多角化得经营分类
多角型营销策略有哪些类型
多角型营销策略有哪些类型随着市场竞争的日益激烈，企业需要采取更加创新和多样化的营销策略来吸引消费者并提升市场份额。
多角型营销策略是一种以不同的视角和方法来满足不同消费者需求的策略。
本文将介绍几种常见的多角型营销策略。
第一种类型是差异化营销。
差异化营销是指企业通过在产品、价格、渠道、促销等方面与竞争对手有所区别，以满足不同消费者群体的需求。
通过差异化营销，企业可以赢得更广泛的市场份额，并建立起与竞争对手的差异化竞争优势。
第二种类型是定位营销。
定位营销是指企业通过选择一种或几种特定的市场细分，然后专注于满足该细分市场的需求。
通过定位营销，企业可以更好地了解目标市场的消费者需求，并提供符合其需求的产品和服务，从而在该细分市场中取得竞争优势。
第三种类型是个性化营销。
个性化营销是指企业通过收集和分析消费者的个人信息，了解其需求和偏好，并根据这些信息定制个性化的产品和服务。
个性化营销可以提高消费者的满意度和忠诚度，从而增加销售额和市场份额。
第四种类型是联合营销。
联合营销是指企业与其他企业或组织合作，共同开展市场营销活动。
通过联合营销，企业可以共享资源和渠道，降低市场营销成本，提高市场影响力。
联合营销还可以达到互利共赢的效果，通过互补的资源和优势，实现双方的共同目标。
第五种类型是内容营销。
内容营销是指企业通过创造和分享有价值的内容来吸引消费者，并提供与其需求相关的产品和服务。
通过内容营销，企业可以建立品牌形象和声誉，增强消费者对企业的信任感，从而提高销售额和市场份额。
综上所述，多角型营销策略包括差异化营销、定位营销、个性化营销、联合营销和内容营销等多种类型。
企业可以根据自身的市场定位、消费者需求和资源情况选择适合的营销策略，以提升市场竞争力并实现可持续发展。
我国企业多角化经营及其战略选择
我国企业多角化经营战略及其模式选择【作者】于国强【作者简介】于国强中国人民大学工商管理学院博士生随着经济体制改革的深入和经济增长方式的转变，特别是“九五”计划和2010年远景目标规划的启动和实施，我国经济将进入一个高速成长和经济结构大规模调整的时期。
经济的高速成长和经济结构大的调整，给企业实施多角化经营提供了良好的机遇。
企业要抓住这个时机，制定和实施与企业自身条件相适应的多角化经营战略模式，推动企业的成长、发展，提高企业的竞争实力。
一、企业多角化经营战略模式企业多角化经营战略是由新产品领域和新的市场领域配合产生的，即增加新产品和增加新市场两者同时发生的战略，企业用两种以上的产品或服务进入两种以上的市场，并且企业的某一项主导产品的销售额低于该企业销售总额的一定比例。
这个比例一般在70%左右。
这种战略是根据大型企业规模大、资金雄厚，但适应能力差，经营风险大的特点提出来的。
主要有三个方面的作用：一是分散经营风险，保证企业经营平稳使企业稳定的成长和发展；二是充分利用企业资源，提高企业资源综合效率；三是充分利用市场提供的有力时机，增加企业利润。
（一）企业多角化经营战略有以下几种模式：1.横向多角化战略。
横向多角化是以现有的产品市场为中心，在同一专业范围内进行多品种经营。
如汽车制造厂生产轿车、卡车、特种车辆等。
2.纵向多角化战略。
纵向多角化是以现有产品市场为基础向垂直方向扩大事业领域，在企业原来的生产阶段上向前或向后发展的战略。
如钢铁企业从事机械加工等。
3.多向多角化战略。
这是指虽然与现有的产品、市场有关，但是通过开发完全异质的产品、市场来拓宽经营领域。
多向多角化经营战略又可分为技术相关多角化战略、市场相关多角化战略和市场——技术相关多角化战略。
技术相关多角化战略是企业以现有事业领域中的技术为基础，开发新产品占领新市场。
如日本川崎重工以造船和飞机制造技术为中心，生产船舶、车辆、飞机、机械等。
市场相关多角化是以现有事业领域的市场营销活动为基础，打入不同的市场。
企业多元化与专业化战略案例分析
企业专业化与多元化经营战略选择一、定义、分类专业化经营又称单一化经营，是指企业仅仅在对单个产品或行业领域内进行设计、生产、销售，企业的经营业务范围比较单一。
多元化经营又称多角化经营，相对于专业化经营，多元化经营是指经营两种或两种以上基本用途不同的产品（有形或无形）的一种发展战略。
多元化分两大类别即相关多元化和非相关多元化，其中相关多元化指企业生产的产品在技术、市场、经营、管理控制上有一定的相关性；非相关多元化所指的就是企业所生产的产品在上述几个方面没有相关性。
多元化按性质分类包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化、资本的多元化。
多元化的分类：包括同心多元化、水平多元化、集团多元化，同心多元化指生产的新的与原有业务技术有关的产品或服务的战略；水平多元化指企业利用本身市场来开发新的产品或服务的战略；集团多元化又叫混合多元化指企业通过兼并、并购或投资其他企业而将企业业务拓展到不同技术、市场、区域的战略二、阐述问题，即大中小企业面临的专业化、多元化的战略选择问题，往往决定了企业的未来成败。
专业化经营还是多元化经营是任何发展中的企业无法回避的问题。
