多角化战略管理
第五章纵向一体化与多角化战略
第五章纵向一体化与多角化战略战略名言企业的发展在不同的时期，不同的阶段会有不同的挑战和机遇。
因此在科技进步和全球化的商战变迁中，只有把握新时代的战略思路，才能接近成功。
（英国《金融时报》专文英国密歇根大学普拉·哈拉德教授）本章内容第一节纵向一体化第二节资源外取第三节多角化战略第四节企业并购与重组第一节纵向一体化企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让别人做（某项活动），换句话说，是选择纵向一体化，还是资源外取。
在这两种完全相反的选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑。
本节将讨论：纵向一体化的含义与形式交易成本理论简介纵向一体化的收益与风险成功的纵向一体化案例：日本与瑞士的手表业瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零件制造和成品表组装由不同的企业来承担。
日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞士企业。
什么原因使两者在产品开发速度上出现差距？瑞士手表业在八十年代以后的重组。
一、纵向一体化的含义与形式概念：处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节本身也可以由其他企业经营。
组织形式：1. 某个部门2. 分公司3. 控股子公司产权形式：完全一体化。
全资或控股。
准一体化。
参股。
纵向一体化的程度与方向纵向一体化程度：完全一体化；锥形一体化（部分一体化）。
纵向一体化方向：向前一体化（与产品流向相同）；向后一体化（与产品流向相反）。
纵向一体化：企业是市场的替代物。
二、交易成本理论交换不仅仅是商品与金钱，还有许多未见的隐含成本在里面，过去我们所谈的成本只有生产成本(product cost)，而这之外所隐含成本－统治成本(governance cost)却很少去考虑。
交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。
企业管理七个战略
企业管理七个战略一、成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是同行业中的最低成本。
其核心是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者，从而获得竞争优势。
例如，格兰仕微波炉的全部成本低于竞争对手的成本，实施了成本领先战略，从而获得了竞争优势。
1、适用范围：（1)大批量生产：达到经济规模，成本较低（2）较高市场占有率：严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额（3)先进生产设备：提高生产率，成本降低(4）严格控制一切费用开支：全力以赴地降低成本2、实施途径：(1）规模效应:通过扩大规模使固定成本能在更多的产品分摊，使平均单位成本降低。
（2）技术优势：新技术能提高生产率，降低生产成本。
（3）资源整合：增加活动或资源的共享性来获得协同效应。
（4）经营地点选择优势：接近原材料产地或需求所在地是经营地点的选择优势。
除此之外，适宜的投资环境也很重要。
（5）与价值链的联系：每个企业的业务都是某一行业价值链的一个或若干个环节，通过提高价值链整体效益的方法来提高业务活动的效益。
（6）跨业务相互联系：建立与不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用资产。
二、差异化战略差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务,满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的竞争优势.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
这种不同于行业内竞争对手的产品的特色能给产品带来额外的加价.如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化将给企业带来竞争优势。
例如,苹果公司生产的iphone ipad ipod不同于行业内竞争对手的产品，实行的是差异化战略，从而带来了竞争优势。
1、适用范围：（1）较强研发能力：具有一定数量的研发人员，有强烈的市场意识和创新眼光,不断在产品和服务中创造出独特性（2）在产品和服务上具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度:(3）具有很强的市场营销能力：企业内部的研发,生产制造,市场营销职能部门有很好的协调性2、实施途径：(1）产品质量不同实现差异化：产品质量优异产生较高的产品价值，提高销售收入,获得比竞争对手更高的利润（2）提高产品可靠性:绝对的可靠性，甚至在出现意外故障时,也不会丧失使用价值（3）产品创新:拥有研发实力的高新技术企业,通过产品创新吸引顾客(4)产品特性：产品中如果包含顾客需要而其他产品不具有的某些特征，会产生别具一格的形象（5）产品名称不同：名称或品牌本身就能对顾客产生很强的吸引力(6）提供不同服务:以质取胜，以服务取胜，是世界卓越企业的共同战略。
《多元化战略分析》
案例应用与分析
（五）、进军知识产业 1998年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建“
