多角化得经营分类
多角化经营战略
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多角化经营战略
多角化经营战略是一种企业变革 较大的战略模式，它由新产品和 新市场的组合而成。企业通过这 一战略的实施，会步入一个新的 经营领域，这一战略模式追求的 是更高的目标和更大的发展空间。
（多元化经营和多种经营）
两种观点：
观点一 ：
多角化经营是指一个企 业同时在两个以上行业 开展经营活动。
企业销售总额额
例如， 日本Kirin啤酒（麒麟啤酒）公司：啤酒（92%） 常州柴油机厂：柴油机（82%）
3.技术相关产品战略
企业销售总额额
原有产品销售额<70% 技术相关联产品群销售额>70% 举例：
医药生产企业
啤酒 （>70%)
缺点：新产品进入市场初期不利 利用原有生产技术，设备
医药酒精
4.产品市场相关战略
1.不宜采用多角化经战略的情形：
企业规模较小（多角化经营战略以一定的人力、物力、财力为基） 市场不断增长（应集中资源扩大生产规模，提高竞争力，把现有产品市场做 强。）
2.企业必须决策采用哪种类型的多角化战略
（技术相关、市场相关、技术市场都相关、完全都不相关的模式）
3.多角化程度
多角化程度越低，管理越简单，反之，则会超越企业管理能力，企业无法 有效控制。
主导产品战
略
优势产品战 略 产品市场非
多角化 经营战 略类型
产品市场技
术相关战略
关战略
1.主导产品战略（95%-100%）
（专业型战略）
企业销售总额额
例如，丰田汽车：客车（95%） 牡丹电视集团：彩色电视机（96%）
2.优势产品战略（70%-95%）
我国企业多角化经营及其战略选择
我国企业多角化经营战略及其模式选择【作者】于国强【作者简介】于国强中国人民大学工商管理学院博士生随着经济体制改革的深入和经济增长方式的转变，特别是“九五”计划和2010年远景目标规划的启动和实施，我国经济将进入一个高速成长和经济结构大规模调整的时期。
经济的高速成长和经济结构大的调整，给企业实施多角化经营提供了良好的机遇。
企业要抓住这个时机，制定和实施与企业自身条件相适应的多角化经营战略模式，推动企业的成长、发展，提高企业的竞争实力。
一、企业多角化经营战略模式企业多角化经营战略是由新产品领域和新的市场领域配合产生的，即增加新产品和增加新市场两者同时发生的战略，企业用两种以上的产品或服务进入两种以上的市场，并且企业的某一项主导产品的销售额低于该企业销售总额的一定比例。
这个比例一般在70%左右。
这种战略是根据大型企业规模大、资金雄厚，但适应能力差，经营风险大的特点提出来的。
主要有三个方面的作用：一是分散经营风险，保证企业经营平稳使企业稳定的成长和发展；二是充分利用企业资源，提高企业资源综合效率；三是充分利用市场提供的有力时机，增加企业利润。
（一）企业多角化经营战略有以下几种模式：1.横向多角化战略。
横向多角化是以现有的产品市场为中心，在同一专业范围内进行多品种经营。
如汽车制造厂生产轿车、卡车、特种车辆等。
2.纵向多角化战略。
纵向多角化是以现有产品市场为基础向垂直方向扩大事业领域，在企业原来的生产阶段上向前或向后发展的战略。
如钢铁企业从事机械加工等。
3.多向多角化战略。
这是指虽然与现有的产品、市场有关，但是通过开发完全异质的产品、市场来拓宽经营领域。
多向多角化经营战略又可分为技术相关多角化战略、市场相关多角化战略和市场——技术相关多角化战略。
技术相关多角化战略是企业以现有事业领域中的技术为基础，开发新产品占领新市场。
如日本川崎重工以造船和飞机制造技术为中心，生产船舶、车辆、飞机、机械等。
市场相关多角化是以现有事业领域的市场营销活动为基础，打入不同的市场。
多角化战略管理
多角化战略管理引言多角化战略管理是指企业通过开展多元化业务来实现战略目标的管理方法。
随着市场环境的变化和竞争日益激烈，许多企业选择采用多角化战略来扩大业务范围，降低风险和依赖度，以及实现可持续发展。
本文将介绍多角化战略管理的概念和重要性，并分享一些建议来帮助企业实施有效的多角化战略。
概念多角化战略管理是指企业通过在现有业务之外探索和开展新的业务领域，以扩大市场份额和提高盈利能力的管理方法。
多角化战略可以包括纵向多角化（即在产业链上下游扩展业务）、横向多角化（即进入其他相关行业）和无关多角化（即进入与原有业务无关的领域）等形式。
通过多角化战略，企业可以利用已有资源和能力，降低风险和依赖度，提高竞争力和盈利能力。
重要性多角化战略管理对企业的重要性不可忽视。
首先，多角化战略可以帮助企业降低对单一市场或产品的依赖，从而降低风险和应对市场变化的能力。
其次，通过开展多元化业务，企业可以扩大市场份额，提高盈利能力和竞争力。
此外，多角化战略也可以帮助企业利用已有资源和能力，在新领域中寻找新的增长点和机会。
因此，多角化战略管理是企业实现可持续发展的重要手段之一。
实施多角化战略的建议1. 深入了解市场和行业在实施多角化战略之前，企业应该深入了解目标市场和行业的特点和趋势。
通过市场调研和竞争分析，企业可以确定新业务领域的潜力和机会，以及自身在该领域的竞争优势和挑战。
这有助于企业制定合适的多角化战略，并在实施过程中做好风险管理和资源配置。
2. 整合资源和能力多角化战略需要企业整合已有资源和能力来开展新的业务领域。
企业应该评估自身的核心竞争力和资源优势，并确定如何将这些资源和能力应用到新的领域中。
同时，企业还应该探索和开发新的资源和能力，以满足新业务领域的需求和挑战。
3. 管理风险和依赖度多角化战略的实施可能伴随着一定的风险和依赖度。
企业应该制定风险管理策略，包括评估和应对潜在风险、建立风险监控机制、多元化投资组合等。
此外，企业还应该平衡各个业务领域的收入和利润，避免过度依赖某一业务。
第六章 多角化战略
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整体多角化经营战略的优缺点 • 整体多角化经营战略的优点： 整体多角化经营战略的优点： – 降低营运风险：利用不同产品间生命周期的不一致来避免 降低营运风险： 营业收入的不稳定，减少破产风险。 营业收入的不稳定，减少破产风险。 – 财务综效：扩大企业的营业额且稳定现金流量，以取得更 财务综效：扩大企业的营业额且稳定现金流量， 多的负债额度。 多的负债额度。 – 直接进入获利率较高的产品项目。 直接进入获利率较高的产品项目。 • 整体多角化企业建立这样的投资组合，股东其实也可以自行 整体多角化企业建立这样的投资组合， 化企业建立这样的投资组合 藉由买入不同公司的股票达成， 藉由买入不同公司的股票达成，并不需要劳驾企业经理人的 努力。 努力。
