人力资源管理部门经理测评指标体系
如何测评人力资源经理的胜任力
控 制 等个 性 特点 和 行 为风 格 。 Ｆ． 构 化 面 试 ，又 称 标 准 化 面 试 ， 结 它是 指 面 试 前 就 其所 涉及 的各 方 面 内容 、 试 题评 分 标 准 、 评分 方 法 、分 数 使 用等 一 系 列 问题 进 行 系 统 的结 构 化 的 面试 方 式 。 质 需 要 、确 定 测 评 方 法 、 实施 测评 、鉴 定 测评 效 果 ，这 四个基 本 的 步骤 。 就 目 前 来 说 ， 我 国 多 数 企 事 业 单 位 的 人 力 资源 经 理 胜任 力 的考 评 ，通 常 都 是 由上一 级的 领 导 ，有 时也 会 配 合专 家 ，依
力 ，特 别 是 综 合 各 类 业 务 信 息 、 审 时 度 创 造 性 等 角 度 测 量 管 理 者 所 应 该 具 备 的
势 、全 面 把握 、处 变 不 惊 、 运筹 自如 的 素 各 类 素 质 。 该 测验 把 原 始 分 转换 成标 准 分 段 ，通 过具 体 的测 量 工具 获 得 人 力 资 源经 质 ，因 此是 评 价 中心 中 最 常用 和 最 核 心 的 后 ，按 “ 低 ”到 “ 高 ” 五 个 等级 给 出 理 的 评定 数据 ，并 对 测量 数 据 进 行 分析 ， 很 很
验 。 美 国伊 利 诺 州立 大 学 人 格 及 能 力研 究 数 职 业 活动 有 着 密切 关系 的六 个 维 度 进 行 测 评 ，即 ：语 言 理 解 和 组 织 能 力 、概 念 类 比能 力 、 数学 能 力 、抽 象推 理 能力 、空 间
人力资源部年度管理指标
人力资源部年度管理指标
1. 员工招聘与离职：
人力资源部通常需要设定招聘目标，包括招聘数量、招聘质量
和招聘时间等。
指标可以包括招聘渠道的多样性、招聘流程的效率、候选人的适应性等。
此外，离职率也是一个重要的指标，可以衡量
员工流失情况和组织的留存能力。
2. 员工培训与发展：
培训和发展是提升员工能力和满足个人职业发展需求的重要环节。
相关指标可以包括培训覆盖率、培训满意度、培训成果评估等。
此外，还可以考虑员工的晋升率和内部晋升比例等指标，以评估员
工的职业发展情况。
3. 绩效管理：
绩效管理是评估员工工作表现和激励员工的关键环节。
相关指
标可以包括绩效评估覆盖率、绩效评估结果分布情况、绩效改进率等。
此外，还可以考虑绩效奖励的发放情况和绩效改进计划的实施
情况等。
4. 薪酬与福利：
薪酬与福利是吸引和留住人才的重要手段。
相关指标可以包括薪资水平的市场竞争力、薪酬差异的公平性、福利政策的覆盖范围等。
此外，还可以考虑员工福利满意度和薪酬福利成本的控制情况等指标。
5. 员工满意度：
员工满意度是评估员工对组织和工作环境的满意程度的重要指标。
相关指标可以包括员工满意度调查结果、员工参与度、员工投诉率等。
此外，还可以考虑员工离职意愿和员工推荐率等指标，以了解员工对组织的认同程度。
以上仅是人力资源部年度管理指标的一些方面，具体的指标设置还需根据组织的实际情况和目标进行调整和补充。
希望以上回答能够满足你的需求。
人力资源部门经理人员测评方案
⼈⼒资源部门经理⼈员测评⽅案⼈⼒资源部门经理⼈员测评⽅案⼀、测评⽬的本次招聘职位的是⼈⼒资源部的⼈事招聘专员，拟在三位候选⼈中测评选定其中的⼀位。
根据公司的发展要求，通过对公司应聘员⼯的全⾯测评，了解应聘员⼯的职业素质及其能⼒发展潜⼒，给公司提供应聘员⼯的测评诊断报告，并根据公司⼈⼒资源的总体状况提出咨询建议。
⼆、测评要素与测评标志根据测评的⽬的将测评内容分解，可以得出测评的要素：三、测评内容与⽅法本岗位此次⼈员测评⽅法采⽤纸笔测试，以及结合情景测试和半结构化⾯试。
1.本⽅案的纸笔测试，为了提⾼效率，本测验采⽤⽹上答卷的实施形式。
以下是本⽅案纸笔测试的具体内容：（1）SCL-90⼼理健康测验：《SCL-90》是世界上最著名的⼼理健康测试量表之⼀，主要从感觉、情感、思维、意识、⾏为直到⽣活习惯、⼈际关系、饮⾷睡眠等多个⾓度，评定⼀个⼈⼼理健康状况。
它对有⼼理症状（即有可能处于⼼理障碍或⼼理障碍边缘）的⼈有良好的区分能⼒。
能够较好地测查出哪些⼈可能有⼼理障碍、有何种⼼理障碍及其严重程度如何。
（2）北森动⼒测验：通过在问卷的选择，将会得出五个分数，分别指向影响愿望、成功愿望、挫折承受、⼈际交往。
⼤于30分表⽰应聘者有按照⼤多数⼈认可的⽅式去回答的倾向。
（3）北森智维通⽤⼈才选拔系统：智维通⽤⼈才选拔系统展⽰了与职业相关的⼈格与个性⽅⾯的特点，是组织或者个⼈在进⾏职业选择和⽣涯规划时应该考虑的重要因素。
智维通⽤⼈才选拔系统是以西⽅经典的⼈格理论为基础开发的专业测评⼯具，适⽤于18－50岁的有⼀定⽂化程度的职业⼈群。
在管理⼼理⽅⾯可以⽤于对应聘者的⼯作风格、管理潜能的预测提供参考，是⼀项在⼈员选拔⽅⾯有较⼤潜⼒的测验。
本测验包括三个基本的组成部分：成熟度与⾃我管理：测试你的⾃信⼼，进取⼼，责任⼼以及⾃我控制的能⼒。
思维与⾏为风格：测试你的创造性、灵活性、独⽴性、及对他⼈⾏为的洞察⼒。
⼈际处理与个性特质：考察你的社交能⼒，⽀配愿望，宽容性，敏感性以及社会赞许性等。
人力资源管理部门经理测评指标体系