海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术 和新产品开发。4月25日，海尔与广播电影电视总局科 学研究所合资成立“海尔科广数字技术开发有限公司” ，从事数字技术开发与应用。6月20日，海尔与北京航 空航天大学,美国C-MDLD公司合资组建“北航海尔软件 有限公司”，从事CAD/CAM/CAE软件开发。
这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知 识产业的产品都是海尔即为了发展所需要无忧的PP，T整两理发者布形成 一体化关系。
二、海尔多元化的特点：
1. 根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展， 其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。
2.根据行业相关程度进入新行业。多元化经营的成功率与老新行业 之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度 低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从 高相关，到中相关，再到低相关发展。
1.二十一世纪是个性化时代。企业都在为从大 批 --国量际生化产、向市大场批化量和定规制模做化转，换有准注备入无。忧更海PPT新尔整理的的发布理战念略 加以重新思考的必要。
利弊研究
2.海尔的产品虽然积极向信息产品转换，但 却尚未积极地在新条件下为战略调整、业务重组 与机构改革进行重大的思考和充分关注，这将对 新世纪海尔的信息产品，带来很大的负面影响。 3. 海尔需要企业内部之间以及海尔与外部更具 透明度的沟通。 4.这是个被迅速的经济全球一体化和互联网化 冲击的时代，因此也是个充满变化的时代，传统 理解上的世界级企业标准正在被新无的忧标PPT准整理替发布代
个发展的产业领域，从而使每一个意欲发展的领
多角化战略管理
多角化战略管理引言多角化战略管理是指企业通过开展多元化业务来实现战略目标的管理方法。
随着市场环境的变化和竞争日益激烈，许多企业选择采用多角化战略来扩大业务范围，降低风险和依赖度，以及实现可持续发展。
本文将介绍多角化战略管理的概念和重要性，并分享一些建议来帮助企业实施有效的多角化战略。
概念多角化战略管理是指企业通过在现有业务之外探索和开展新的业务领域，以扩大市场份额和提高盈利能力的管理方法。
多角化战略可以包括纵向多角化（即在产业链上下游扩展业务）、横向多角化（即进入其他相关行业）和无关多角化（即进入与原有业务无关的领域）等形式。
通过多角化战略，企业可以利用已有资源和能力，降低风险和依赖度，提高竞争力和盈利能力。
重要性多角化战略管理对企业的重要性不可忽视。
首先，多角化战略可以帮助企业降低对单一市场或产品的依赖，从而降低风险和应对市场变化的能力。
其次，通过开展多元化业务，企业可以扩大市场份额，提高盈利能力和竞争力。
此外，多角化战略也可以帮助企业利用已有资源和能力，在新领域中寻找新的增长点和机会。
因此，多角化战略管理是企业实现可持续发展的重要手段之一。
实施多角化战略的建议1. 深入了解市场和行业在实施多角化战略之前，企业应该深入了解目标市场和行业的特点和趋势。
通过市场调研和竞争分析，企业可以确定新业务领域的潜力和机会，以及自身在该领域的竞争优势和挑战。
这有助于企业制定合适的多角化战略，并在实施过程中做好风险管理和资源配置。
2. 整合资源和能力多角化战略需要企业整合已有资源和能力来开展新的业务领域。
企业应该评估自身的核心竞争力和资源优势，并确定如何将这些资源和能力应用到新的领域中。
同时，企业还应该探索和开发新的资源和能力，以满足新业务领域的需求和挑战。
3. 管理风险和依赖度多角化战略的实施可能伴随着一定的风险和依赖度。
企业应该制定风险管理策略，包括评估和应对潜在风险、建立风险监控机制、多元化投资组合等。
此外，企业还应该平衡各个业务领域的收入和利润，避免过度依赖某一业务。
企业多元化战略有哪些类型_浅谈企业多元化战略
企业多元化战略有哪些类型_浅谈企业多元化战略企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。
它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。
下面小编给大家介绍一下企业多元化战略有哪些类型?小编为你带来了“企业多元化战略”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业多元化战略有哪些类型企业多元化战略类型：同心多角亦称集中多角化或同心多样化。
指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。
考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。
当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。
成功实行集中多角化的企业：杜邦公司：经营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、四乙铅、塑料、杀虫剂、其他农业化学产品、制冷剂、轻武器、摄影胶片、特种合成橡胶、磁带、合成弹性丝、照相器材、防冻剂以及各种新型塑料。
强生公司：经营绷带、急救带、外科手术器械、婴儿看护用品、卫生纸、牙刷和发梳、非处方药品、粘合剂、纺织品、模制塑料医疗设备、处方药品和外科仪器以及弹性纤维。