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四、多角化与协同
• 范围经济主要来自资源共享、能力共享；所谓共享，就是 范围经济主要来自资源共享、能力共享；所谓共享， 不同的经营单位共同使用一种资源或能力。 不同的经营单位共同使用一种资源或能力。 • 假设一个时生产电冰箱、洗衣机、空调和计算机， 每类产品由一个经营单位（事业部）负责， 每类产品由一个经营单位（事业部）负责，哪些资源或能 力可能共享呢？ 力可能共享呢？
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• 对于多角化战略目前尚无统一的、规范化的定义，由于观察和 对于多角化战略目前尚无统一的、规范化的定义， 理解的角度不同，目前大致有两种看法： 理解的角度不同，目前大致有两种看法： – 某些学者认为，多角化战略是指一个企业同时在两个或者 某些学者认为， 多个行业从事经营活动， 多个行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品 或服务的战略。 或服务的战略。 – 有的学者认为，多角化战略是企业同时生产或者提供两种 有的学者认为， 以上的产品和服务的战略。 以上的产品和服务的战略。 • 综上所述，我们认为：多角化战略是指一个企业同时在两个以 综上所述，我们认为： 上的行业从事经营活动， 上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用 途不同的产品和服务的战略。 途不同的产品和服务的战略。
企业多元化与专业化战略案例分析
企业专业化与多元化经营战略选择一、定义、分类专业化经营又称单一化经营，是指企业仅仅在对单个产品或行业领域内进行设计、生产、销售，企业的经营业务范围比较单一。
多元化经营又称多角化经营，相对于专业化经营，多元化经营是指经营两种或两种以上基本用途不同的产品（有形或无形）的一种发展战略。
多元化分两大类别即相关多元化和非相关多元化，其中相关多元化指企业生产的产品在技术、市场、经营、管理控制上有一定的相关性；非相关多元化所指的就是企业所生产的产品在上述几个方面没有相关性。
多元化按性质分类包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化、资本的多元化。
多元化的分类：包括同心多元化、水平多元化、集团多元化，同心多元化指生产的新的与原有业务技术有关的产品或服务的战略；水平多元化指企业利用本身市场来开发新的产品或服务的战略；集团多元化又叫混合多元化指企业通过兼并、并购或投资其他企业而将企业业务拓展到不同技术、市场、区域的战略二、阐述问题，即大中小企业面临的专业化、多元化的战略选择问题，往往决定了企业的未来成败。
专业化经营还是多元化经营是任何发展中的企业无法回避的问题。
对于中小型企业，企业能控制的市场、资金、资源有限，企业发展初期往往采用专业化经营战略，能够集中企业的各种优势，针对某一产品或专业领域展开设计研发、生产制造、销售服务，而最终能占领企业的细分市场，获得利润，在中小企业不断发展的过程中，当企业在该行业确立领先优势，市场趋于饱和，企业有了相当的盈余资金且竞争对手的进入压缩了利润空间，故企业高层为了扩大市场经营范围，提升品牌影响力，分担经营风险，寻求新的利润增长点，而考虑选择多元化的经营战略，从而在企业的未来发展中，在保证自己核心优势的情况下，获得更多更高利润，为企业的进一步发展打下坚实基础，而此时企业选择的稍有不慎，若企业在进行多元化的过程中偏离了主营业务，而一味的求大求全，就会导致企业的经营出现问题，甚至让企业丧失掉原有的优势而引起破产，以至于企业决策者事后后悔选择多元化经营，认为如果继续以前的专业化经营模式，企业或许能经营的更好；而对于大型企业，由于其规模大，能控制的资源、资金多，所以在发展过程中多元化早已开始实施，企业在获得较高利润的同时提高了品牌的影响力，但企业不满足现在的状态，为了追求更高的市场占有率，获得更高的利润，企业在先前多元化的基础上进一步的多元化，例如从产品的多元化到市场的多元化、从横向多元化到多向多元化、从同心多元化到水平多元化，进一步的多元化让企业的经营业务更加复杂，产品品种更加复杂，技术、市场的关联性越来越低，对企业的管理水平要求越来越高，企业管理者为应对此种模式带来的挑战，企业会选择最佳的组织结构形式、管理方法来适应这种变化，从而提高经营效益，然而企业的决策不可能完美无缺，能够完全充分的考虑到企业面临的各种复杂的经营环境和影响因素，这种资源、资金分散的风险及其他未能考虑到的经营风险让企业在未来的经营中面临比之前更复杂多变的环境，企业选择进一步的多元化，并未能给企业带来其想要的收益，甚至是牵一发而动全身，使企业因为疏忽而丧失全部优势，以至于最终面临破产或被收购的境地。
多元化经营战略
多元化经营战略多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、、多样化战略或多产品战略。
多角化经营战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。
最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。
他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。
由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。
但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多角化的程度是不一样的，显然后者的多角化程度更高，对企业经营的影响更大。
彭罗斯(E. T. Penrose， 1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品 (包括中间产品) 的生产。
并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。
他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。
他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。
但其不足之处在于，他将企业经营的一体化与多角化混为一谈，认为一体化是企业多角化的一种形式。
