依次介绍。
#第三、带队伍※带队伍要达成三个目标：1、是让队伍有共同的目标；2、是让队伍有基本纪律，能够令行禁止；3、是让队伍学会打仗，掌握各种战斗技能※带队伍有五项实际内容：1、建立合适的组织架构，落实岗位责任制；2、制定令行禁止的严格的规章制度；3、采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式；4、加强企业文化建设，增强公司凝聚力。
5、加强内部培训，培养骨干队伍和领军人物---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------春城评：带队伍就是练队伍，带队伍就是执行，平时多流汗，战时少流血，在战斗中学习，在学习中战斗。
当然操作层面，要想有一个好的结果，对执行过程的指导、监督、总结是非常重要的。
#第二、定战略定战略就是瞄着打的过程，不但要确定我们做什么，也要确定我们不做什么。
四个不做：没有合适领军人物的项目不做，没有下决心死磕的项目不做，不掌握主动权的项目不做，无法复制的项目不做。
※战略四步法。
首先要确定一个目标，第二找到实现目标的打法（战术层面），第三配置相应资源，第四设定好激励机制。
“定战略”有几个关键环节：“定战略”，首先是一把手主抓的事，这是一把手责无旁贷的责任。
当了一把手更容易站到山顶来思考问题，只有站在山顶才能更好地“定战略”。
“定战略”需要有全局性、系统性、连贯性的思考，分析所有利弊，最后选定目标和打法。
不能是个拼盘，东拼西凑出来一个结果。
其次，“定战略”是一个循环的过程。
系统思考过后还要经过反复推敲，能不能找到实现目标的路径？找不到路径就需要改目标；资源支不支持打法？不支持就改打法或者扩充资源。
建班子定战略带队伍——刘备管理三要素
胡解三国——向李光斗先生讨教系列刘备“管理三要素”也是“建班子、定战略、带队伍”（段积超）最近在《说文解字》频道看到李光斗先生的《商解三国》，觉得耳目一新。
同时，研究中国企业管理大师柳传志的“管理三要素”：“建班子、定战略、带队伍”，不禁拍案叫绝：中华民族的智慧具有同根性和传承性，刘备“管理三要素”也是“建班子、定战略、带队伍”！一、建班子1、第一阶段：建立经营班子在第一阶段，刘备以“匡扶汉室”的企业愿景，拉关羽、张飞入伙，建立了班子，刘备任总经理、关羽张飞任副总经理。
不过这个班子充其量只是一个“经营班子”，更准确的说是“执行班子”——就是“大哥让我杀人，我就杀人；大哥要我放火，我就放火”。
没有战略，没有科学的决策机制，全凭刘备一个人拍脑袋决策。
这个时期的刘氏公司规模小，刘备是执行董事，没有设立董事会，也没有监事会，法人治理结构缺失，所以这个时期刘备老是经营亏损，几乎到了破产的地步。
2、第二阶段：建立董事会班子公元207年，思贤若渴的刘备三顾茅庐，三请诸葛亮出任刘氏公司董事会战略委员会主任、董事会秘书兼总经理。
诸葛亮帮助建立现代企业制度，刘备的企业才扭亏为盈。
3、第三阶段：扩充董事会班子和经营班子在随后的经营过程中，诸葛亮帮助刘氏公司不断引进人才，扩充董事会班子和经营班子，先后引进侍中侍郎郭攸之、费祎、董允、将军向宠、姜维进入董事会，同时引进赵云、马超、黄忠等人先后担任公司分管各方面的副总经理，刘氏集团进入成长期，并于公元221年在成都建立刘氏集团公司。
从208年建立现代企业制度开始，到公元263年被曹魏企业恶意收购，刘氏公司存活55年，也算是半个“百年老店”。
总体上来讲，没有一个强有力的班子，刘氏公司就不可能达到30%以上的市场占有率（三分天下），不可能成为成为垄断市场阶段存活下来的市场品牌的“三甲”。
二、定战略1、第一阶段：有愿景无战略阶段在没有引进诸葛亮之前，刘氏公司只有模糊的企业愿景——“匡扶汉室”，没有明确的企业战略，基本上为曹操、吕布、袁绍等搞些配套加工贴牌生产之类的业务，公司无法支撑时，还为刘表打过工，总之，不仅没有盈利，而且没有稳固占领一方市场。
柳传志的管理三要素：定战略、带队伍、建班子
柳传志的管理三要素：定战略、带队伍、建班子全文字数： 3384预计阅读时间： 8分钟柳传志“定战略、带队伍、建班子。
”这管理三要素是我们自己的体会，其实每个单位都有自己的提法。
这个有点像登珠穆朗玛峰，不管从南坡上还是从北坡上，只要上了就是好汉。
定战略：不能蒙着打仗，要想着打好在我们明白得还算早。
我记得是在上世纪80年代末，我们提出来：不能蒙着打仗，要想着打。
后面提出来制定战略，我们把定战略当做一面旗帜。
除了有一个长期的愿景，也应该有一个中期目标，之后还要决定实现目标的路线，然后就是具体步骤。
联想刚开始的时候，就是科学院给了20万块钱。
我们拿着这个钱以后，不知道该做什么。
后来发现中关村有外面进来的电脑需要人验收、维修和讲课，这个是我们的本行，我们做这个第一年积累了90万元人民币。