对于中小型企业，企业能控制的市场、资金、资源有限，企业发展初期往往采用专业化经营战略，能够集中企业的各种优势，针对某一产品或专业领域展开设计研发、生产制造、销售服务，而最终能占领企业的细分市场，获得利润，在中小企业不断发展的过程中，当企业在该行业确立领先优势，市场趋于饱和，企业有了相当的盈余资金且竞争对手的进入压缩了利润空间，故企业高层为了扩大市场经营范围，提升品牌影响力，分担经营风险，寻求新的利润增长点，而考虑选择多元化的经营战略，从而在企业的未来发展中，在保证自己核心优势的情况下，获得更多更高利润，为企业的进一步发展打下坚实基础，而此时企业选择的稍有不慎，若企业在进行多元化的过程中偏离了主营业务，而一味的求大求全，就会导致企业的经营出现问题，甚至让企业丧失掉原有的优势而引起破产，以至于企业决策者事后后悔选择多元化经营，认为如果继续以前的专业化经营模式，企业或许能经营的更好；而对于大型企业，由于其规模大，能控制的资源、资金多，所以在发展过程中多元化早已开始实施，企业在获得较高利润的同时提高了品牌的影响力，但企业不满足现在的状态，为了追求更高的市场占有率，获得更高的利润，企业在先前多元化的基础上进一步的多元化，例如从产品的多元化到市场的多元化、从横向多元化到多向多元化、从同心多元化到水平多元化，进一步的多元化让企业的经营业务更加复杂，产品品种更加复杂，技术、市场的关联性越来越低，对企业的管理水平要求越来越高，企业管理者为应对此种模式带来的挑战，企业会选择最佳的组织结构形式、管理方法来适应这种变化，从而提高经营效益，然而企业的决策不可能完美无缺，能够完全充分的考虑到企业面临的各种复杂的经营环境和影响因素，这种资源、资金分散的风险及其他未能考虑到的经营风险让企业在未来的经营中面临比之前更复杂多变的环境，企业选择进一步的多元化，并未能给企业带来其想要的收益，甚至是牵一发而动全身，使企业因为疏忽而丧失全部优势，以至于最终面临破产或被收购的境地。
多元化经营战略
多元化经营战略多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、、多样化战略或多产品战略。
多角化经营战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。
最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。
他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。
由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。
但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多角化的程度是不一样的，显然后者的多角化程度更高，对企业经营的影响更大。
彭罗斯(E. T. Penrose， 1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品 (包括中间产品) 的生产。
并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。
他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。
他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。
但其不足之处在于，他将企业经营的一体化与多角化混为一谈，认为一体化是企业多角化的一种形式。
鲁梅尔特(R. P.Rumelt， 1974)指出，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。
多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。
多角化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
多元化经营的分类
多元化经营的分类在当今的商业世界中，多元化经营已经成为了一种趋势。
多元化经营是指企业在原有的主营业务基础上，通过收购、兼并、投资等方式，进入到其他行业或领域，以实现企业的多元化发展。
多元化经营的分类可以按照不同的标准进行划分，下面将从不同的角度来介绍多元化经营的分类。
按照业务领域划分按照业务领域的不同，多元化经营可以分为以下几类：1. 同质多元化经营：指企业在原有的主营业务领域内，通过收购、兼并等方式，进入到同一领域的其他市场或细分市场。
例如，一家生产家电的企业，通过收购其他家电企业或品牌，进入到其他家电市场或细分市场，如厨房电器、卫浴电器等。
2. 跨领域多元化经营：指企业在原有的主营业务领域之外，进入到其他领域的市场。
例如，一家生产家电的企业，进入到汽车零部件、医疗器械等领域。
3. 垂直多元化经营：指企业在原有的主营业务领域内，通过向上或向下延伸，进入到供应链上游或下游的市场。
例如，一家生产家电的企业，进入到电子元器件、原材料等领域。
按照经营方式划分按照经营方式的不同，多元化经营可以分为以下几类：1. 内部多元化经营：指企业通过自身的研发、生产等能力，进入到其他领域的市场。
例如，一家生产家电的企业，通过自身的技术和生产能力，进入到智能家居、智能穿戴等领域。
2. 外部多元化经营：指企业通过收购、兼并、投资等方式，进入到其他领域的市场。
例如，一家生产家电的企业，通过收购其他家电企业或品牌，进入到其他家电市场或细分市场。
按照目的划分按照目的的不同，多元化经营可以分为以下几类：1. 市场多元化经营：指企业通过进入到其他领域的市场，扩大自身的市场份额和影响力。
例如，一家生产家电的企业，进入到智能家居、智能穿戴等领域，扩大自身的市场份额和影响力。
2. 风险多元化经营：指企业通过进入到其他领域的市场，分散自身的风险。
例如，一家生产家电的企业，进入到医疗器械、金融等领域，分散自身的风险。
3. 利润多元化经营：指企业通过进入到其他领域的市场，增加自身的利润来源。
同心多角化战略
海尔集团的多元化经营成功的经验
• (1)多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域， 辅以少量的大跨度多元化经营。