鲁梅尔特(R. P.Rumelt， 1974)指出，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。
多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。
多角化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
多元化经营的分类
多元化经营的分类在当今的商业世界中，多元化经营已经成为了一种趋势。
多元化经营是指企业在原有的主营业务基础上，通过收购、兼并、投资等方式，进入到其他行业或领域，以实现企业的多元化发展。
多元化经营的分类可以按照不同的标准进行划分，下面将从不同的角度来介绍多元化经营的分类。
按照业务领域划分按照业务领域的不同，多元化经营可以分为以下几类：1. 同质多元化经营：指企业在原有的主营业务领域内，通过收购、兼并等方式，进入到同一领域的其他市场或细分市场。
例如，一家生产家电的企业，通过收购其他家电企业或品牌，进入到其他家电市场或细分市场，如厨房电器、卫浴电器等。
2. 跨领域多元化经营：指企业在原有的主营业务领域之外，进入到其他领域的市场。
例如，一家生产家电的企业，进入到汽车零部件、医疗器械等领域。
3. 垂直多元化经营：指企业在原有的主营业务领域内，通过向上或向下延伸，进入到供应链上游或下游的市场。
例如，一家生产家电的企业，进入到电子元器件、原材料等领域。
按照经营方式划分按照经营方式的不同，多元化经营可以分为以下几类：1. 内部多元化经营：指企业通过自身的研发、生产等能力，进入到其他领域的市场。
例如，一家生产家电的企业，通过自身的技术和生产能力，进入到智能家居、智能穿戴等领域。
2. 外部多元化经营：指企业通过收购、兼并、投资等方式，进入到其他领域的市场。
例如，一家生产家电的企业，通过收购其他家电企业或品牌，进入到其他家电市场或细分市场。
按照目的划分按照目的的不同，多元化经营可以分为以下几类：1. 市场多元化经营：指企业通过进入到其他领域的市场，扩大自身的市场份额和影响力。
例如，一家生产家电的企业，进入到智能家居、智能穿戴等领域，扩大自身的市场份额和影响力。
2. 风险多元化经营：指企业通过进入到其他领域的市场，分散自身的风险。
例如，一家生产家电的企业，进入到医疗器械、金融等领域，分散自身的风险。
3. 利润多元化经营：指企业通过进入到其他领域的市场，增加自身的利润来源。
同心多角化战略
同心多角化经营的特点
同心多角化经营的特点是，原产品与新产 品的基本用途不同，但它们之间有较强的 技术关联性。
案例研究：海尔的同心多角化
海尔
2000年海尔集团销售额达到406亿元，利税30亿 元，品牌价值300亿元。主要产品有电冰箱、电 冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、 整体厨房和卫生间等42大门类、8600余个规格品 种的产品群。作为一家大公司，海尔发展的战略 是新产品以不同的方式和老的产品相关，走了一 条相关多元化的成功道路。张瑞敏提出的新行业 选择的两大原则：一是把自己的行业做大、做好、 做强再进入相关行业，先发展相关性强的行业， 再发展相关性弱的行业；二是进入新行业后，将 规模做大进入行业前三名。
发展的历程
• 3．市场相关进入黑色家电。1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团 合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电 领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家电行 业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企业，与此同时，海尔集 团还控股青岛第三制药厂，进入医药行业；向市场推出整体厨房、整 体卫生间产品，进入家居设备行业。 • 4．无关多元化进入知识产业与金融产业。1998年1月，海尔与中科 院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从 事塑料技术和新产品开发；4月，海尔与广播电影电视总局科学研究 院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发 和应用；6月，海尔与北京航空航天大学、美国C—MOLD公司合资组 建“北航海尔软件有限公司”，从事CAS／CAM／CAE软件开发。 这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是 海尔集团未来发展所需要的，两者形成一体化关系。
海尔并没有开辟新行业，也不是像格 兰仕那样通过与国外家电企业在业务上的 分工来实现差异化，而是不折不扣的先行 相关差异化的代表。它总是在这个行业的 成长期，在其他企业尚未大规模进入之际， 抢先进入某个行业。其他家电企业后来模 仿它的模式时，海尔已占尽先机。
07公司层级策略—多角化与经营范畴重整
圖7-3 新事業適合度－吸引力矩陣
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多角化策略之評估： 公司層次的適配考量
目前的多角化投資，是否符合公司的核心目的 新舊事業在文化上是否可以融合 對原有事業發展所產生資源排擠現象 在取得資源及內部移轉至新事業有否執行上的 困難 學習效果：在多角化的企業中，就可以做到內 部的異業學習，但是進入新領域確實是進行組 織學習，創造新競爭優勢的一個方式
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與本業低度相關領域的進入策略
主要目的為調整或擴張經營範疇、分散 風險或追求財務效率 學習性投資或購併：購入一家現存企業， 藉此熟悉該領域的經營技巧。通常相對 規模較小的企業，稱為學習性購併 創業投資 對外招募新事業團隊
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策略重整—範疇的縮減 (1/3)
在某些情況下，企業可能必須藉由縮減 經營範疇，也就是出售或關閉某些事業 部，來提升價值。稱作策略重整 其重要性並不低於多角化進入一個新領 域或購併一家企業的決策
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多角化策略之評估