人力资源管理部门经理测评指标体系1.领导能力：人力资源管理部门经理需要具备带领团队的能力，包括目标设定、团队管理、团队建设等。
评估指标可以包括团队目标的实现情况、团队成员的工作满意度、绩效评估结果等。
2.战略规划能力：人力资源管理部门经理需要具备对公司战略的理解和规划能力，包括制定人力资源战略、人才储备计划、绩效管理体系等。
评估指标可以包括制定的战略目标是否对公司产生了积极影响、是否成功实施了人才储备计划、绩效管理体系的有效性等。
3.人才招聘与选拔能力：人力资源管理部门经理需要具备有效的人才招聘与选拔能力，包括制定招聘策略、设计面试流程、选拔优秀人才等。
评估指标可以包括用人岗位的人员流动率、新招聘员工的绩效表现等。
4.培训与发展能力：人力资源管理部门经理需要具备有效的培训与发展能力，包括制定培训计划、组织培训活动、辅导员工发展等。
评估指标可以包括员工培训参与率、培训效果评估结果等。
5.绩效管理能力：人力资源管理部门经理需要具备有效的绩效管理能力，包括设定绩效指标、评估绩效、奖励与激励等。
评估指标可以包括公司绩效指标的达成情况、绩效评估结果的公平性等。
6.薪酬与福利管理能力：人力资源管理部门经理需要具备有效的薪酬与福利管理能力，包括制定薪酬政策、设计福利方案、进行薪酬调研等。
评估指标可以包括公司的薪酬竞争力、福利方案的吸引力等。
7.劳动关系管理能力：人力资源管理部门经理需要具备有效的劳动关系管理能力，包括建立良好的劳动关系、处理劳动纠纷等。
评估指标可以包括员工工会组织的稳定性、劳动争议的解决效果等。
综上所述，人力资源管理部门经理的测评指标体系应该从领导能力、战略规划能力、人才招聘与选拔能力、培训与发展能力、绩效管理能力、薪酬与福利管理能力以及劳动关系管理能力等多个方面进行评估，以综合评价其在人力资源管理方面的能力水平。
员工绩效考核评分标准（管理类）
员工绩效考核评分标准（管理类）员工绩效考核评分标准(管理类)一、工作业绩的评分衡量要素为：工作的时效性、工作的品质、工作的数量等。
二、工作业绩考核评分标准为工作计划的完成情况，以及未完成工作、计划外工作情况。
部门负责人以下人员的工作业绩满分为70分。
评分具体标准如下：1、完成情况优秀的，按照满分的90%～100%之间评分；2、完成情况良好的，按照满分的80%～90%之间评分；3、完成情况较好的，按照满分的70%～80%之间评分；4、完成情况一般的，按照满分的60%～70%之间评分；5、完成情况比较差的，按照满分的40%～60%之间评分；6、完成情况差的，按照满分的0%～40%之间评分。
三、部门负责人以下人员工作表现的评估内容为：1、团队协作---有团队主人翁意识,为团队建设添砖加瓦；在工作中主动相互配合,互相补台；决策前充分发表意见,决策后100%执行；在团队中，以积极的状态正面影响团队。
2、责任心---工作中主动承担责任，将质量放在工作的首位，追求“精致、完美”；碰到困难从不推诿，积极寻找解决方案，迎头而上；自己份内的工作保质保量认真完成，工作计划性强；对自己所从事的项目有强烈依附从属感。
3、敬业---今天的事情不推到明天;自己的事情不推给别人；以团队和公司利益为重,不计较个人得失；遵循工作流程,安排好优先顺序。
4、客户服务---始终微笑面对客户（内外部客户）,体现真诚和善意；在坚持原则的基础上,主动延伸和扩展工作，努力为客户提供高附加值的服务。
5、学习创新---积极利用各种资源学习工作相关知识，并运用于工作；在公司内部利用各类渠道不断传播知识，为公司专业化人才培养奉献力量。
四、部门负责人以下人员工作表现（满分为30分）的具体评分标准为：1、以上项目评定为优秀的，按照满分的90%～100%之间评分；2、以上项目评定为良好的，按照满分的80%～90%之间评分；3、以上项目评定为较好的，按照满分的70%～80%之间评分；4、以上项目评定为一般的，按照满分的60%～70%之间评分；5、以上项目评定为较差的，按照满分的40%～60%之间评分；6、以上项目评定为差的，按照满分的0%～40%之间评分。
人员素质测评_08人员素质测评指标体系的建立
（二）测评标准
表 判断式标志
测评指标
测评标志
测评标度
是
否
教学能力 组织能力
能否正确解答学生对所授科目的 提问
能否成功举办校级学生活动
（二）测评标准
（2）设问式标志。 顾名思义，这种标志是以问题形式来表现测评
对象的行为特征。一般来说，这些问题都是针 对测评指标所应具有的规范化行为提出，不同 的答案可以将测评对象置入不同分数级别。同 样对学生干部的“组织能力”进行测评，利用 设问提问式标志则可如表操作：
标度其实就是计量等级，而标记则表示与各个等级相 对应的符号。
三、测评指标体系的结构
测评指标体系往往由多个指标（要素）组成，反映所测 对象素质的宽度、深度和层次关系，也反映测评系统的 理论构想。指标体系中一级指标下面涵盖多个二级指标， 二级指标下面往往又有多个三级指标，各级指标不断细 化，直到具有可操作性的标志和标度为止。
有一定的行为表现或特征。比如说对应于“原则性”这 样一个素质指标，通常会要求人们在重大问题上立场坚 定，不违背自己的原则。如果很坚定的话就是原则性很 强，如果不坚定的话，就是没有原则性。所谓标志，就 是对这些能够反映测评指标的行为表现或行为特征进行 的描述。比如说“语言表达能力好”的标志就可以是 “能够清楚有效地进行自我表达”。
