管理三要素——“建班子、定战略、带队伍”

管理三要素——“建班子、定战略、带队伍”

任何企业都应有一定的理论、原则，运用一定的方法和方式，对企业可支配的人、财、物及无形资产等进行合理的配置，通过市场运作，以达到企业利益的最大化，也就是进行有效的企业管理，柳传志站在战略的高度，提出了联想管理的三要素，即建班子、定战略、带队伍。

柳传志说，联想之所以能够有今天的发展，是因为在别人生病的时候，联想没事儿，这与柳传志十分注重完善的管理体制是密不可分的。提到联想的管理，柳传志不无自豪地说：“尽管我和集团其他创始人是中科院研究人员出身，但1984年下海以后，我们把最大的力量投人到了企业管理及其规律的研究上，经过14年不懈的努力，实践证明，我们的管理相当成功。”这14年实践的经验确立了联想管理的核心埋念就是：建班子、定战略、带队伍。

战略要靠班子来制定、队伍要靠班子来带，所以建班子是占要素中第一位的，若班子不和、什么事都做不成。小班子没建好有两种情况：一种是“1 + 1 < 1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好。第二种是“1+ 1 <2”，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有达到它应该发挥的能力。那么怎样才能建好班子呢？柳传志认为班子建设首先要求一把手和成员具备一定的素质，这种素质应该是“德”、“才”兼备。所谓“德”是指：有进取心与事业心，有奉献精神，能开拓进取，并认同联想目标与文化，将个人追求融人公司的发展之中，以大局为重，有强烈的责任感，胸怀宽广，任人惟贤，能团结公正，能自我批评。所谓“才”是指辩证务实的思想方法，对三要素的深刻理解和运用，审时度势，能够给下首以指导，适应公司发展的知识结构和自学能力等。

柳传志的决策人员把一个班子内部又分为三部分：一是一把手即班子的责任者；二是核心班子，即部门全局问题的策划支持者；三是重要功能负责人，即参与班子决议，贯彻执行决议内容的具体人。其班子内的每个人都应各司其责，同时又要“抓总”的职责，考核分配原则由班子共同决策并报公司批准，奖励以成就为主，提倡具有长期吸引力的奖励方法（如认股权），物质奖励和班子成员以平衡为主，惩罚方法则以多帮助、多督促总结为主。联想的周早餐会、月例会和季沙龙都是班子成员之间沟通与议事的方式。

而对于一些重大问题，柳传志为班子的决策制定了程序：立项由分工负责人提出，并组织人马运作，而不是由一把手臆断。而后，由班子对提出的建议进行研讨，形成具体决议，在达成共识之前，班子成员及领导需做充分的沟通与准备，认真听取不同意见，提倡反向思考，平等讨论。若未能达成共识，对于不太急的事，可暂缓、延迟，对需当机立断的事，则坚决推进，但要特别注意消除使用权势可能产生的负面影响。在推进阶段，方案要精心策划、边界保障条件要落实、分工明确、职责清晰、奖惩明确（事先）、宣传到位。

同时整个班子的运作需要一把手和班子成员的自律：选人首先要对班子成员的个人素质给予充分考虑。自律不能仅靠自觉，还要有机制的保障。机制规定，班子的所有决定要全体班子成员都知道；配备完善的财务监督机制，为重要决议建立档案；定期幵展批评与自我批评；总经理培训述职以及梯队建设与调动轮换；建立科学的总经理业绩考评档案；坚决防止宗派主义的蔓延和泛滥。

“班子”搭完了，第二步就是定战略。所谓“定战略”用以下几点来说就是：（1）确定长远目标；（2）决定几个发展阶段；（3）决定当前最近的目标；（4）选择到达路径；（5）行进中考虑要不要调整方向。拿联想整体来说，联想的远期目标，是在2010年之前力争以一个高技术企业的形象进入世界500家最强企业之列。达到这个目标分为三步走：第一阶段是到2000年，完成营业额30亿美元，进入世界信息产业百强60名以内；第二步是到2005年左右要完成100亿美元的营业额，接近500家最大企业中的最后一家；第三步是进入500

强之列。有了目标，要考虑实现目标的方法，对于联想的第一步规划来说，即2000年30亿美元销售额，重点业务领域选择在集团有地利和人和优势的国内市场，以销售为突破口，逐步加大技术含量的四个方面。

第一方面是国内的PC机市场。这个领域被Intel的CPU和微软的Win98所操纵，IBM、Compaq这些世界级的公司暂时无法有大的发挥，而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户的特殊要求的掌握和他们相比各有所长；在质量上联想严格执行IS09000操作规程，和他们相差无几；在成本方面，联想充分发挥本土优势，较国外为低，在中国市场的服务网络更是其优势。因此从1994年至今，联想在与世界级公司的竞争上已取得了阶段性的胜利。

第二方面是国内系统集成领域。由于中国的特殊环境使得在应用软件开发和服务网络的建立方面，联想比国外公司具有优势，又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。

第三方面是代理销售领域。在今后很长的时间内外国公司的各种先进设备还是要进人中国市场的，代理这个行业将长期存在下去。如何建立稳定有效的销售渠道，如何建立可靠的服务网络，如何从用户中回收所需要的信息，如何进行市场策划，如何与供应商合作以得到最佳利益等等都是联想集团的强项。在这个领域内运作，联想今后更要注意的是从中选择合适的项目和合作者向纵深发展，即向联合生产、联合开发发展，为将来走向世界积聚力量。

第四方面是面向国际市场开发生产销售PC机的主机板。近几年国际上普遍认为这部分利润极低，是厲于应放弃的鸡肋，啃之无味，美国、日本都由于人工成本过髙放弃了生产销售PC机的主机人员。但1996年香港联想板卡生产部分的毛利竟达20%以上，如调整用户档次毛利还可增加。而这个毛利范围恰恰是因为成本才有可观净利，因此柳传志认为应借这个美国和日本暂时不会染指的机会大力发展一下，然后以此为保底市场进人芯片研发生产领域，这无疑是联想进入国际市场的机会。

除了这四个方面（柳传志称之为碗里的饭）之外，联想还有两个预备队，即带动队伍前进的两路先锋。第一是新开发的工业项目；第二是广东惠阳建立的一个联想科技园区。2000年前后按计划发展成两平方公里的规模，这被柳传志称之为“锅里的饭”。在2000年前后如果碗里的饭进展顺利，这部分将锦上添花，如果碗里的饭遇到挫折，这部分将以自己的营业额和利润给予弥补，以保证完成30亿美元的目标。正所谓双管齐下，多方面发展。