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多角化策略之評估： 新事業適合度－吸引力分析(1/2)
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多角化策略之評估： 新事業適合度－吸引力分析(2/2)
新事業適合度
公司能否對新事業做出重大貢獻 公司能否找到好的團隊來管理新事業 公司高階管理者，是否真正了解新事業
新事業吸引力
成長潛力：產品生命週期與成長驅動因素 競爭壓力：以五力分析來衡量競爭壓力
Chapter7 公司層級策略— 多角化與經營範疇重整
授課教師：
策略管理：建立企業永續競爭力2/e ．方至民 著．前程文化 出版
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本章綱要
多角化策略之動機 多角化策略之評估 Nhomakorabea角化的進入策略 策略重整
同心多角化战略
海尔集团的多元化经营成功的经验
• (1)多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域， 辅以少量的大跨度多元化经营。
• (2)主要是运用无形资产(品牌、管理方法)及兼容 的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产，以 此方法实现多元化经营，从而达到低成本多元化 的目的。 • (3)除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟 悉本行业的原企业的经营管理人才。
•
评价
• 3．复用性资产是瑁关多元化成功的根本依 托
• 许多管理学者把海尔的成功归结于利 用了各种相关性，认为海尔多元化的经营 模式成功的原因：彩电空调等产品的销售 季节不同，多元化生产能将销售旺季错开， 使企业在资金回笼上形成互补；同时，这 也能充分利用企业自建的销售网络。
评价
•
•
4．先行相关差异化的典范
评价
• 1．根据行业进入次序链(行业相关程度)进入新行 业
• 海尔的成长过程首先实行横向规模扩张，即 坚持7年的专一化经营。然后跳过纵向一体化过程， 直接进入相关多元化，最后实行无关多元化。多 元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈 正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低， 其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相 关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。
发展的历程
• 1．技术与市场相关，进入电冰柜与空调行业。1991年12月20日，以 青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集 团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前， 海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年的时间进 入电冰柜、空调行业。并成功地经营成为中国的名牌产品。1994年海 尔集团销售收入25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工行业第二和第 十二名。 2．市场相关，进入全部白色家电——洗衣机、微波炉、热水器等。 1995年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股 份有限公司，大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波 炉、热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳 海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海 尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。
多角化组织例子
多角化组织例子多角化组织是指一个企业或组织在经营过程中，通过多元化的方式进入不同的产业或领域，以实现风险分散、利润增长和资源优化的目标。
下面是一些多角化组织的例子：1. 马士基集团（Maersk Group）马士基集团是全球最大的集装箱航运公司之一，同时也涉足石油和天然气、综合物流等多个领域。
该集团在航运领域拥有庞大的船队和港口资源，同时也在石油和天然气行业拥有油田和炼油厂。
这种多角化战略使得马士基能够在不同的行业中实现协同效应，降低风险，并为公司带来更多的收入来源。
2. 耐克公司（Nike Inc.）耐克公司是全球著名的运动品牌，其主营业务是设计、制造和销售运动鞋、运动服装和运动设备。
然而，耐克也通过收购和合作等方式进入了其他领域，如体育设备、数字技术和智能穿戴设备。
通过多角化战略，耐克能够扩大产品线，提供更多元化的产品和服务，满足不同消费者的需求。
3. 华为技术有限公司（Huawei Technologies Co., Ltd.）华为是全球领先的通信设备和解决方案供应商，同时也在消费电子、智能手机、云计算和人工智能等领域展开了多角化经营。
例如，华为旗下的荣耀品牌是一款知名的智能手机品牌，华为还推出了自己的云服务平台和人工智能解决方案。
这种多角化战略使得华为能够在不同的领域中获得竞争优势，并推动公司的业务增长。
4. 宝洁公司（Procter & Gamble）宝洁是全球知名的消费品公司，其产品涵盖了护肤品、家庭清洁产品、个人护理产品等多个品类。
宝洁通过多角化战略进军不同的消费品市场，通过收购和合作等方式不断扩大产品线。
例如，宝洁收购了吉列公司，使其进入了剃须刀和男性美容产品市场。
这种多角化战略使得宝洁能够满足不同消费者的需求，提高品牌的市场份额和竞争力。
5. 腾讯控股有限公司（Tencent Holdings Limited）腾讯是中国领先的互联网和科技公司，其主要业务包括社交媒体、在线游戏、数字内容和支付服务等。
实施多元化经营战略的形式有