第八章 人员素质测评指标体系的 建立
回答：如何评价一位员工的素质？
1、测评（考察）被试者哪些方面？
2、这些不同方面重要性一样吗？
3、如何衡量不同被试者在这些方面的得 分？
第八章 测评指标--标准体系
第1节 测评指标-标准体系的基本概念 第2节 测评指标-标准的确定方法 第3节 测评指标-标准体系的操作制定
人力资源经理的胜任力模型
人力资源经理的胜任力模型21世纪是一个新的时代，一个充满机会的时代，一个信息膨胀，人才第一的时代。
企业的价值和发展也越来越依赖于员工的素质，即员工所具备的胜任公司发展所需要的能力，因而如何进行有效的人力资源管理和开发日益成为企业构建自身不可模仿的核心竞争力的关键因素之一。
近来，基于胜任力的研究为现代人力资源管理提供了新的理论依据和技术方法。
那么研究下人力资源部门经理的胜任力分析与测评绝对是必要的，下面我就来谈谈自己在学习过程中的一点小小的见解吧。
首先来谈谈胜任力的概念。
胜任力概念在管理领域引起人们的广泛关注，源于著名学者david c.meclelland的研究。
meclelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能有效预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性，提出了应该用胜任力取代智力。
关于胜任力概念的界定，研究者们从不同的角度出发，提出了不同的胜任力定义和分类。
有的从分析对象（工作或员工）上对其进行探讨，有的从情景具体性角度（组织、团队、个体）进行界定，目前尚未达成共识。
通常人们所接受的胜任力定义是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质（meclelland，1993年）。
但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。
职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。
我们本着系统性、相关性和可操作性的原则，认为所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。
其特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。
1.个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。
它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。
人力资源效能考核指标
人力资源效能考核指标
人力资源效能考核指标是用来衡量人力资源部i门在组织中的价值和贡献度的关键指标，主要包括以下几个方面:
1.人力资本投入产出比:衡星人力资源部门在招聘、培训、薪酬等方面的投入与产出的比例，以评估人力资源部门的成本效益。
2.员工满意度:评估员工对公司的满意度和忠诚度，包括对工作环境、工作内容、薪酬福利等方面的满意度。
3.员工流失率:衡星员工流失的比例，以评估公司对员工的吸引力以及人力资源部门的留人策略的有效性。
4.人才储备和发展:衡量公司的人才储备情况以及人力资源部门在员工培训和发展方面的投入和效果。
5.绩效管理:评估员工的工作绩效和目标达成情况，以衡量人力资源部门在绩效管理方面的有效性和公平性。
6.组织文化和价值观:评估公司组织文化和价值观的贯彻情况。
以街量人力资源部门]在塑造和维护组织文化方面的贡献。
这些指标可以根据组织的具体情况进行选择和调整，并根据实际情况制定相应的目标和行动计划。
以提高人力资源效能和组织的整体绩效。
人才测评方案
天津农学院人员素质测评期末论文中文题目:天津银行部门经理人员测评方案的设计与实施学生姓名房丹学院人文社会科学学院专业班级2013级人力资源专业1班指导教师张洪霞成绩评定2014年11月天津银行部门经理人员测评方案的设计与实施1.测评背景为了适应天津银行全面推行人力资源改革，对该行的中层管理者人员（部门经理）重新竞聘上岗，符合条件的均可报名，行长无法判断他们的能力，部分人员对传统的的测评方法有偏见。
在此基础上为银行设计竞聘上岗的人才测评方案。
2.测评目的根据银行的发展要求，通过对竞聘员工的全面测评，了解每位竞聘员工的职业素质及其发展潜力，给银行提供每位竞聘员工的测评诊断报告，为银行招聘到优秀的部门经理。
3.岗位说明部门经理岗位职责说明书确保质量管理体系的过程得到建立、实施和保持；向最高管理者报告质量管理体系运行情况，包括改进的需要；确保整个组织内提高员工质量管理体系正常运行的意识；就质量管理体系的有关事宜对外进行联络；负责领导质量管理体系内部审核工作，任命有资格的审核组长和审核员，批准审核计划；负责处理质量管理体系运行中存在的问题，组织收集质量管理体系运行情况和有关顾客信息，提出质量管理体系改进需求，保证质量管理体系有效运行和持续改进；负责贯彻质量方针，实现质量目标，进行管理体系的策划，协助行长组织管理评审；负责不同层次和职能部门之间有关质量管理体系运行过程中的沟通；负责质量管理体系的过程监视和测量，保证体系的运行能够使顾客满意或超越顾客的期望。
教育背景：本科以上学历，中级以上专业技术职称。