时代公司：杂志出版、书籍出版、印刷供应品和设备、纸浆、纸张、无线电和电视广播、课本、教育材料及其供应品、商业信息服务。
企业多元化战略类型：纵向一体是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。
前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。
企业多元化战略类型：复合多元是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。
这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。
企业采用复合多角化的外部原因主要是：(1)企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势;(2)所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈;(3)环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。
多元化经营战略
多元化经营战略多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、、多样化战略或多产品战略。
多角化经营战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。
最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。
他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。
由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。
但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多角化的程度是不一样的，显然后者的多角化程度更高，对企业经营的影响更大。
彭罗斯(E. T. Penrose， 1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品 (包括中间产品) 的生产。
并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。
他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。
他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。
但其不足之处在于，他将企业经营的一体化与多角化混为一谈，认为一体化是企业多角化的一种形式。
鲁梅尔特(R. P.Rumelt， 1974)指出，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。
多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。
多角化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
战略管理的框架与策略
战略管理的框架与策略在当今竞争激烈的市场上，战略管理扮演着举足轻重的角色。
战略管理是企业在面对环境变化时，有效地调整和整合企业内部资源，为企业发展提供指导和保障的过程。
本文将探讨战略管理的框架和策略。
一、战略管理的框架战略管理最基本的框架包括四个方面：定位策略、竞争策略、合作策略和创新策略。
1. 定位策略定位策略是指企业通过明确自己的核心业务、市场定位以及服务对象等，为自己在市场上开辟一片独特的营销领域。
定位策略的制定需要对市场进行深入的调查分析，了解市场需求、竞争格局、消费者心理等，以此来确定自己的市场定位并决定相应的产品和服务策略。
2. 竞争策略竞争策略是企业面对激烈竞争时，通过制定目标、选择竞争方式、利用优势资源等手段来对竞争对手发起有效的反击。
竞争策略的核心在于为企业创造有利的竞争优势，可以通过品牌知名度、产品质量、营销渠道等方面来实现。
3. 合作策略合作策略是企业在面对超越自身能力范围的业务时，通过与其他企业或组织进行战略合作来实现共赢。
合作策略的形式包括战略联盟、合作开发、收购兼并等。
在合作过程中，企业需要精确地制定合作目标和合作方式，确保双方在合作中各自获得利益的最大化。
4. 创新策略创新策略是企业通过持续创新和研发，不断开拓新的产品和服务领域，以保持竞争优势。
创新策略的实施需要企业具备强大的技术支持和创新意识，同时也需要规范的研发流程和合理的资源配置。
二、战略管理的策略根据企业的发展阶段、市场环境和竞争情况，战略管理的实施需要制定具体的策略。
下面将分析四种常用的战略类型：成本领先战略、差异化战略、集中战略和多角化战略。
1. 成本领先战略成本领先战略是企业通过提高生产运营效率、优化成本结构和降低成本等手段，实现产品价格的降低，以打入更广泛的市场份额。
成本领先战略的核心在于积极地降低成本，从而实现产品成本与市场平均价的比较优势。
2. 差异化战略差异化战略是企业通过设计、品牌、服务等方面，使产品和服务与竞争对手区分开来，从而提高消费者的认同度和忠诚度。
同心多角化战略
海尔集团的多元化经营成功的经验
• (1)多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域， 辅以少量的大跨度多元化经营。