实施多元化经营战略的形式有企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题，企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，其成败因素有，供求矛盾及市场竞争的程度、主业产品所处生命周期中的位置、主业产品市场的集中度、主业产品市场的不确定性、企业内未利用资源的利用泛度、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用、企业多元化经营的根本依托核心竞争力、企业规模大小等。
1多元化经营的概念的提出多元化经营在实践中又叫多角化经营。
作为一个企业发展战略研究的普遍概念，最早是在1950年，由美国学者安索夫(I.Anoff)在其对企业战略的研究过程中提出来的。
当时安索夫建立这一概念，主要是针对企业经营的产品种类和数量而言的。
遵循安索夫的思路，美国另一学者彭罗斯(E.Penroe)指出：“任何时候一个企业在实施多元化时，都是在企业不完全放弃其原有的产品线的情况下，从事新产品生产，包括中间产品的生产，这些新产品与原有的产品在生产和营销中有很大的不同。
2多元化经营的成败因素分析近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。
从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。
企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。
两者相符，就能成功；否则，必然失败。
那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？2.1供求矛盾及市场竞争的程度供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。
对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。
短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。
多元化经营有哪些分类多元化经营分类详细说明
多元化经营有哪些分类多元化经营分类详细说明多元化经营有哪些分类？不知道的小伙伴都来看看小编为大家整理的多元化经营分类详细说明吧。
主流企业多元化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：（1）同心多元化经营战略（Concentric persification）。
也称集中化多元化经营战略。
指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。
如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。
同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。
（2）水平多元化经营战略（Horizontal persification），也称为横向多元化经营战略。
指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。
如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。
水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。
（3）垂直多元化经营战略（Vertical persification），也称为纵向多元化经营战略。
它又分为前向一体化经营战略（Forward persification）和后向一体化经营战略（Backward persification）。
前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。
后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。
垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。
一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。
（4）整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。
如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。
多角化与产业分工
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5.7.2 垂直整合與虛擬企業
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第5章
多角化與產業分工
5.1多角化定義
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5.2 多角化策略
Kotler(1975)對多角化策略之研究結果指出，企 業之多角化可分類為集中式多角化、水平式多角 化及複合式多角化三種：
一、集中式多角化：是指公司計劃增加新產品，而且此 產品在目前的產品線上，可以產生技術或行銷方面 的綜效。 二、水平式多角化：是指公司計劃增加新產品，而且此 產品在目前的產品線上，無法產生技術或行銷方面 的綜效且無關連，新產品的銷售對象可以是最終顧 客或中間顧客。 三、複合式多角化：是指公司以嶄新之產品向新顧客群 進軍，其新產品和公司目前的技術、市場或行銷方 面毫無關連，雖無綜效，但可分攤經營風險。
155.8.2来自垂直分工的定義而若此一最終產品的廠商皆是以垂直整合 的方式來進行營運，則便可稱此一產業為 垂直整合的產業。反之，若最終產品的生 產，在不同階段由不同廠商來負責(每個廠 商都只做一個生產階段，或是不連續的兩 個階段)，則便可以稱這些廠商採取的是垂 直分工的生產策略，則稱此一產業之生產 結構為垂直分工。
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5.2 多角化策略
Ansoff(1988)認為多角化可依產品和市場的特徵 分為：
一、水平多角化：此類型多角化最大的共通性是行銷上 的綜效，廠商可繼續利用已建立的行銷通路 二、垂直整合：即上、下游關係的發展，若在技術上有 較大的關聯性，則可實現的綜效較強 三、集中式多角化：可分為在行銷、技術或兩者兼而有 之的相關領域上發展 四、複合式多角化：在產品和市場上均屬無關的行業， 在綜效實現除了財務上有聯合效果外，在其他功能 上較少發生。