培训经历：受过管理学、领导科学、经济法、财务管理知识等方面的培训。
工作技能：具备良好的语言表达能力，良好的协调沟通能力，熟悉掌握金融业务。
个人素质：作风严谨稳健，具备极强的敬业精神和开拓意识；有用人、决策、公关的综合素质，善于与人深入沟通；精力充沛，团队组织能力强，能承受较大工作压力。
A角：主要从事该项工作的人员。
KPI指标及评估标准体系
黄海粮油工业（山东）有限公司KPI 指标及评估标准体系一、人力资源与公共事务部1、部门指标人力资源配置完成率（30）考核说明：☐☐后勤服务满意度（20）考核说明：☐☐现场与安全管理（20）考核说明：☐☐企管工作计划完成率（20）考核说明：☐培训效果满意度(10)考核说明：☐☐2、部门经理部门综合指标（50）考核说明：☐人力资源政策与管理效果评价(20)考核说明：☐下属员工管理成效（10）考核说明：☐☐部门费用控制率（10）考核说明：☐后勤服务满意度同部门。
3、人力资源主管人力资源配置完成率（30）同部门指标。
人事服务满意度（30）考核说明：☐☐培训工作计划完成情况（20）考核说明：☐考核说明：☐☐人力资源基础信息管理（10）☐下属员工管理成效（10）考核说明：☐☐4、招聘管理员人力资源配置完成率（40）同部门考核指标。
工作服务满意度（20）考核说明：☐☐人力资源基础信息管理（20）考核说明：☐交办事项完成效率和质量（10）考核说明：☐人才储备率（10）考核说明：☐☐5.培训管理员培训效果满意度（30）见部门考核指标。
培训人次完成率（30）☐☐交办事项完成效率和质量（20）考核说明：☐人力资源信息管理（10）考核说明：☐谈话制度落实情况（10）考核说明：☐☐6、薪酬管理员日常工作完成效率和质量（30）考核说明：☐薪酬差错次数（20）考核说明：☐工作服务满意度（20）考核说明：☐☐薪酬计算发放及时性（20）考核说明：☐人力资源信息管理考核说明：☐7、绩效管理员绩效考核结果提供的及时性（25）考核说明： ☐考核结果的准确性（25）考核说明： ☐考核服务和投诉处理满意度（20） ☐ 评估标准数据来源于《人事服务满意度调查问卷》中绩效部分。
交办事项完成效率和质量（20）考核说明：☐人力资源信息管理考核说明：☐。
人力资源与招聘部岗评标准
人力资源与招聘部岗评标准在现代企业中，人力资源与招聘部门起着至关重要的作用。
招聘合适的员工对于企业的发展至关重要，而评估人力资源与招聘部门的绩效同样重要。
因此，建立一套科学、客观、全面的岗评标准对于提高人力资源与招聘部门的工作质量和效率具有重要的意义。
一、招聘执行能力评估招聘执行能力评估主要是评估招聘人员的专业能力和招聘执行过程中的表现。
评估招聘人员的专业能力包括对市场情况的了解、招聘渠道的掌握、人才引进的策略与技巧等方面。
同时，也需要评估招聘执行过程中是否能够遵循公司的招聘流程与政策，并有效地与应聘者进行沟通。
二、招聘效果评估招聘部门的最终目的是为企业招聘到合适的人才，因此，招聘效果评估是衡量招聘部门工作的关键指标之一。
招聘效果评估可以从以下几个方面进行考察：新员工的岗位适应度、入职后的绩效表现、新员工的稳定性等。
同时，也需要综合考虑招聘成本、招聘周期等因素。
三、团队协作能力评估人力资源与招聘部门往往需要与其他部门紧密合作，建立团队协作能力评估体系可以评估团队的沟通、协作和解决问题的能力。
评估团队的协作能力可以通过观察团队成员之间的互动情况、协作项目的成效以及快速解决问题的能力来进行。
四、工作质量和效率评估高效的工作质量和效率是人力资源与招聘部门的核心竞争力。
对于工作质量的评估可以通过考察招聘流程中的各个环节是否符合规范、是否及时有效地回复应聘者的问题等方面进行。
而对于工作效率的评估，则需要考察招聘部门是否能够合理规划人力资源、高效地组织招聘活动以及及时反馈招聘结果等。
五、持续学习和创新能力评估在竞争激烈的人才市场中，人力资源与招聘部门需要保持持续学习和创新，以提升工作质量和效率。
评估部门成员的学习能力可以从持续学习的积极性、学习方法的合理性以及学习成果的应用效果等多个方面进行考察。
同时，也需要评估团队是否能够积极创新，寻求各种新的招聘方法和工具，以适应市场的变化。
结语人力资源与招聘部门的岗评标准是提高工作质量和效率、确保招聘成功的重要保障。
人力资源部培训考核评估制度
人力资源部培训考核评估制度是企业中一项重要的管理工作。
通过对员工进行培训和考核评估，可以提高员工的技能和能力，促进其在工作中的发展和进步，同时也有助于企业实现自身发展目标。
本文将详细探讨人力资源部培训考核评估制度的重要性、内容和实施方法。
首先，人力资源部培训考核评估制度对于企业发展至关重要。
它可以帮助企业了解员工的实际水平，及时发现并纠正潜在问题。
通过全面的培训和考核评估，可以提高员工的工作效率和质量，增强员工的职业素质和综合竞争力。
同时，它也可以防止员工技能的流失，减少员工的流动率，增强企业的稳定性和竞争力。
其次，人力资源部培训考核评估制度应包含多个方面的内容。
首先是培训内容的确定。
根据企业的实际情况和发展需求，确定培训的目标和重点，制定相应的培训计划和课程安排。
其次是培训方式和方法的选择。
培训方式可以选择集中培训、分散培训或者在线培训等，培训方法可以选择讲座、讨论、案例分析、角色扮演等。
再次是考核评估的内容和标准。