• (2)主要是运用无形资产(品牌、管理方法)及兼容 的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产，以 此方法实现多元化经营，从而达到低成本多元化 的目的。 • (3)除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟 悉本行业的原企业的经营管理人才。
•
评价
• 3．复用性资产是瑁关多元化成功的根本依 托
• 许多管理学者把海尔的成功归结于利 用了各种相关性，认为海尔多元化的经营 模式成功的原因：彩电空调等产品的销售 季节不同，多元化生产能将销售旺季错开， 使企业在资金回笼上形成互补；同时，这 也能充分利用企业自建的销售网络。
评价
•
•
4．先行相关差异化的典范
评价
• 1．根据行业进入次序链(行业相关程度)进入新行 业
• 海尔的成长过程首先实行横向规模扩张，即 坚持7年的专一化经营。然后跳过纵向一体化过程， 直接进入相关多元化，最后实行无关多元化。多 元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈 正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低， 其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相 关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。
发展的历程
• 1．技术与市场相关，进入电冰柜与空调行业。1991年12月20日，以 青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集 团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前， 海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年的时间进 入电冰柜、空调行业。并成功地经营成为中国的名牌产品。1994年海 尔集团销售收入25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工行业第二和第 十二名。 2．市场相关，进入全部白色家电——洗衣机、微波炉、热水器等。 1995年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股 份有限公司，大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波 炉、热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳 海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海 尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。
统一集团多元化发展战略分析
统一集团多元化发展战略分析多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
一般认为，多元化的战略模式可分为四种类型：中心多样化、垂直一体化、水平一体化、联合多样化。
1．中心多样化，它是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的增长战略。
其特点在于新行业与企业有较强的相关性，资源共享，业务协同，有利于企业核心能力培育和发展。
缺点是企业的经营风险增大。
适用于企业所处的行业处于上升阶段时。
2．垂直一体化，它是一种向上下游两个行业扩展企业目前业务的增长战略。
其优点在于降低成本，开发新的市场机会，扩大经营领域。
缺点是行业盈利性较低，退出障碍高。
适于高度多样化，客户的分散程度较低，新产品占整个销售额的百分比较低的企业。
3．水平一体化，它是一种收购企业的竞争对手的增长战略，通常是通过企业购并实现的。
其优点在于易于稳定顾客群。
缺点是企业向其他行业投资，具有一定的风险。
适用于具有充足的现金流量以及稳固的核心能力的企业。
4．联合多样化，它是一种能够增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的增长战略。
其优点在于能充分利用资源，开拓市场，增强企业实力。
缺点是造成企业规模庞大与管理困难。
适用于具有生产、资金、技术、管理等能力优势的企业。
然而，并不是所有的企业都适合采取多元化战略，企业采用多元化战略的条件有：第一，企业必须拥有必备的资源和实力，并在某一产业领域占有优势地位第二，企业应当具有较高的管理水平第三，企业实施多元化经营，应做到市场上相关、技术上的协调第四，企业应具有核心竞争能力以统一集团为例：统一企业于1967年的8月25日，在台南县永康市投资新台币3200万元成立，由最初的食品制造本业开始，生产及销售面粉、油脂及方便面等产品。
1987年12月，统一企业以股本新台币28.995 174亿元，成为台湾股票上市公司。
多元化战略分析
类型