企业发展中的多元化和专业化经营的抉择
284企业发展中的多元化和专业化经营的抉择那崇宝 大连金源塑料建材有限公司1 多元化经营专业化经营的内涵及相互关系多元化经营，有不同的称谓，有叫多角化经营，也有叫多种经营，但究其内涵，则基本是一致的。
它是由新产品领域和新的市场领域配合产生的，即增加新产品的种类和增加新的市场两者同时发生，也就是说，企业为获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过重组、兼并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构，使企业的产品和市场领域呈现多元化。
根据企业现有事业领域和将来的事业领域之间的关联程度，可以把多元化经营策略分为：横向多元化、纵向多元化、多向多元化和复合多元化。
专业化经营相对多元化经营而言，它是企业通过集中自己所掌握的所有资源，发挥自身优势，在一个行业或与之相关的行业实施生产和经营的策略。
它也包含着在原经营产品基础上开拓新市场或在原市场领域内经营新产品这两种策略。
专业化经营的类型，可以作不同的划分，其中最主要的是按专业化对象划分，具体分为产品和品种专业化；零部件专业化；工艺专业化；辅助服务生产专业化。
企业的发展过程，是一个动态变化的过程，即受外部环境的影响，又受内部资源的制约，这样，它的经营方向、经营范围在发展到一定阶段时，必然需要调整。
在许多情况下，专业化经营或多元化经营并不是单独存在的，而是一种相辅相成、相互融合、密不可分的格局。
但就其一般发展规律而言，二者存在着以下两种相互关系。
①专业化经营是多元化经营的前提和基础。
②多元化经营是专业化经营的补充和扩大。
2 多元化经营和专业化经营选择所依据的客观条件任何事物的发展均受其所面临的客观条件所制约。
企业在发展过程中，采取专业化经营策略还是多元化经营策略主要应依据以下客观条件决定：2.1 企业规模企业的规模，通俗的说法就是企业的大小问题，科学的论述是工业企业的劳动力、劳动手段、劳动对象等生产要素和产量在企业中的集中程度。
这样来分，企业就有了大、中、小。
多元化战略
但与其他相关业务总共所占比例超过70%。
图5-3赖利一鲁迈特的多元化战略分类
2)国内外目前比较流行的多元化战略分类
国内外目前比较流行的多元化战略分类见图5-4、图5-5。
图5-4国外比较流行的多元化战略分类
5.1.3多元化战略
斯蒂格勒( Stigler)有一个著名的投资理论：“不要把所有鸡蛋都放在同一篮子里。”
即通过投资多元化分散风险，达到“东方不亮西方亮”的目的。
1．多元化战略的含义
多元化经营也称为多样化、多角化经营，最初由产品一市场专家安索夫在20世纪50
年代提出。多元化，包括产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化。一般
究不同国家企业多元化经营经济绩效问题。其中，Rumelt根据产品之间的关系和收入比
例，将关联型多元化划分得更细：①优势纵向型多元化( dominant-vertical)，纵向一体
化业务收入占总收入70%以上；②相关限制型多元化(related-constrained)，主营业务
收入占总收入比例不超过70%．但和其他与主营业务相关的业务一起所占比例超过
图5-5国内流行的多元化战略分类
从上述多元化战略分类中，我们可以看到：①相关与无关是多元化战略的两大类型，
这已成为通行的共同标准，但对这两大类的细分各有不同；②垂直一体化（纵向一体化）
是否属于多元化战略的一类，没有较一致的看法；③水平型多元化是否属于真正的多。其分类的意义在于了解不同类型多元化战略
当一家公司超过309<的收入不是来自其主导业务，且它的业务互相之间有着某种联
系时，该公司的多元化战略就是相关型的。当这种联系直接且频繁时，该公司就属于相关
多角化经营战略的概念
一、多角化经营概念
第二种观点认为：多角化经营是指企业同时生产 或提供两种以上产品和劳务的一种经营活动。这是 用产品的种类数量来阐明多角化的内涵，这种观点 的含义比较具体。但是，企业的产品往往形成品种 、规格、型号之分，人们在理解多种产品时就会产 生概念和判断上的模糊。在实际中，多角化经营并 不是指企业产品在规格、型号上的扩展而形成的产 品差别，而是指基本经济用途不同的产品种类的扩 展。 因此，多角化经营是指企业同时生产和提供两种 以上基本经济用途不同的产品或劳务。
糖浆上浮*/硫熏 （清洗煮 煮糖结晶 罐罐产生的污水）
氧 化 池 （ 污 水 处 理 系 统 ）
助晶
食用酒精 赖氨酸 废蜜 柠檬酸 酵母菌 废水排放
Байду номын сангаас
分蜜*
干燥
除铁* 装包 装除铁 入库
辅助材料
辅助材料投入点
一、多角化经营概念 结论：企业跨行业经营肯定是多角化经营， 但是，多角化经营却不一定是跨行业经营。因 此用多行业来表达多角化的内涵，有范围过窄 的缺点。
多角化经营战略
一、多角化经营概念 二、多角化经营战略的类型 三、企业实施多角化经营战 略的外部因素 四、企业采用多角化经营战 略应当注意的问题 五、多角化经营战略失败的 原因
多角化经营战略 多角化经营战略是一种企业变革较大 的战略模式，它由新产品和新市场的组合 而成。企业通过这一战略的实施，会步入 一个新的经营领域，这一战略模式追求的 是更高的目标和更大的发展空间。
一、多角化经营概念
白砂糖生产工艺流程图
甘蔗采购 甘蔗贮存 （榨机冷却水） 蔗渣 石灰乳、 磷酸 甘蔗压榨 混合汁 一次加热 石灰乳、 磷 酸、SO2 中和 * 二次加热* 检验验收 辅助材料采购* 包装材料采购*
企业多角化经营战略
企业多角化经营战略企业多角化经营战略【作者】时旸多角化经营战略的理论最早由美国经济学家海格·安索夫加以明确界定，这就是著名的产品—市场矩阵（见表1）。
他认为新市场或新产品的开发，其所处位置仍在本业的延长线上，不属于多角化经营，而以新产品进入新市场，这种扩大化则可称为多角化经营。
另一位美国经济学家高尔特则认为“多角化经营是个别企业供给市场异质产品和劳务的增多”。
因而多角化经营就可定义为企业向市场提供本质和用途不同的多种类型的产品和服务。
表1 安索夫产品市场矩阵图产品现有产品新产品市场现有市场扩大化─────→↓市场渗透产品开发新市场市场开发多角化资源来源：Ansoff.H.I"Corporate Strategy",1965。
一、多角化经营的动因分析企业实行多角化经营的动因是多方面的，它既是一种适应外界环境压力的防御性措施，也是一种在市场机制下谋求生存发展，不断开拓进取的手段。