根据培训的目标和要求，制定相应的考核评估内容和标准，以评估员工的学习效果和能力提升情况。
最后是管理措施和监督机制的建立。
建立相应的管理流程和制度，明确培训考核的责任和权限，加强对培训考核的监督和管理，确保其有效实施。
此外，人力资源部培训考核评估制度的具体实施方法也需要注意。
首先是明确培训计划和目标。
在制定培训计划和目标时，要考虑企业的实际情况和发展需求，确保培训的目标明确、具体和可操作。
其次是选择合适的培训方式和方法。
根据培训的内容和对象，选择合适的培训方式和方法，提高培训的针对性和实效性。
再次是建立科学的考核评估体系和标准。
根据培训的目标和要求，建立科学的考核评估体系和标准，确保评估的公正性和客观性。
最后是加强管理和监督。
建立相应的管理流程和制度，明确培训考核的责任和权限，加强对培训考核的监督和管理，及时发现并纠正问题。
总之，人力资源部培训考核评估制度是企业中一项重要的管理工作。
人力资源分析指标
人力资源分析指标在当今快速发展的商业环境中，人力资源部门的作用日益凸显。
人力资源分析指标作为评估和管理人力资源的重要工具，可以帮助组织更好地理解其员工队伍，进而优化人力资源战略，提升组织绩效。
员工数量：包括总员工数量、各部门员工数量、关键岗位员工数量等。
这些数据可以反映组织的整体规模和结构。
员工质量：包括员工的教育背景、技能水平、工作经验等。
这些数据可以反映员工的整体素质和能力。
年龄结构：可以反映组织的年轻化程度和员工的年龄分布。
性别结构：可以反映组织的性别平衡程度和员工的性别分布。
学历结构：可以反映组织的学历层次和员工的学历分布。
技能结构：可以反映组织的技能需求和员工的技能分布。
离职率：可以反映组织的留人能力和员工的满意度。
个人绩效：包括员工的个人目标完成情况、工作质量、工作效率等。
团队绩效：包括团队目标的完成情况、团队氛围、团队协作等。
组织绩效：包括组织的整体目标完成情况、组织文化、组织氛围等。
培训参与度：可以反映员工对培训的参与程度和重视程度。
培训满意度：可以反映员工对培训的认可程度和反馈意见。
个人发展计划：可以反映员工个人的职业规划和发展方向。
薪酬水平：可以反映组织在市场上的定位和竞争力。
福利水平：可以反映组织对员工的关心程度和吸引力。
薪酬满意度：可以反映员工对薪酬的认可程度和反馈意见。
总结，人力资源分析指标是评估和管理人力资源的重要工具，可以帮助组织更好地理解其员工队伍，进而优化人力资源战略，提升组织绩效。
通过分析这些指标，组织可以制定针对性的人力资源政策，提高招聘效率，优化员工结构，提高员工满意度和忠诚度，最终实现组织的长期稳定发展。
随着互联网的快速发展，人力资源招聘网站已经成为企业招聘人才的重要渠道之一。
然而，面对市场上众多的人力资源招聘网站，如何选择一个合适的平台成为企业亟待解决的问题。
为了解决这一问题，本文将探讨人力资源招聘网站评价指标体系，以期为企业选择合适的招聘网站提供参考。
人力资源KPI绩效考核指标
填充时间
求职者与雇用者的比率
员工敬业度调蛰结果
缺勤率
员工推荐
培训完成率
指导和辅导计划
劳动力中代表性不足的群体的代表性
员工人口统计数据
员工对DEl举措的反馈
职业发展机会
实际雇用成本与预算雇用成本
年化自愿离职率
每个人力资源（HR）员工所照顾的员工的平均人数平均面试费用
经理的平均安置时间（以月为单位）
所有在职员工的平均服务年限所有离职员工的平均服务年限平均月数安置
每位员工的平均培训小时数每位员工的平均休假天数
离职员工的平均绩效得分
平均退休年龄
平均工资
向选定经理报告的所有员工的平均工资
每次招聘的平均采购成本
员工从事相同工作/职能的平均时间
获得能力的平均时间
更新员工记录的平均时间
每位员工的平均培训成本薪酬成本占收入的百分比临时工
员工对培训的满意度
结束放置
每个人力资源（HR）部门的全职员工（FTE）FTE经理的临时工人数
HR平均服务年限（在职人员）
HR平均服务年限（终止）人力资源部门每FTE的成本HR员工人数-实际人力资源人数-有人力资源与员工的比例职位空缺占所有职位的百分比
新员工素质
招聘时间
招聘经理满意度每次雇用成本人员配备效率内部、外部和总员工招聘成本和比率经理在报告期内完成的最终安置数量兼职员工占员工总数的百分比接受定期绩效评估的员工百分比接近或达到假
期余额上限的员工百分比人力资源预算中用于培训的百分比新员工留存率
内部培训与外部培训的比例标准工资与当地最低工资的比率培训的投资回报率（ROI）总加班时间占所有工作时间的百分比培训参与率（与所有全职员工相比，完成课程的员工百分比）员工队伍稳定性。
公司年度管理人员绩效考核实施细则
公司年度管理人员绩效考核实施细则为严格落实集团公司“三项制度”改革工作要求，本着压力传导、正向激励原则，更好的依法依规组织开展年度管理人员年度绩效考核工作，特制定本细则。
根据公司管理人员层级不同，考核分为中层管理人员考核与一般管理人员考核，具体如下：一、中层管理人员年度绩效考核中层管理人员考核范围包括：部门经理、副经理、派出外包项目相应岗级人员，基层班组长、副组长参照中层管理人员考核规则进行年度绩效考核。
中层管理人员年度绩效考核由公司高管综评、中层管理人员互评及直属下级评价三个维度组成，三个维度的考核权重与实施流程如下：1.公司高管综评：本维度所占总考核权重为60%。