• (2)主要是运用无形资产(品牌、管理方法)及兼容 的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产，以 此方法实现多元化经营，从而达到低成本多元化 的目的。 • (3)除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟 悉本行业的原企业的经营管理人才。
•
评价
• 3．复用性资产是瑁关多元化成功的根本依 托
• 许多管理学者把海尔的成功归结于利 用了各种相关性，认为海尔多元化的经营 模式成功的原因：彩电空调等产品的销售 季节不同，多元化生产能将销售旺季错开， 使企业在资金回笼上形成互补；同时，这 也能充分利用企业自建的销售网络。
评价
•
•
4．先行相关差异化的典范
评价
• 1．根据行业进入次序链(行业相关程度)进入新行 业
• 海尔的成长过程首先实行横向规模扩张，即 坚持7年的专一化经营。然后跳过纵向一体化过程， 直接进入相关多元化，最后实行无关多元化。多 元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈 正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低， 其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相 关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。
发展的历程
• 1．技术与市场相关，进入电冰柜与空调行业。1991年12月20日，以 青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集 团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前， 海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年的时间进 入电冰柜、空调行业。并成功地经营成为中国的名牌产品。1994年海 尔集团销售收入25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工行业第二和第 十二名。 2．市场相关，进入全部白色家电——洗衣机、微波炉、热水器等。 1995年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股 份有限公司，大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波 炉、热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳 海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海 尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。
多元化经营有哪些分类多元化经营分类详细说明
多元化经营有哪些分类多元化经营分类详细说明多元化经营有哪些分类？不知道的小伙伴都来看看小编为大家整理的多元化经营分类详细说明吧。
主流企业多元化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：（1）同心多元化经营战略（Concentric persification）。
也称集中化多元化经营战略。
指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。
如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。
同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。
（2）水平多元化经营战略（Horizontal persification），也称为横向多元化经营战略。
指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。
如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。
水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。
（3）垂直多元化经营战略（Vertical persification），也称为纵向多元化经营战略。
它又分为前向一体化经营战略（Forward persification）和后向一体化经营战略（Backward persification）。
前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。
后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。
垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。
一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。
（4）整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。
如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。
企业发展中的多元化和专业化经营的抉择
284企业发展中的多元化和专业化经营的抉择那崇宝 大连金源塑料建材有限公司1 多元化经营专业化经营的内涵及相互关系多元化经营，有不同的称谓，有叫多角化经营，也有叫多种经营，但究其内涵，则基本是一致的。