1.分散风险近年西方国家经济发展减速，不断扩大的生产能力与有限增长的市场需求相矛盾，使企业国际间的竞争更加激烈。
与此同时，随着现代科学技术的飞速发展和需求的多样化趋势，产品的生命周期大大缩短，使市场需求的波动性更加剧烈，企业的经营风险越来越大，而单一产品、单一经营方式还要承受行业风险和政策风险，不确定性更大。
实行多角化经营一方面拓展了经营领域，分散了企业风险，减小了每一风险单位的风险损失，另一方面可以根据不同产品或行业景气循环不同，采取灵活机动的政策，达到以盈补亏，平衡收益的效果，从而保证企业发展的安全性、稳定性。
2.寻求扩张现代化企业一般实行目标管理，如制定增长率、收益率等稳定成长目标，而固守某一行业则往往难以实现这些既定目标。
一方面，每一行业都有其景气循环规律；另一方面在某一专业领域的投资达到最佳规模后，其投资的边际效益就开始递减。
因此企业必须开辟新的经营领域，选择发展前景广阔、收益水平高的行业进行投资，才能满足企业的扩张要求。
企业多角经营和多角化经营
作者： 李贵硕
作者机构： 山东省招远县经济委员会 干部
出版物刊名： 管理世界
页码： 108-114页
主题词： 经营企业;经营方式;多角经营;市场容量;多种产品;卖方市场;多角化经营;经营策略;
经营领域;竞争
摘要： 本文探讨了企业多角经营和多角化经营的概念,认为企业多角经营是指企业同时涉及多个经营领域的生产(或服务)的一种经营方式;企业多角化经营是指企业在保持原有经营领域的同时进入新的经营领域的一种经营战略(或策略)。
讨论了企业多角经营存在和发展的客观条件及企业多角化经营的决策问题,并对企业多角经营在我国的发展作了粗略地展望。
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多角化经营战略又称多元化战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。
最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。
他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。
由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。
但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多角化的程度是不一样的，显然后者的多角化程度更高，对企业经营的影响更大。
彭罗斯(E. T. Penrose, 1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品(包括中间产品) 的生产。
并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。
他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。
他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。
但其不足之处在于，他将企业经营的一体化与多角化混为一谈，认为一体化是企业多角化的一种形式。
鲁梅尔特(R. P.Rumelt, 1974)指出，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。
多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。
多角化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
[编辑]企业多角化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：（1）同心多角化经营战略（Concentric diversification）。
也称集中化多角化经营战略。
指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。
如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。
同心多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。
（2）水平多角化经营战略（Horizontal diversification），也称为横向多角化经营战略。
指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。
如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。
水平多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。
（3）垂直多角化经营战略（Vertical diversification），也称为纵向多角化经营战略。
它又分为前向一体化经营战略（Forward integration）和后向一体化经营战略（Backwardintegration）。
前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。
后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。
垂直多角化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。
一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。
（4）整体多角化经营战略（Conglomerate diversification），也称混合式多角化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。
如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。
整体多角化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。
例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多角化经营。