3.垂直多元化经营战略也称为纵向多元化经营战略。 3.垂直多元化经营战略也称为纵向多元化经营战略。它又分 垂直多元化经营战略也称为纵向多元化经营战略 为前向一体化经营战略和后向一体化经营战。前向一体化多角经 为前向一体化经营战略和后向一体化经营战。 是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展， 营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展， 如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营， 如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加 工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展， 工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于 钢矿采掘业等。 钢矿采掘业等。 4.整体多元化经营战略 也称混合式多元化经营战略。 4.整体多元化经营战略 也称混合式多元化经营战略。指企 业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。例如， 业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。例如，由广州 白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司， 白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品 的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销 的同时，实行多种类型组合的多元化经营。 公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营； 公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分 实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营； 厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营； 还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、 还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公 彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。 司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。
特点
一、多元化是企业一种经营方式和成长模 式； 二、多元化是企业能力与市场机会的一种 组合。并且多元化有静态和动态两种含义， 组合。并且多元化有静态和动态两种含义，前者 指一种企业经营业务分布于多个产业的状态， 指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强 调的是一种经营方式； 调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业 的行为，即成长行为。 的行为，即成长行为。 所以， 所以，公司多元化战略是公司在现有经营状 态下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种 经营战略和成长方式。 经营战略和成长方式。多元化经营属于公司层的 战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。 战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。
统一集团多元化发展战略分析
统一集团多元化发展战略分析多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化与资本的多元化。
一般认为，多元化的战略模式可分为四种类型：中心多样化、垂直一体化、水平一体化、联合多样化。
1．中心多样化，它是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的增长战略。
其特点在于新行业与企业有较强的相关性，资源共享，业务协同，有利于企业核心能力培育与发展。
缺点是企业的经营风险增大。
适用于企业所处的行业处于上升阶段时。
2．垂直一体化，它是一种向上下游两个行业扩展企业目前业务的增长战略。
其优点在于降低成本，开发新的市场机会，扩大经营领域。
缺点是行业盈利性较低，退出障碍高。
适于高度多样化，客户的分散程度较低，新产品占整个销售额的百分比较低的企业。
3．水平一体化，它是一种收购企业的竞争对手的增长战略，通常是通过企业购并实现的。
其优点在于易于稳定顾客群。
缺点是企业向其他行业投资，具有一定的风险。
适用于具有充足的现金流量以及稳固的核心能力的企业。
4．联合多样化，它是一种能够增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的增长战略。
其优点在于能充分利用资源，开拓市场，增强企业实力。
缺点是造成企业规模庞大与管理困难。
适用于具有生产、资金、技术、管理等能力优势的企业。
然而，并不是所有的企业都适合采取多元化战略，企业采用多元化战略的条件有：第一，企业必须拥有必备的资源与实力，并在某一产业领域占有优势地位第二，企业应当具有较高的管理水平第三，企业实施多元化经营，应做到市场上相关、技术上的协调第四，企业应具有核心竞争能力以统一集团为例：统一企业于1967年的8月25日，在台南县永康市投资新台币3200万元成立，由最初的食品制造本业开始，生产及销售面粉、油脂及方便面等产品。