它是由新产品领域和新的市场领域配合产生的，即增加新产品的种类和增加新的市场两者同时发生，也就是说，企业为获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过重组、兼并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构，使企业的产品和市场领域呈现多元化。
根据企业现有事业领域和将来的事业领域之间的关联程度，可以把多元化经营策略分为：横向多元化、纵向多元化、多向多元化和复合多元化。
专业化经营相对多元化经营而言，它是企业通过集中自己所掌握的所有资源，发挥自身优势，在一个行业或与之相关的行业实施生产和经营的策略。
它也包含着在原经营产品基础上开拓新市场或在原市场领域内经营新产品这两种策略。
专业化经营的类型，可以作不同的划分，其中最主要的是按专业化对象划分，具体分为产品和品种专业化；零部件专业化；工艺专业化；辅助服务生产专业化。
企业的发展过程，是一个动态变化的过程，即受外部环境的影响，又受内部资源的制约，这样，它的经营方向、经营范围在发展到一定阶段时，必然需要调整。
在许多情况下，专业化经营或多元化经营并不是单独存在的，而是一种相辅相成、相互融合、密不可分的格局。
但就其一般发展规律而言，二者存在着以下两种相互关系。
①专业化经营是多元化经营的前提和基础。
②多元化经营是专业化经营的补充和扩大。
2 多元化经营和专业化经营选择所依据的客观条件任何事物的发展均受其所面临的客观条件所制约。
企业在发展过程中，采取专业化经营策略还是多元化经营策略主要应依据以下客观条件决定：2.1 企业规模企业的规模，通俗的说法就是企业的大小问题，科学的论述是工业企业的劳动力、劳动手段、劳动对象等生产要素和产量在企业中的集中程度。
这样来分，企业就有了大、中、小。
多角化成长战略的主要类型及其涵义
多角化成长战略的主要类型及其涵义
多角化成长战略是指企业通过进军不同的业务领域、扩展产品线、拓展市场等手段，实现业务多元化、风险分散和利润增长的战略。
根据多角化的方式和目的不同，可以分为以下几种类型：
1. 垂直多角化：企业沿着供应链的上下游扩展业务，涉及到同
一产业链上的不同环节，例如农场主进入食品加工业。
2. 水平多角化：企业在同一产业或相关产业中开展不同的业务，以扩大市场份额和提高竞争力，例如麦当劳进入零售业。
3. 无关多角化：企业进入与现有业务不相关的领域，以实现业
务多元化和风险分散，例如宝洁公司在化妆品、保健品等领域的业务拓展。
4. 国际多角化：企业通过跨国并购、直接投资等方式，在不同
国家和地区开展多元化业务，以实现海外市场的拓展和利润增长。
多角化成长战略的核心是利用多元化的业务结构，在不同的市场中协同作用，提高企业整体竞争力和抵御风险的能力。
不同类型的多角化成长战略具有不同的涵义和价值，需要企业根据自身实际情况和市场环境选择合适的多角化路径。
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企业多角化经营管理优化.docx
企业多角化经营管理优化企业作为一个以盈利为目的的经济组织，以长期的生存和持续的发展为其最终目标。
而在市场经济条件下，企业是一个生存于环境中的有机体，面临的是一个迅速变化着的市场环境，如果企业不能根据市场需求的变化，及时调整自己的经营战略了经营机构，就很难在激烈的市场竞争中求得生存和发展。
因此，多角化经营便成为许多企业发展的必然选择。
但是多角化经营需要大量的资源投入，一旦投入就很难逆转，而且多角化经营使企业同时面临许多陌生市场，要面临更多竞争对手，是一种风险较大的经营战略。
因此，企业在实行多角化经营战略时，在多大范围内开展多角化经营？该投入哪些领域、经营哪些项目？经营资源应在项目之间如何合理配置和组合等问题，是值得深思和认真解决的问题。
一、多角化经营类型及其内在联系多角化经营类型主要分为三种，它们分别是以资产组合理论为基础的不相关多角化、以协同效应为基础的相关多角化和以核心能力为基础的相关多角化。
1、以资产组合理论为基础的不相关多元化以资产组合理论为基础的不相关多角化，意在通过多角化将企业的业务分散到几个不相关的经营领域之中，只要各项业务完全不相关，就可以消除总现金流的波动。
这种类型多角化经营具有以下特点：第一，各业务单位完全不相关。
根据投资组合理论，投资项目的相关性越小，其投资组合分散风险的能力越强；相关性小的投资组合项目越多，非系统风险就越小。
因此，各业务完全不相关可以减少企业经营的整体风险，避免现金流的大幅波动。
第二，有些业务需要现金的大量投入，有些业务又产生大量的多余现金，企业通过多角化经营就能平衡与协调现金的流入与流出。
在这种多角化经营方式中，对于平滑现金流的需要成了联结各业务单位的纽带。
这种多角化经营存在很多问题。
首先，公司股东自己就可以对个人资产进行组合以分散风险，他们并不需要企业的管理者通过平滑公司的现金流来实现，而且由自己来进行资产组合成本更低。
因此，从为股东创造价值的角度来看，这种多角化缺乏合理的存在基础。
多角化经营战略的概念
一、多角化经营概念
第二种观点认为：多角化经营是指企业同时生产 或提供两种以上产品和劳务的一种经营活动。这是 用产品的种类数量来阐明多角化的内涵，这种观点 的含义比较具体。但是，企业的产品往往形成品种 、规格、型号之分，人们在理解多种产品时就会产 生概念和判断上的模糊。在实际中，多角化经营并 不是指企业产品在规格、型号上的扩展而形成的产 品差别，而是指基本经济用途不同的产品种类的扩 展。 因此，多角化经营是指企业同时生产和提供两种 以上基本经济用途不同的产品或劳务。
糖浆上浮*/硫熏 （清洗煮 煮糖结晶 罐罐产生的污水）
氧 化 池 （ 污 水 处 理 系 统 ）
助晶
食用酒精 赖氨酸 废蜜 柠檬酸 酵母菌 废水排放
Байду номын сангаас
分蜜*
干燥