此项考核由员工自我评价（自评，本维度所占权重30%）、直属领导评价（直评，本维度所占权重30%）、高管考核评分（本维度所占权重40%，《中层管理人员高管考核评分表》见附件1）三部分，并辅以党建考核、督办考核两系数加成及专项加减分项组成，具体评价方式及实施流程详见《中层管理人员绩效考核评定表》（见附件2）中的填表说明，表中涉及的考核指标与被考核- 1 -人签订的考核年度工作业绩责任书指标内容原则上应保持一致，其中，效益指标中的吞吐量、利润及风险防控指标和重点工作指标中的安全环保工作为共性考核项，吞吐量、利润指标由计划财务部出具相应指标数据和完成分值，安全环保工作由安全监察部出具完成分值，各被评价人直接采用且均相同。
班组长级员工的考核指标，由其所属管理部门结合其岗位职责及实际工作内容选取，并经班组长所属部门直属上级（公司分管领导）审定并最终确认考核项。
2.中层管理人员互评：本维度所占总考核权重为20%。
所有中层管理人员（班组长层级同时参与此项评价）根据《中层管理人员绩效考核互评表》（见附件3）分别针对工作绩效、工作能力、工作态度三项因素按照“优、良、中、差”四个等级据实进行互评，其对应测算分值分别为100、80、60、0。
互评采取不记名方式进行，为保证考核工作的严肃性、客观性、实用性，凡选择“中、差”等级的，评价人须在相应选项空白处注明具体原因，以便考核结果能够应用于后续绩效改进和工作提高，未注明具体原因的则该项评价视为无效。
《人员素质测评》 第4-1单元 人员素质测评指标的构成
人员素质测评讲义·12级人力专业
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第4讲 人员素质测评指标体系
2、测评标志的含义
• 测评标志是为每一个测评要素确立的关键性考核标准。 • 通常一个测评要素要由多个测评标志说明。
人员素质测评讲义·12级人力专业
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第4讲 人员素质测评指标体系
没有用词不当的情形； 偶有用词不当的情形； 多次出现用词不当的情形。
人员素质测评讲义·12级人力专业
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第4讲 人员素质测评指标体系
2．设问提示式
测评要素 协调性
测评标志
1合作意识怎么样？ 2见解、想法不固执 吗？
测评标度 优 良 中可差
3自我本位感不强吗？
人员素质测评讲义·12级人力专业
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人力资源部门经理、营销经理
人员素质测评讲义·12级人力专业
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第4讲 人பைடு நூலகம்素质测评指标体系
《人员素质测评》
第4-1单元 人员素质测评指标的构成
人员素质测评讲义·12级人力专业
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主要内容
• 测评指标的概念及内容 • 测评要素设计的基本原则 • 测评要素设计的基本程序 • 测评指标权重的确定--要素加权 • 测评要素的确定方法 • 胜任特征（素质）模型
4．符号式标度 • 这种标度一般是以一种简便的符号来提示考评标志的状
态变化或水平变化情形。例如“○”、“△”、“×” 分别表示“上”、“中”、“下”三种水平；用“×” 与“√”表示“是”、“否”。这种作用是既能避免差 异刺激的负面影响又直观形象，且不受语种差异影响。
人员素质测评讲义·12级人力专业
人资经理考核标准
人资经理考核标准人资经理（人力资源经理）的考核标准通常涉及以下十个方面。
1.绩效管理：制定和实施绩效管理体系，包括设定关键绩效指标（KPIs）、进行绩效评估和提供反馈。
确保绩效管理体系与公司的战略目标和价值观相一致。
2.员工招聘与配置：招聘合适的人才，包括制定招聘计划、筛选简历、面试候选人以及录用决策。
确保招聘流程的公平性和合规性，并提高招聘效率。
3.员工培训与发展：设计和实施员工培训计划，包括新员工入职培训、在职培训和领导力发展等。
监测培训效果，并根据反馈进行调整。
4.员工关系：管理员工关系，包括处理员工投诉、调解冲突、实施员工满意度调查等。
建立和维护积极的员工关系，提高员工满意度和忠诚度。
5.薪酬福利管理：设计和管理薪酬福利体系，包括制定薪酬政策、进行市场调查、管理福利计划等。
确保薪酬福利的竞争力和公平性，以及符合法律法规的要求。
6.人力资源信息系统：管理人力资源信息系统（HRIS），包括数据录入、报表生成、系统维护和升级等。
利用HRIS提高工作效率和数据分析能力。
7.合规性和法律遵从性：确保人力资源管理的合规性，包括遵守劳动法、就业法等相关法律法规。
避免潜在的法律风险，并处理相关的法律问题。
8.团队建设：建立和维护一个高效的人力资源团队，包括招聘、培训和激励团队成员。
促进团队成员之间的合作和知识共享。
9.创新和改进：不断寻求改进人力资源管理的创新方法，包括流程优化、技术应用等。
推动人力资源部门的持续改进和创新。
10.战略合作伙伴：作为业务部门的战略合作伙伴，提供人力资源解决方案，支持公司战略目标的实现。