1987年12月，统一企业以股本新台币28.995 174亿元，成为台湾股票上市公司。
多元化战略的含义
多元化战略的含义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。
多元化与产品差异是不同的概念。
所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。
而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。
所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。
同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。
多元化经营从总体上讲能帮助企业抵御风险、化解威胁，但同其他任何事物一样，也有利弊两个方面。
若采用的合适，它可以提高企业的竞争优势；而采用的不恰当，则会损害企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。
多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面：（1）系统风险。
企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。
企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。
另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。
战略管理名词解释
名词解释：1.战略:是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
2.战略管理是涉及到对有关未来企业方向和范围作出决策和决策的实施。
3.企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它更加具体地表明了企业的性质和发展方向。
4.企业愿景：是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。
5.产业价值链分析:企业的价值链与上游供应上、中游经销商和下游客户的价值链相连而构成的。
(活动成本分析，产业利润结构分析，企业价值是整个价值系统的一部分)6.企业核心竞争力:是企业独特拥有的能为消费者带来独特效用，使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源7.加强型战略:对现有核心业务的现状及其未来充满信息的体现，主要特征是扩大现有业务的规模加强其在行业中的竞争地位。
8.一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
9.多元化战略：或多样化战略或多角化战略，是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，增加企业的产量和销量，扩大规模，提高盈利水平10.联盟战略：指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作性协定。
这些活动可能包括从研发到销售和服务的任何价值链活动。
11.最优成本供应商战略：最优成本供应商战略是通过综合低成本和差异化为顾客所支付的价格提供更多的价值。
其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优的价格和特色。
12.竞争优势：就是企业拥有超过行业平均盈利水平的能力。
即一个企业能够以比别的企业更低的成本提供同样的价值（成本领先）或以同样的成本提供更高的价值（差异化），这个企业就相对于别的企业有了竞争优势。
13.公司治理：一系列用于协调，规范董事会，股东会，管理人员行为的制度安排，这种制度安排中规定了企业所有权，控制权，剩余价值索取权的分配问题，以及企业风险的承担问题，而公司治理的目标是直指企业的战略目标的。
战略管理的三个层次特征
安索夫战略管理的三个层次特征从营造企业的竞争优势角度看，战略管理区别于一般的企业战略计划在于它更多地强调了企业内在的战略能力等等。
用安索夫的话讲，战略管理过程可以用于战略开发的各个层面。
换句话说，不管所处层面如何，都需要对战略进行有效管理，从而确保战略是在推动组织朝着目标前进。
在企业内在能力中，一个突出的问题是公司内部的各个层面都会开发各自的发展战略，而且这些战略在不同程度上都难免出现矛盾的现象。
这是因为，部门经理开发的战略与高层经理开发的战略会有所不同。
不同层面的经理对组织看法有别，高层经理负责选择对组织有较大影响的战略。
虽然各个层面的选择都很重要，但有一些选择对公司的影响更加深远。
为此，战略管理需要围绕战略目标对战略能力的要求进行系统开发。
斯琴德尔和霍弗(Schendel and Hofer)根据安索夫的研究成果开发了战略管理四层面法，我们可以运用它来考察战略开发的各个层面：职能层面、业务层面、公司层面和企业层面。
但是，我们认为，公司和企业层面战略有不好区分的地方，为此，我们把它们合并称之为总体战略，这样可以从总体战略、职能战略和业务战略三个层面理解战略管理的层次结构。
事实上，组织的类型、性质决定了战略开发的层面。
道理很简单，目标单一的小型公司根本不需要考虑企业层面和公司层面的战略，而大型多元化公司的管理层则要重视每个层面的战略。
总体战略总体战略是战略开发的最高层面，也叫企业层面战略或者公司层面战略，总体战略不像时下的许多人理解那样，言必称多角化或者成本领先。