接着我们开发了一款产品，叫联想汉字系统。
当时的电脑是没有汉字的，今天大家打字的时候，打一个“中”字，会出现“中国”“中将”什么的，这个就是联想，我们发明的。
我们叫联想的原因就是因为这个功能。
后来我们就把这个汉字系统装在电脑上，替人当代理卖电脑。
由于有了这个汉字系统，电脑就好卖了，然后逐渐积累挣钱了。
在卖电脑的过程中，我们慢慢知道了什么是市场，客户需要什么东西，我们内部怎么管理。
这时候我们才开始考虑要办自己的电脑厂，希望生产我们自己品牌的电脑。
到了1998年，联想电脑成为中国市场份额第一以后，各方面都很关心，希望我们能够争气，能在核心技术上与国外品牌一比高低。
但我心里清楚，如果做的话，我们就死定了，因为投几十亿美元搞技术研发在当时是不可能的。
我们决定把成熟的技术，根据市场需求组织起来，形成有特点的产品，我们叫集成技术。
所以我们自己走的路，是先给别人卖东西，给外国人做代理，学会了了解市场，学会了企业内部管理以后，才形成了自己的工厂，以后才开始了研发，有了我们自己的研究院。
我们认为，这么做给我们今天奠定了一个非常坚实的基础。
我想说明的是什么呢？就是在制定战略的时候，一定要把执行力、把具体的步骤想清楚。
搭班子、定战略、带队伍
目标 - 打法 - 资源 - 激励
二、定战略
执行战略 • 不可轻易调整
• 决心坚定
• 执行过程中，及时复盘，检测是否偏离让打法更精准
三、带队伍
公司管理三阶段 • 亲力亲为 • 身先士卒 • 保驾护航
•
什么是带队伍？ • 带队伍就是招兵和练兵 • 带队伍的三个目标
让队伍有共同的目标 让队伍有基础的纪律 让队伍学会打仗，掌握各种战斗技能
事有专岗，岗有专人，人有专才，才有KPI 部门必须根据业务特点和经营重心设置
合并同类型 明确部门性质 销售优先
搭班子、定战略、带队伍
领导三要素
搭班子 定战略 带队伍
一、搭班子
什么是班子？——直接向一把手汇报工作的
•
一把手和班子的关系 • 一把手做决策：全局思考、定战略 • 班子分工负责执行：站在全局思考、是分管领域最高负责人
•
班子成员需要什么素质？ • 三大素质：志存高远、心力强大、心胸宽广 • 两大能力：战略能力、学习能力
没有合适的领军项目不做 没有下决心死磕的项目不做 不掌握主动权的项目不做 无法复制的项目不做
•
如何定战略？ • 定战略是“老大”的事情 • 定战略是有方法
联想公司七步法（设置愿景之后） 设定目标 - 战略目标 - 战略路线 - 确认领军人物 - 战士分解 - 组织结构和预算 - 考核激励 和调整
• 带队伍要依靠文化——团队文化、企业文化
三、带队伍
如何建队伍？—— 选对人最重要 • 请行家介绍同行 • 亲自见 • 履历调查不可省，不诚实不实事求是不可用 • 宽进严转
•
如何带队伍？ • 建立共同的基本纪律，做到令行禁止 • 建立共同的愿景——使命价值观 • 践行共同的方法论 • 建立组织架构和汇报体系
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管理三要素——“建班子、定战略、带队伍”
任何企业都应有一定的理论、原则，运用一定的方法和方式，对企业可支配的人、财、物及无形资产等进行合理的配置，通过市场运作，以达到企业利益的最大化，也就是进行有效的企业管理，柳传志站在战略的高度，提出了联想管理的三要素，即建班子、定战略、带队伍。
柳传志说，联想之所以能够有今天的发展，是因为在别人生病的时候，联想没事儿，这与柳传志十分注重完善的管理体制是密不可分的。
提到联想的管理，柳传志不无自豪地说：“尽管我和集团其他创始人是中科院研究人员出身，但1984年下海以后，我们把最大的力量投人到了企业管理及其规律的研究上，经过14年不懈的努力，实践证明，我们的管理相当成功。
”这14年实践的经验确立了联想管理的核心埋念就是：建班子、定战略、带队伍。
战略要靠班子来制定、队伍要靠班子来带，所以建班子是占要素中第一位的，若班子不和、什么事都做不成。
小班子没建好有两种情况：一种是“1 + 1 < 1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好。
第二种是“1+ 1 <2”，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有达到它应该发挥的能力。
那么怎样才能建好班子呢？柳传志认为班子建设首先要求一把手和成员具备一定的素质，这种素质应该是“德”、“才”兼备。
所谓“德”是指：有进取心与事业心，有奉献精神，能开拓进取，并认同联想目标与文化，将个人追求融人公司的发展之中，以大局为重，有强烈的责任感，胸怀宽广，任人惟贤，能团结公正，能自我批评。