除铁* 装包 装除铁 入库
辅助材料
辅助材料投入点
一、多角化经营概念 结论：企业跨行业经营肯定是多角化经营， 但是，多角化经营却不一定是跨行业经营。因 此用多行业来表达多角化的内涵，有范围过窄 的缺点。
多角化经营战略
一、多角化经营概念 二、多角化经营战略的类型 三、企业实施多角化经营战 略的外部因素 四、企业采用多角化经营战 略应当注意的问题 五、多角化经营战略失败的 原因
多角化经营战略 多角化经营战略是一种企业变革较大 的战略模式，它由新产品和新市场的组合 而成。企业通过这一战略的实施，会步入 一个新的经营领域，这一战略模式追求的 是更高的目标和更大的发展空间。
一、多角化经营概念
白砂糖生产工艺流程图
甘蔗采购 甘蔗贮存 （榨机冷却水） 蔗渣 石灰乳、 磷酸 甘蔗压榨 混合汁 一次加热 石灰乳、 磷 酸、SO2 中和 * 二次加热* 检验验收 辅助材料采购* 包装材料采购*
探析企业多角化经营优化战略
企业作为一个以盈利为目的的经济组织，以长期的生存和持续的发展为其最终目标。
而在市场经济条件下，企业是一个生存于环境中的有机体，面临的是一个迅速变化着的市场环境，如果企业不能根据市场需求的变化，及时调整自己的经营战略了经营机构，就很难在激烈的市场竞争中求得生存和发展。
因此，多角化经营便成为许多企业发展的必然选择。
但是多角化经营需要大量的资源投入，一旦投入就很难逆转，而且多角化经营使企业同时面临许多陌生市场，要面临更多竞争对手，是一种风险较大的经营战略。
因此，企业在实行多角化经营战略时，在多大范围内开展多角化经营?该投入哪些领域、经营哪些项目?经营资源应在项目之间如何合理配置和组合等问题，是值得深思和认真解决的问题。
一、多角化经营类型及其内在联系多角化经营类型主要分为三种，它们分别是以资产组合理论为基础的不相关多角化、以协同效应为基础的相关多角化和以核心能力为基础的相关多角化。
1、以资产组合理论为基础的不相关多元化以资产组合理论为基础的不相关多角化，意在通过多角化将企业的业务分散到几个不相关的经营领域之中，只要各项业务完全不相关，就可以消除总现金流的波动。
这种类型多角化经营具有以下特点：第一，各业务单位完全不相关。
根据投资组合理论，投资项目的相关性越小，其投资组合分散风险的能力越强;相关性小的投资组合项目越多，非系统风险就越小。
因此，各业务完全不相关可以减少企业经营的整体风险，避免现金流的大幅波动。
第二，有些业务需要现金的大量投入，有些业务又产生大量的多余现金，企业通过多角化经营就能平衡与协调现金的流入与流出。
在这种多角化经营方式中，对于平滑现金流的需要成了联结各业务单位的纽带。
这种多角化经营存在很多问题。
首先，公司股东自己就可以对个人资产进行组合以分散风险，他们并不需要企业的管理者通过平滑公司的现金流来实现，而且由自己来进行资产组合成本更低。
因此，从为股东创造价值的角度来看，这种多角化缺乏合理的存在基础。
专业化策略、一体化策略和多角化经营策略的区别
专业化策略、一体化策略和多角化经营策略的区别为了有效地实现经营目标，就必需制定详细的经营策略，拟定出从事某种经营活动的详细措施、对策方法和基本步骤。
不同的企业为了实现不同的目标，或者同一个企业在不同的时期可以进行不同的活动内容，从而详细的行动方案是不同的，但是一般来说，企业可以选择的基本经营策略包括三类：专业化策略、一体化策略和多角化策略。
（1）专业化策略。
专业化策略是指企业特地生产和供应某一种产品或服务，企业的经营领域和服务范围相对比较狭小。
比如产品专业化、零部件专业化、工艺专业化等。
采纳专业化策略可以使企业进行大批量生产，采纳高效设备和先进工艺，从而有利于技术进步和提高劳动生产率；可以使企业有明确的进展方向和稳定的产品、市场及服务对象，从而有利于提高管理水平和技术水平；可以使企业用有限的资源形成自己的优势和特色，从而有利于提高企业的竞争力量。
但是，由于在专业化经营条件下企业的服务范围比较小，因此简单受市场变化的冲击，企业经营的风险比较大，平安系数小，一旦企业服务的市场需求下降，就可能导致企业经营的全面崩溃。
（2）一体化策略。
当企业所属的产业部门有很宽阔的进展前途，或者企业直接组织原材料的开发与产品的深度加工或销售可以提高企业的获利水平常，企业还可以采纳一体化的经营策略。
一体化策略是指企业按产品的生产销售过程把经营业务向原材料、配件的生产供应方面扩展，或者向最终产品的生产销售方面扩展。
前者称为后向一体化，比如钢铁公司直接组织矿石的采掘；后者称为前向一体化，比如钢铁企业直接组织机械制造与销售。
除了上面提到的利润好处外，后向一体化还可以保证原材料的供应，从而提高企业经营的平安性；前向一体还可以关心企业了解用户对企业产品的要求和反映，从而促使企业实行有效措施，提高经营的适应性。
但是，采纳一体化的策略需要企业在“上游”和“下游”的生产中投入大量资金，要求原先的生产达到足够大的规模，要求企业拥有一支适应前向经营和后向经营的管理队伍。
企业多角化经营战略
企业多角化经营战略企业多角化经营战略【作者】时旸多角化经营战略的理论最早由美国经济学家海格·安索夫加以明确界定，这就是著名的产品—市场矩阵（见表1）。
他认为新市场或新产品的开发，其所处位置仍在本业的延长线上，不属于多角化经营，而以新产品进入新市场，这种扩大化则可称为多角化经营。
另一位美国经济学家高尔特则认为“多角化经营是个别企业供给市场异质产品和劳务的增多”。
因而多角化经营就可定义为企业向市场提供本质和用途不同的多种类型的产品和服务。
表1 安索夫产品市场矩阵图产品现有产品新产品市场现有市场扩大化─────→↓市场渗透产品开发新市场市场开发多角化资源来源：Ansoff.H.I"Corporate Strategy",1965。
一、多角化经营的动因分析企业实行多角化经营的动因是多方面的，它既是一种适应外界环境压力的防御性措施，也是一种在市场机制下谋求生存发展，不断开拓进取的手段。