总体战略是以企业整体为对象，是企业的战略总纲，也是企业最高层领导指导和控制企业的行动纲领。
一般来说，总体战略管理主要关注两个问题：其一是，企业应该做些什么。
涉及到如何确定企业的性质和宗旨，选择企业的活动范围和重点。
显然，这是企业生存和发展的根本问题；其二是，企业怎样去发展这些业务。
主要的关注点在于如何决定各个战略单位的设立及其目标和资源配置。
企业发展多元化战略文献综述
一、多元化战略概述（一）定义多元化战略又称多角化战略，是指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不同的行业市场提供产品和服务。
国内外也有很多学者对多元化发展战略进行了定义.1950年，安索夫于《公司战略》一书中提到：多元化战略是指当企业现有产品不能适应企业发展目标时，企业进入新的产品领域，或者是某种高利润率诱惑企业进入新的产品领域的一种战略选择.⑴该定义的提出具有一定的意义，如明确多元化是针对企业经营产品的种类数量，但这种方法较为粗略，不够准确。
1959年，彭罗斯于《企业成长理论》一书中提到：一个企业任何时候实施多元化发展战略，都是在不完全放弃原有产品线的基础上从事新产品生产，包括中间产品的生产。
⑵1962年，戈特于《美国产业的多元化与一体化》一书中提到：多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。
⑶同年，钱德勒于《战略与结构》一书中提到：多元化经营是企业最终产品线的增加。
随着多元化战略的深入发展,多元化战略定义越来越明确。
[们笔者认为，所谓多元化战略，主要是相对企业的专业化而言的，主要是通过有效结合多元化实例、技能或者目标，与原来相关联的活动方式表现出来的一种战略.因此，多元化战略的实质就是开发和进军新的领域，以让企业拥有更强的竞争优势，促进企业发展壮大。
从内容上而言，多元化战略的内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化M—6]（二）类型从阅读文献和分析整理中发现，目前很多学者都对多元化战略进行了分类。
但是，由于每个企业的发展不同，应该选择适合自身企业发展的多元化发展战略类型。
以下笔者主要分析安索夫的多元化战略分类、赖利的多元化战略分类、国外目前比较流行的多元化战略分类和国内目前比较流行的多元化战略分类。
安索夫把多元化战略分为四大类型:水平型、垂直一体化、同心圆型和混合型。
其中，同心圆型又分为销售与技术相关、销售相关型和技术相关型.赖利把多元化战略分为三大类型：主导型、相关型和无关型。
战略决策名词解释
战略决策名词解释战略决策是管理层面对企业整体环境和内部资源进行分析、评估和选择，以确定未来发展方向、目标和计划的过程。
在这一过程中，许多名词被广泛使用。
本文将对这些名词进行解释，以帮助读者更好地理解战略决策的过程和相关概念。
1. SWOT分析SWOT分析是指对企业的优势、劣势、机会和威胁进行评估的过程。
这些因素可以通过内部和外部环境的分析来确定。
SWOT分析是战略决策的重要工具，可以帮助管理层确定企业的核心竞争力和未来发展方向。
2. PEST分析PEST分析是指对政治、经济、社会和技术因素进行评估的过程。
这些因素是企业发展的外部环境因素，对企业的发展具有重要影响。
PEST分析可以帮助管理层把握市场趋势和未来机会，以制定更好的发展战略。
3. 五力分析五力分析是指对行业竞争力的评估。
它考虑了供应商、买家、潜在进入者、替代品和现有竞争者等因素。
五力分析可以帮助企业确定行业的竞争环境，以制定更好的战略。
4. 成本领先战略成本领先战略是指通过降低成本来获得竞争优势的战略。
成本领先企业可以在价格上具有优势，吸引更多的消费者。
成本领先战略需要企业在生产、采购、营销等方面实现成本优势。
5. 差异化战略差异化战略是指通过产品或服务的特点来获得竞争优势的战略。
差异化企业可以提供独特的产品和服务，吸引更多的消费者。
差异化战略需要企业在产品设计、品牌建设、营销等方面实现差异化优势。
6. 集中战略集中战略是指企业专注于一个或几个市场领域，以获得竞争优势的战略。
集中企业可以在特定的市场领域建立品牌和声誉，提高市场份额和利润。
集中战略需要企业在市场研究、市场营销、产品创新等方面实现专业化优势。
7. 多角化战略多角化战略是指企业通过进入新的市场或领域来获得竞争优势的战略。
多角化企业可以通过扩大业务范围和产品线来降低风险和增加收入。
多角化战略需要企业在市场分析、资源调配、风险管理等方面实现多元化优势。
8. 垂直一体化战略垂直一体化战略是指企业通过控制产品或服务的生产和销售环节来获得竞争优势的战略。
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5. 行业市场增长率
正
负
6. 企业竞争能力
强
弱, 强
7. 企业经营风险 单一来源与结构 多个来源与复合结构
11
[案例] 总公司发展战略
(一)总公司发展战略指导思想及发展方向 1. 总公司发展战略指导思想
根据上述对国际环境、国内环境的分析, 以及对集团总公司优劣势的分析,提出以 下六点发展战略的指导思想:
六、多角化战略选择
(一) 多角化战略的前提：企业要有资源 剩余
(二) 企业开始多角化经营的规模起点，
与关其所在多角化经营 国规模起点市场高中低 经济发达程度基本上正相
低
中
高
市场经济发达程度
7
(三) 行业的技术特性
(公%司)名 全称球1所1国在 大电家 电用 器器公重电电力 司、销电 半售力 导及 体 额分数布控设 (1备985年其他)
14