所谓“才”是指辩证务实的思想方法，对三要素的深刻理解和运用，审时度势，能够给下首以指导，适应公司发展的知识结构和自学能力等。
柳传志的决策人员把一个班子内部又分为三部分：一是一把手即班子的责任者；二是核心班子，即部门全局问题的策划支持者；三是重要功能负责人，即参与班子决议，贯彻执行决议内容的具体人。
其班子内的每个人都应各司其责，同时又要“抓总”的职责，考核分配原则由班子共同决策并报公司批准，奖励以成就为主，提倡具有长期吸引力的奖励方法（如认股权），物质奖励和班子成员以平衡为主，惩罚方法则以多帮助、多督促总结为主。
联想的周早餐会、月例会和季沙龙都是班子成员之间沟通与议事的方式。
而对于一些重大问题，柳传志为班子的决策制定了程序：立项由分工负责人提出，并组织人马运作，而不是由一把手臆断。
而后，由班子对提出的建议进行研讨，形成具体决议，在达成共识之前，班子成员及领导需做充分的沟通与准备，认真听取不同意见，提倡反向思考，平等讨论。
若未能达成共识，对于不太急的事，可暂缓、延迟，对需当机立断的事，则坚决推进，但要特别注意消除使用权势可能产生的负面影响。
在推进阶段，方案要精心策划、边界保障条件要落实、分工明确、职责清晰、奖惩明确（事先）、宣传到位。
同时整个班子的运作需要一把手和班子成员的自律：选人首先要对班子成员的个人素质给予充分考虑。
自律不能仅靠自觉，还要有机制的保障。
机制规定，班子的所有决定要全体班子成员都知道；配备完善的财务监督机制，为重要决议建立档案；定期幵展批评与自我批评；总经理培训述职以及梯队建设与调动轮换；建立科学的总经理业绩考评档案；坚决防止宗派主义的蔓延和泛滥。
“班子”搭完了，第二步就是定战略。
所谓“定战略”用以下几点来说就是：（1）确定长远目标；（2）决定几个发展阶段；（3）决定当前最近的目标；（4）选择到达路径；（5）行进中考虑要不要调整方向。
拿联想整体来说，联想的远期目标，是在2010年之前力争以一个高技术企业的形象进入世界500家最强企业之列。
达到这个目标分为三步走：第一阶段是到2000年，完成营业额30亿美元，进入世界信息产业百强60名以内；第二步是到2005年左右要完成100亿美元的营业额，接近500家最大企业中的最后一家；第三步是进入500
强之列。
有了目标，要考虑实现目标的方法，对于联想的第一步规划来说，即2000年30亿美元销售额，重点业务领域选择在集团有地利和人和优势的国内市场，以销售为突破口，逐步加大技术含量的四个方面。
第一方面是国内的PC机市场。
这个领域被Intel的CPU和微软的Win98所操纵，IBM、Compaq这些世界级的公司暂时无法有大的发挥，而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户的特殊要求的掌握和他们相比各有所长；在质量上联想严格执行IS09000操作规程，和他们相差无几；在成本方面，联想充分发挥本土优势，较国外为低，在中国市场的服务网络更是其优势。
因此从1994年至今，联想在与世界级公司的竞争上已取得了阶段性的胜利。
第二方面是国内系统集成领域。
由于中国的特殊环境使得在应用软件开发和服务网络的建立方面，联想比国外公司具有优势，又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。
第三方面是代理销售领域。
在今后很长的时间内外国公司的各种先进设备还是要进人中国市场的，代理这个行业将长期存在下去。
如何建立稳定有效的销售渠道，如何建立可靠的服务网络，如何从用户中回收所需要的信息，如何进行市场策划，如何与供应商合作以得到最佳利益等等都是联想集团的强项。
在这个领域内运作，联想今后更要注意的是从中选择合适的项目和合作者向纵深发展，即向联合生产、联合开发发展，为将来走向世界积聚力量。
第四方面是面向国际市场开发生产销售PC机的主机板。
近几年国际上普遍认为这部分利润极低，是厲于应放弃的鸡肋，啃之无味，美国、日本都由于人工成本过髙放弃了生产销售PC机的主机人员。
但1996年香港联想板卡生产部分的毛利竟达20%以上，如调整用户档次毛利还可增加。
而这个毛利范围恰恰是因为成本才有可观净利，因此柳传志认为应借这个美国和日本暂时不会染指的机会大力发展一下，然后以此为保底市场进人芯片研发生产领域，这无疑是联想进入国际市场的机会。
除了这四个方面（柳传志称之为碗里的饭）之外，联想还有两个预备队，即带动队伍前进的两路先锋。
第一是新开发的工业项目；第二是广东惠阳建立的一个联想科技园区。
2000年前后按计划发展成两平方公里的规模，这被柳传志称之为“锅里的饭”。
在2000年前后如果碗里的饭进展顺利，这部分将锦上添花，如果碗里的饭遇到挫折，这部分将以自己的营业额和利润给予弥补，以保证完成30亿美元的目标。
正所谓双管齐下，多方面发展。