与业务部门紧密合作，了解他们的需求，并提供定制化的人力资源服务。
具体的考核标准会根据公司的规模、行业、文化和战略目标而有所不同。
通常，人资经理的考核会包括定性和定量的指标，以及来自上级、同事和下属的反馈。
定期的绩效评估和目标设定会议是评估人资经理表现的重要方式。
企业人力资源部门经理素质测评初探
人 力 资 源部 门经 理 属 于 人 力 资 源 管 理 人 员 ．传 统 理 论 认 为 ． 核 、薪 酬福 利 管 理 、激 励 、培 训 与 开发 、 劳动 关 系协 调 等 工 作 。 随 着 组织 的 发展 和 社会 环 境 的 变化 ．研 究 者提 出 企 业 的人 力 资
了解 、还 要 对 与本 企 业发 展 密切 相 关 的法 律 法规 知 识有 所 了 解 ＝
２ 能 力 （） １ 人际沟通 和协调能 力。同上级 、同级管理部 门 员 相 关部 门 的沟 通能 力 。 提 出见 解 ．对 有 效 管理 员 工提 出建 议 并针 对 人 才市 场 供 求 变化 织能 力。 面 对企 业 不 断变 化 的各 种 需 求 必 须 以最 大效 力 发 挥人 工 作人 员 能够 及 时 的认 识 到 周 围环 境 的 变化 并 且 用一 种 客 观 的
将 间卷 表 格 单 件 仪 器 计 算机 信 息 管 理 系 统 综 合起 来 。 ３ 人格 测 验 。我 国 人格 心理 学 的 研究 起 步较 晚 ，国 内对人 格
的研 究 大 部分 都 是运 用 修 订 的 西方 量 表 。近 年 来 ，有 关中 国人 的 人格 结 构 和人 格 特 征 的研 究 获 得重 要 进展 。北 京 大 学心 理 学 系教 授 王登 峰博 士 与台 湾 大 学心 理 学 系教 授 杨 国枢 先 生根 据 西方 成 熟
维普资讯
人 力 姿 ｉ
企业人力资源部 门经理素质测评初探
雾 王 萍
［ 摘
阜阳师范学院
要 ］在 企业 的 管理 活 动 中 ，专 业 从 事人 力资源 管 理 的 企 业人 力资 源 部 门 经理 ， 对 企业 目标 达 成 以 及战 略 实现 起 到
部门整体绩效目标评价体系
部门整体绩效目标评价体系背景为了提高企业的整体绩效，需要建立一个评价体系来衡量各个部门的绩效。
在现有的市场竞争中，企业要想获得更多的市场份额，需要不断提升自身的竞争力，而部门整体绩效目标评价体系就是实现这一目标的重要手段。
意义部门整体绩效目标评价体系的建立有以下几个方面的意义：•为企业整体绩效提供评价标准。
建立一个评价体系可以让企业更加客观地了解部门绩效的表现，及时调整资源分配和人员配备，以提高企业整体绩效。
•鼓励部门间的合作。
评价体系中的部门整体绩效目标不仅是针对单个部门，还包括部门间的协作和合作。
而这种合作可以帮助企业实现更多的创新和成果，提高企业的整体绩效。
•完善企业的管理体系。
建立一个完善的部门整体绩效目标评价体系，可以让企业的管理更加规范化和系统化。
这有助于避免管理混乱和员工的不理解。
评价指标体系部门整体绩效目标评价体系主要包括以下几个方面的评价指标：1. 总产值总产值是评价企业整体绩效的最基本指标之一。
部门整体绩效目标的制定必须考虑到企业的总产值，毕竟总产值是企业的生存和发展的基石。
2. 利润率利润率是企业利润与销售收入的比率。
它反映了企业经营管理的效果。
利润率高的企业一般来说都有更优秀的管理和更有效的资源配置。
3. 客户满意度企业的客户满意度可以衡量企业的服务质量和产品质量。
这是业务经理们必须关注的事项，因为客户满意度不仅对业务立场和品牌形象产生深远影响，还是业务经理的主要指标之一。
4. 员工满意度员工满意度是衡量企业人力资源管理的重要指标。
良好的员工满意度可以带动员工积极性，提高工作效率和创造能力。
5. 公司形象企业形象是衡量企业品牌形象和公众形象的重要指标。
良好的形象可以增强企业的品牌认可度和市场竞争力。
评价流程设计部门整体绩效目标评价体系的设计需要考虑以下两个方面：1. 指标和权重的确定在确定部门整体绩效目标的评价指标和权重这一环节中，主要有以下几个步骤：•通过调研市场和企业峰会，确定需要评价的关键指标；•搜集和分析过去统计的数据和通过目标确定的数据，然后剔除无关指标；•为每个指标设置权重，按照指标的重要性进行划分。
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人力资源管理部门经理测评指标体系一．人力资源管理部门经理职位说明书
职位说明书
根据公司对人力资源管理部门经理的职位说明中的具体要求，现推断总结出人力资源管理部门经理职位的测评指标体系：
一级指标：个人素质；业务素质；组织管理素质；人际关系能力共四个一级指标，其赋值情况为：个人素质10%，业务素质20%，组织管理素质40%，人际关系能力30%
二级指标：智力；个性；工作态度；决策能力；专业知识；组织能力；应急能力；人际交往能力；沟通；