1.分散风险近年西方国家经济发展减速，不断扩大的生产能力与有限增长的市场需求相矛盾，使企业国际间的竞争更加激烈。
与此同时，随着现代科学技术的飞速发展和需求的多样化趋势，产品的生命周期大大缩短，使市场需求的波动性更加剧烈，企业的经营风险越来越大，而单一产品、单一经营方式还要承受行业风险和政策风险，不确定性更大。
实行多角化经营一方面拓展了经营领域，分散了企业风险，减小了每一风险单位的风险损失，另一方面可以根据不同产品或行业景气循环不同，采取灵活机动的政策，达到以盈补亏，平衡收益的效果，从而保证企业发展的安全性、稳定性。
2.寻求扩张现代化企业一般实行目标管理，如制定增长率、收益率等稳定成长目标，而固守某一行业则往往难以实现这些既定目标。
一方面，每一行业都有其景气循环规律；另一方面在某一专业领域的投资达到最佳规模后，其投资的边际效益就开始递减。
因此企业必须开辟新的经营领域，选择发展前景广阔、收益水平高的行业进行投资，才能满足企业的扩张要求。
2023年企业的多角化经营之路
多角化经营可以实现不同业务之间的协同效应。企业通过共享资源、技术、品牌优势等，实现各业务之间的互 相支持和互相促进。例如，一个公司在制造业领域拥有技术优势，可以将这项技术应用到其他业务中，提升整 体竞争力。此外，多角化经营还可以促进企业的创新能力和跨界合作，进一步提高企业的竞争优势。
The Construction of Silence TEAM
1.腾讯集团：多元化巨头
腾讯集团：腾讯集团作为一家领先的互联网公司，在过去几年中通过多元化经营发展迅速。除了在在线游戏领域占 据主导地位外，腾讯还进一步扩大了其业务范围。该公司成功开展了社交媒体、电子商务、云计算和金融科技等多 个领域的业务，使其成为了一个真正意义上的多元化企业。通过不断加强创新，腾讯在不同领域取得了良好的业绩， 得到了广大用户的认可和支持。
市场调研和竞争分析
1. 市场规模和增长趋势
对目标市场的整体规模进行调查研究，了解市场的增长趋势，为企业决策提供参考依据。
2. 潜在顾客群体
分析目标市场中的潜在顾客群体，包括其特征、需求和购买行为等方面的信息，以便企业能够更好地满足 市场需求。
3. 竞争对手的定位和策略：研究和分析与企业在目标市场竞争的各个竞争对手，包括定位和策略等，以
3. 提高资源利用效率
多角化经营可以利用企业已有的资源，例如技术、品牌、渠道等，开拓新的市场或应用。通过资源的共享和互补，企业可以实现资源的最大 风险分散
通过多角化经营，企业可以将风险分散到不同的业务领域。当某一业务面临市场波动、竞争加剧或其他不利因 素时，其他业务可以起到缓冲作用，从而降低整体风险。多角化经营还可以减少企业对特定市场或行业的依赖 程度，使企业更加灵活应对市场变化。
随着数字化技术的迅猛发展， 中国企业管理正快速朝着数据 驱动的方向转变。大数据、人 工智能等技术正在被广泛应用 于企业的决策制定和运营管理 等方面。
多元化经营战略分类
多元化经营战略分类随着全球经济的快速发展，企业面临着越来越多的挑战和机遇。
为了应对这些挑战并抓住机遇，许多企业选择采用多元化经营战略。
多元化经营战略是指企业同时在多个领域或行业开展经营活动，以提高企业的整体竞争力、降低风险并实现可持续发展。
根据不同的分类标准，多元化经营战略可以分为多种类型。
以下是其中一些常见的分类方式：1. 相关多元化与非相关多元化根据企业多元化的领域或行业是否与现有业务相关，多元化经营战略可以分为相关多元化和非相关多元化。
相关多元化是指企业进入的领域或行业与现有业务具有一定的相关性或协同效应，例如生产汽车零部件的企业进入整车制造领域。
这种类型的多元化可以借助现有资源和技术优势，降低成本和风险，提高企业的整体竞争力。
非相关多元化是指企业进入的领域或行业与现有业务完全不相关或相关性很小，例如房地产企业进入能源领域。
这种类型的多元化可以为企业提供新的增长点，但需要企业具备强大的资源整合能力和市场开拓能力。
2. 主动多元化与被动多元化根据企业多元化的动机和目的，多元化经营战略可以分为主动多元化和被动多元化。
主动多元化是指企业为了寻求新的增长机会和利润来源，主动进入新的领域或行业。
这种类型的多元化需要企业具备强大的战略规划和市场分析能力，以识别和把握市场机会。
被动多元化是指企业由于现有业务领域的萎缩或市场需求的下降，不得不进入新的领域或行业以维持生存和发展。
这种类型的多元化需要企业具备快速适应市场变化的能力和灵活的组织结构。
3.横向多元化与纵向多元化根据企业多元化的发展方向，多元化经营战略可以分为横向多元化和纵向多元化。
横向多元化是指企业在同一产业链上，从上游到下游或从下游到上游进行多元化发展。
例如，一家化工企业从原材料生产向下游的制品生产扩展，或从下游的制品生产向上游的原材料生产扩展。
这种类型的多元化可以提高企业的产业链整合能力，实现产业链上的协同效应。
纵向多元化是指企业在产业链的不同阶段进行多元化发展，例如一家汽车企业进入汽车零部件制造领域或汽车销售领域。
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多角化经营战略又称多元化战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。
最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。
他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。
由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。