(二)总公司1998-2000年的发展战略(简称“一 二三三”战略)
根据总公司的发展战略指导思想，提出 以下战略：
以企业改革为动力，以扩大主业规模、 促进产业结构合理化为重点，提高科技开发、 市场营销、资本运营能力，再造企业竞争优 势，到2000年使初步成为管理密集、智力密 集、资金密集的大型企业集团。
所在国 汽车及零件 金融服务
美国
79
9
美国
82
18
美国
89
11
日本
81
日本
97
日本
74
德国
87
8
德国
68
3
法国
85
2
法国
97
意大利
69
其他 12(军品)
19 (机械) 3
14(双轮) 12(农机) 5
15(电器) 14(航空航天) 13 3
11(农机) 20(机械)
9
(四) 行业生命周期
(五) 企业能力及市市场正增长率的选择
EMI
英国 26
27 18(唱片制作) 29
Thomson-CSF 法国 5
67
15 13(医用电子)
三星集团 韩国 30
10 9(通信机器) 51
资源来源：野村综合研究所:《21世纪太平洋企业战略》, 1988年。
8
全球11大汽车公司销售额分布(1992) (%)
公司名称 通用 福特
克莱斯勒 丰田 日产 本田 大众 奔驰 标致 雷诺 菲亚特
单元多角化战略
一、多角化战略的概念
是指一个企业同时在两个或更多行业 从事经营活动，同时向不同的行业
1
二、多角化与专业化的关系
单 行 业 多 行 业
单 品 种 单 一 化 战 略 一 体 化 战 略
多 品 种 系 列 化 战 略 多 角 化 战 略
(一)单一化战略 (二) 系列化战略 (三)一体化战略 (四) 多角化战略
17
2. 突出主业，扩大规模
(1) 扩大主业规模是希望达到规模经济
(2) 集团总公司只有扩大主业规模，才 能在未来竞争中占有一席之地。
(3) 城建集团总公司只有扩大主业规模 才能带动其他产业的发展
(4) 扩大主业规模的途径
(5)扩大经营规模的第二层含义就是要努 力扩大企业集团的规模，即要在扩大主业规 模的同时, 还要加大企业多角化经营的规模。
4
(二) 企业内部的原因 1. 企业内部有剩余资源。 2. 主营业务利润增长缓慢。 3. 现有行业逐步衰退，企业要实行
战略转移。 (三) 我国企业选择多角化战略的原因
1. 安排富余人员。 2. 体制的原因。 3. 其他原因。
5
五、多角化战略的优缺点 (一) 优点 1. 分散了投资及就业的风险。 2. 范围经济的效应。 3. 交易内部化效应。 (二) 缺点 1. 管理跨度加大，管理效率下降。 2. 进入新的业务领域风险加大。 3. 对企业管理者素质要求较高。 6
12
(1) 树立市场竞争观念及危机意识;
(2) 加快体制转轨步伐，完善集团母子 公司体制,明确母子公司职责、理顺投资中 心、利润中心及成本中心的关系；
(3) 根据内外环境的变化不断调整集团 的产业结构、组织结构及人力资源结构,使 之处于最佳状态；
(4) 扩大产业资本,发展金融资本,开发 智力资本,逐步实现产业资本、金融资本及 智力资本的融合, 实现低成本扩张;
2
三、多角化战略类型
多角化经营战略
相关多角化
技术相关多角化 市场相关多角化 市场与技术相关多角化
非相关多角化
纵向多角化 集成型多角化
3
四、选择多角化战略的原因 (一) 企业外部原因 1. 原有业务领域市场容量的有限性。 2. 在市场集中度高的行业中的企业 要想获得更高的增长率。 3. 市场需求的多样性和不确定性， 出现了许多新的行业。
18
3. 促进产业结构合理化 到2000年，的产业结构布局：
工业产品: 商品混凝土、模板、涂料、门窗、构件等
金融 商贸 旅游
专业化 场
增 或多角化 长
专业化优先
率
减弱
增强
多角化
企业能力
负 多角化优先
(六) 风险分散的程度
10
企业专业化或多角化战略因素及选择
专业化经营
多角化经营
1. 经营资源剩余
—
拥有剩余量
2. 市场经济发达程
—
度
与经营规模 起点正相关
3. 行业技术特性
收敛型
发散型
4. 行业生命周期 新兴, 成熟
成熟,衰退
13
(5)加强科技开发及市场营销，实施名牌 策略, 夯实基础管理, 增强企业核心能力; (6)加强企业文化建设，增强企业凝聚力。 2. 的发展目标 争取在2010年使成为经营规模化、产业多元 化、管理现代化的跨地区、跨行业、跨国及 跨所有制的管理密集、智力密集、资金密集、 国内一流、国际知名的大型综合企业集团。
15
上述战略可以归纳为一个动力:以企 业改革为动力; 两个重点:扩大主业规模 及促进产业结构合理为重点; 三个能力: 即提高科技开发、市场营销、资本运营 的能力; 三个密集: 即到2000年使初步 成为管理密集、智力密集、资金密集的 大型企业集团,简称“一二三三”战略。
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1. 以企业改革为动力 (1) 城建集团总公司目前的组织体制不适 应市场经济的大环境。 (2) 集团总公司的组织体制与发展战略布 署不相适应。 (3) 从企业组织发展规律看城建集团总公 司的企业改革。
GE
美国 24
18
14
44
日立
日本 21
15
29
17
18
松下 飞利浦 西门子
东芝
日本 61
11 17(含信息) 11
荷兰 37
46 12(照明器材) 5
德国 6 45(含FA) 8 31(通信机器) 10
日本 31
26
33
10
西屋 美国
40(含FA) 34
10(广播)
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三菱电机 日本 29
28
24 19(含汽车用)