三级指标：学历；专业；工作经验；逻辑思维能力；工作效率；进取心；创造性；判断力；自信心；能辅助他人；为人师表；使用个人的权力；动员群众的力量；利用交谈做工作；善于建立亲密的人群关系；乐观；善于与群众打成一片；有自制力；主动果断；客观；善于自我批评；勤俭艰苦；具有灵活性分析问题能力；逻辑判断能力；创新能力；直觉判断能力；决断的勇气；善于人事协调；善于人财物的综合协调；善于国家、个人、集体三者利益的协调；善于统筹兼顾；协调当前与未来发展；善于以点带面；自知知人；客观公平；胸怀开朗；戒骄戒躁；诚恳坦率；实事求是；精于授权；尊重他人；敢于冒险；敢于求新；善于应变；使命感；信赖性；诚实忍耐；热情；责任感；积极性；公平勇敢；规划能力；创造能力；判断能力；洞察能力；劝说能力；理解别人的能力；解决问题的能力；培训能力；激励能力；倾听；计划性；计算机知识、英语能力、指导培训、考核、员工招聘、制度建设；薪酬核算、拟定工作计划
一级指标权
数
二级指标
权
数
三级指标测评标准
一
等
二
等
三
等
四
等
五
等
权数
个人素质10% 个性7%
进取心有不断向上的动力和想法10 8 6 4 2 1.0%
创造性能从不同角度看待问题10 8 6 4 2 1.0%
判断力有清楚的价值观，能分辨好与坏10 8 6 4 2 1.0%
自信心对自己和未来充满信心积极向上10 8 6 4 2 1.0%
乐观面对挫折和挑战能够保持心态稳定且积极10 8 6 4 2 1.0%
有自制力面对诱惑能够控制住自己10 8 6 4 2 1.0%
勤俭艰苦能吃苦耐劳，有节俭的的习惯10 8 6 4 2 0.5%
逻辑思维能力能有条理的分析问题善于分析总结10 8 6 4 2 0.5% 智力3%
学历最低本科期望研究生10 8 6 4 2 0.5%
专业管理类专业，人力资源管理最佳10 8 6 4 2 0.5%
工作经验根据实际情况判断10 8 6 4 2 0.5%
计算机知识能熟练使用office软件10 8 6 4 2 0.5%
英语能力有较强的听说读写能力10 8 6 4 2 0.5%
写作能力较强的写作能力，能够撰写各种计划报告10 8 6 4 2 0.5%
业务素质20% 专业知识5%
劳动经济
根据实际专业知识情况判断
10 8 6 4 2 1.0%
心理学10 8 6 4 2 1.0%
相关政策10 8 6 4 2 1.0%
管理学10 8 6 4 2 2.0% 工作态度10%
主动果断能主动担当工作10 8 6 4 2 0.5%
客观能不带主观色彩进行工作10 8 6 4 2 1.0%
决断的勇气能够及时果断作出选择10 8 6 4 2 0.5%
善于自我批评敢于且经常进行自我批评10 8 6 4 2 0.5%
自知知人能够了解自己和他人的优点不足10 8 6 4 2 1.0%
戒骄戒躁胜不骄败不馁10 8 6 4 2 1.0%
诚恳坦率真诚和无保留的和别人交往10 8 6 4 2 1.0%
实事求是讲究客观事实就事论事10 8 6 4 2 1.0%
胸怀开朗不斤斤计较乐观开朗10 8 6 4 2 1.0%
使命感对上级安排的任务有一定要完成的使命10 8 6 4 2 1.0%
热情对工作和生活充满热情10 8 6 4 2 0.5%
敢于求新能够且善于用新颖独特的方法解决问题10 8 6 4 2 1.0% 应急能力5%
善于应变面对变化能及时调整10 8 6 4 2 1.0%
灵活性分析问题能够根据实际情况分析问题10 8 6 4 2 1.0%
善于统筹兼顾考虑问题能够全面的统筹兼顾10 8 6 4 2 3.0%
组织管理素40% 决策能力15% 使用个人的权力善于使用个人的权力解决问题10 8 6 4 2 4.0%
质善于人财物的综合协调人财物三者得到有效利用调度有序10 8 6 4 2 2.0%
协调当前与未来发展目光超前能够预测未来发展及时作出决策10 8 6 4 2 4.0%
敢于冒险敢于冒险作出决策10 8 6 4 2 1.0%
直觉判断能力能够凭借直觉判断一些不容易判断的问题10 8 6 4 2 2.0%
规划能力能够很好的规划公司大小事务10 8 6 4 2 2.0%
组织能力25% 动员群众的力量能够协调调度群众进行工作10 8 6 4 2 3.0% 善于人事协调能够利用有限的人力资源完成更多的任务10 8 6 4 2 2.0% 能辅助他人能够辅助他人完成任务10 8 6 4 2 3.0% 为人师表能够成为别的员工的学习榜样10 8 6 4 2 3.0% 培训能力制定有效地培训计划并实施10 8 6 4 2 2.0% 考核进行准确科学客观的考核10 8 6 4 2 2.0% 员工招聘进行高效的员工招聘10 8 6 4 2 2.0% 制度建设制定科学的制度10 8 6 4 2 1.0% 激励能力能够激励下属和同时乐观的工作10 8 6 4 2 3.0% 薪酬核算准确无误的核算公司薪酬10 8 6 4 2 2.0% 拟定工作计划根据实际情况拟定工作计划并完成10 8 6 4 2 2.0%
人际关系能
力30%
人际交往能
力
15%
善于建立亲密的人群关
系
善于和公司员工建立亲密的关系10 8 6 4 2 5.0% 善于与群众打成一片能够和公司员工形成良好的关系10 8 6 4 2 5.0%
理解别人的能力理解员工和领导10 8 6 4 2 5.0% 沟通15%
利用交谈做工作多用交谈的方式完成工作内容10 8 6 4 2 3.0%
劝说能力
有劝说员工做其本来不愿意做的事情的能
力
10 8 6 4 2 2.0%
激励能力不断激励员工提高工作积极性10 8 6 4 2 5.0%
倾听倾听员工及领导的意见和建议10 8 6 4 2 5.0%。