但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多角化的程度是不一样的，显然后者的多角化程度更高，对企业经营的影响更大。
彭罗斯(E. T. Penrose, 1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品(包括中间产品) 的生产。
并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。
他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。
他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。
但其不足之处在于，他将企业经营的一体化与多角化混为一谈，认为一体化是企业多角化的一种形式。
鲁梅尔特(R. P.Rumelt, 1974)指出，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。
多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。
多角化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
[编辑]企业多角化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：（1）同心多角化经营战略（Concentric diversification）。
也称集中化多角化经营战略。
指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。
如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。
同心多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。
（2）水平多角化经营战略（Horizontal diversification），也称为横向多角化经营战略。
指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。
如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。
水平多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。
（3）垂直多角化经营战略（Vertical diversification），也称为纵向多角化经营战略。
它又分为前向一体化经营战略（Forward integration）和后向一体化经营战略（Backwardintegration）。
前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。
后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。
垂直多角化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。
一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。
（4）整体多角化经营战略（Conglomerate diversification），也称混合式多角化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。
如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。
整体多角化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。
例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多角化经营。
该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多角化经营；下设中药分厂，实行水平多角化经营；下设兽药厂，实行同心多角化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。
除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特（R.R.Rumelt）采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和集约——扩散这一质的标准，将多角化经营战略分为垂直型、专业型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。
（1）专业型战略。
企业专业化比率很高（在95％以上者），称为专业型多角化战略，这是把已有的产品或事业领域扩大化的战略，如超级商场分化为而来的自我服务廉价商店、小型零售店、百货店等。
（2）垂直型战略。
某种产品的生产，往往只取从原材料生产到最终产品销售整个系统中的一个阶段，而每个阶段都有其完整的生产体系。
垂直型战略就是或向上游发展，或向下游渗透。
如一个轧钢厂生产各种钢材。
采取垂直型多角化战略，进一步向上游发展，投资发展炼钢、炼铁，甚至采矿业。
（3）本业中心型战略。
企业专业化比率较低的多角化战略（在70％～95％之间），称为本业中心型战略。
即企业开拓与原有事业密切有联系的新事业而仍以原有事业为中心的多角化战略。
（4）相关型战略。
企业专业化比率低（低于70％），而相关比率较大的多角战略，一般来讲，多角化战略的核心是经营资源。
实行相关型多角化战略就是利用共同的经营资源，开拓与原有事业密切相关的新事业。
（5）非相关型战略。
企业相关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原有的产品、市场、经营资源毫无相关之处，所需要的技术、经营资源、经营方法、销售渠道必须重新取得。
[编辑]多角化经营至少具有以下特质：（1）多角化是企业一种经营方式和成长模式；（2）多角化是企业能力与市场机会的一种组合。
并且多角化有静态和动态两种含义，前者指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行为，即成长行为。
所以，公司多角化战略是公司在现有经营状态下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种经营战略和成长方式。
多角化经营属于公司层的战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。
[编辑]企业运用多角化经营战略，可以起到以下几方面重要作用：（1）分散风险，提高经营安全性。
商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响企业的生存和发展。
例如，某企业的生产经营活动仅限于一类产品或集中于某个行业，则风险性大。
所以，一些企业采用了多角化经营。
如，生产耐用消费品的企业兼营收益较稳定的食品加工业，以分散风险、增强适应外部环境的应变能力。
（2）有利于企业向前景好的新兴行业转移。
由于新技术革命的影响，陆续产生了一些高技术新兴产业。
企业实行多角化经营，在原基础上向新兴产业扩展，一可减轻原市场的竞争压力，二可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。
例如，美国泰克斯特龙公司，在5O年代是一家纺织企业，因为纺织业资本收益率低，且易受经济萧条的影响，故转向其它行业投资，逐渐变为混合型大公司。
1967 年，该公司达到了从原资本收益率5～6％提高到20％的目标。
（3）有利于促进企业原业务的发展。
不少行业有互相促进的作用。
通过多角化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。
位居日本印制业首位的大日本印刷公司，在继续经营印刷业的同时，把业务扩展到包揽国际体育会议筹备、承办全国性产品展览、代客市场调查、情报服务等方面。
这些新业务离不开印刷。
这些新业务，不仅提供了年递增率10～20％的收入，而且使公司原需补贴的一些印刷部门扭亏为盈。
[编辑]多角化经营的理论依据，目前未见专门的论述。
从管理理论的发展历史来看，50年代企业运用多角化经营，主要出于分散风险的动机和谋求稳步发展的需要，是企业经营行为的自然发展。
至6O～7O 年代，它与近代管理理论中的系统学说和权变学说有密切关系。
系统学说认为，企业是一个以人为主体，由物资、机器和其他资源在一定目标下组成的开放系统。
它受环境的影响，也影响着环境。
它与顾客、竞争对手、供应者、政府及各种机构都有一种动态的相互作用。
因此，企业应通过制定目标，进行计划、组织和控制等必要的活动来积极适应环境，从而实现追求的目标。
企业实行多角化经营，就是通过扩展经营范围来避免环境的不利影响或寻找发展机会，以适应外部环境的一种重要战略。
权变学说强调环境、管理观念和技术及两者之间的相互作用关系（权变关系），认为现实世界中没有万能的管理理论。
按照权变学说，企业应对复杂多变的环境进行分析，在不同的情况下运用不同的办法，以变应变，提高管理效率，在适应环境的前提下谋求发展。
权变业采用多角化经营的诱发动机之一。
比如，企业拥有的资金超过原经营业务的需要，便可能向市场前景好的新兴产业投资，有的研究人员归纳了利用过剩资源发展多角化经营的类型：第一类是废弃资源再生型，如化肥厂利用废渣生产水泥、自行车厂用链条冲压边角料生产铁皮暖瓶壳等。
第二类是闲置资源利用型，即利用闲置的设备、劳力、技术力量，开拓新的经营项目。
如工业企业利用其多余的劳动力开办生活服务公司等。
第三类是资源优势引伸型，如军工企业利用其技术设备优势发展民品生产，企业以市场信誉高的厂牌、商标或顺畅面广的销售渠道开拓新的经营范围等。
（2）企业本身具有拓展经营项目的实力。
具有资金、技术、人才优势的大型企业或企业集团；实力雄厚、目标远大，出于对长远利益的主动追求，高附加价值的新兴行业便常成为这些企业发展的主要对象。
这也是多角化经营战略多被大型企业所运用，中小型企业多采用集中化经营战略的基本原因。
此外，企业家的个性也会对经营战略的选用产生重要影响。
由于企业高层领导对发展战略的选择有决策权，因此敢于开拓、富有创新精神的企业家，采用多角化经营战略的可能性较大，而稳健慎重的企业家采用集中化经营战略的可能性较大。
近年来，值得注意的一个动向是过去企业之间的竞争是同一行业内企业之间的竞争，而现在都发展成行业之间的竞争了。
80年代具有代表性的是办公室自动化领域，引起了电器行业与办公用机器行业间激烈的角逐，挤进来的就有录相机行业、照相机行业、复印机行业、传真通讯行业、办公用机器行业等。
这样就会诱发多角化战略的实施。
[编辑](一)多元化经营有不少益处1、多元化经营可以充分利用企业内部优势多元化经营的企业与专业化经营的企业相比,相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行,或者是将多个产业,产品放在一个企业或者企业集团内进行,在这个企业内,可以充分利用企业的技术优势,市场优势,管理优势等资源优势,合理配置资源,提高资源的利用效率。
由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会,因此,其运行将比专业化经营企业更有效率,能获取更高的投资报酬。