该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多角化经营；下设中药分厂，实行水平多角化经营；下设兽药厂，实行同心多角化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。
除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特（R.R.Rumelt）采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和集约——扩散这一质的标准，将多角化经营战略分为垂直型、专业型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。
（1）专业型战略。
企业专业化比率很高（在95％以上者），称为专业型多角化战略，这是把已有的产品或事业领域扩大化的战略，如超级商场分化为而来的自我服务廉价商店、小型零售店、百货店等。
（2）垂直型战略。
某种产品的生产，往往只取从原材料生产到最终产品销售整个系统中的一个阶段，而每个阶段都有其完整的生产体系。
垂直型战略就是或向上游发展，或向下游渗透。
如一个轧钢厂生产各种钢材。
采取垂直型多角化战略，进一步向上游发展，投资发展炼钢、炼铁，甚至采矿业。
（3）本业中心型战略。
企业专业化比率较低的多角化战略（在70％～95％之间），称为本业中心型战略。
即企业开拓与原有事业密切有联系的新事业而仍以原有事业为中心的多角化战略。
（4）相关型战略。
企业专业化比率低（低于70％），而相关比率较大的多角战略，一般来讲，多角化战略的核心是经营资源。
实行相关型多角化战略就是利用共同的经营资源，开拓与原有事业密切相关的新事业。
（5）非相关型战略。
企业相关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原有的产品、市场、经营资源毫无相关之处，所需要的技术、经营资源、经营方法、销售渠道必须重新取得。
[编辑]多角化经营至少具有以下特质：（1）多角化是企业一种经营方式和成长模式；（2）多角化是企业能力与市场机会的一种组合。
并且多角化有静态和动态两种含义，前者指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行为，即成长行为。
所以，公司多角化战略是公司在现有经营状态下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种经营战略和成长方式。
多角化经营属于公司层的战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。
[编辑]企业运用多角化经营战略，可以起到以下几方面重要作用：（1）分散风险，提高经营安全性。
商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响企业的生存和发展。
例如，某企业的生产经营活动仅限于一类产品或集中于某个行业，则风险性大。
所以，一些企业采用了多角化经营。
如，生产耐用消费品的企业兼营收益较稳定的食品加工业，以分散风险、增强适应外部环境的应变能力。
（2）有利于企业向前景好的新兴行业转移。
由于新技术革命的影响，陆续产生了一些高技术新兴产业。
企业实行多角化经营，在原基础上向新兴产业扩展，一可减轻原市场的竞争压力，二可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。
例如，美国泰克斯特龙公司，在5O年代是一家纺织企业，因为纺织业资本收益率低，且易受经济萧条的影响，故转向其它行业投资，逐渐变为混合型大公司。
1967 年，该公司达到了从原资本收益率5～6％提高到20％的目标。
（3）有利于促进企业原业务的发展。
不少行业有互相促进的作用。
通过多角化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。
位居日本印制业首位的大日本印刷公司，在继续经营印刷业的同时，把业务扩展到包揽国际体育会议筹备、承办全国性产品展览、代客市场调查、情报服务等方面。
这些新业务离不开印刷。
这些新业务，不仅提供了年递增率10～20％的收入，而且使公司原需补贴的一些印刷部门扭亏为盈。
[编辑]多角化经营的理论依据，目前未见专门的论述。
从管理理论的发展历史来看，50年代企业运用多角化经营，主要出于分散风险的动机和谋求稳步发展的需要，是企业经营行为的自然发展。
至6O～7O 年代，它与近代管理理论中的系统学说和权变学说有密切关系。
系统学说认为，企业是一个以人为主体，由物资、机器和其他资源在一定目标下组成的开放系统。
它受环境的影响，也影响着环境。
它与顾客、竞争对手、供应者、政府及各种机构都有一种动态的相互作用。
因此，企业应通过制定目标，进行计划、组织和控制等必要的活动来积极适应环境，从而实现追求的目标。
企业实行多角化经营，就是通过扩展经营范围来避免环境的不利影响或寻找发展机会，以适应外部环境的一种重要战略。
权变学说强调环境、管理观念和技术及两者之间的相互作用关系（权变关系），认为现实世界中没有万能的管理理论。
按照权变学说，企业应对复杂多变的环境进行分析，在不同的情况下运用不同的办法，以变应变，提高管理效率，在适应环境的前提下谋求发展。
权变学说对企业组织结构设计的影响最大。
西方管理学者赫尔雷格尔和斯洛克姆在1973 年发表了《组织设计：权变研究方法》一文，提出四种类型的组织形式，其中第一类就是适应迅速变化的市场环境，以不同工艺生产各种不同产品的企业组织机构，因此可见，在6O～7O 年代西方国家盛行的多角化经营，与同期创立和迅速发展的权变学说有紧密的联系。
进入7O 年代后，企业面临的环境比过去更为复杂、多变和险峻，制定企业发展战略也更为必要。
战略管理理论认为，企业必须对环境的长期变化趋势进行分析预测，从长远利益和全局考虑制定发展战略，明确相对稳定的主攻方向，组织和协调内部力量，才能增强自我发展和竞争能力，保证企业生机勃勃、长盛不衰。
多角化经营具有战略的属性，所以，战略管理理论常被中外企业用于指导多角化经营战略的制定和实施。
[编辑]企业能否成功地运用多角化经营战略，达到分散风险、提高投资收益率的目的，关键是能否准确分析外部环境和正确评价内部条件。
[编辑]企业实行多角化经营的外部环境企业实行多角化经营的外部环境主要表现为：（1）社会需求的发展变化。
社会生产力的发展促进了人们消费范围扩大和消费欲望增长，社会需求呈现多样性的发展趋势。
任何产品都有其经济生命周期，企业原有产品将逐渐被市场淘汰，社会需求多样化发展给予企业新的市场机会。
这些外部原因迫使或诱使企业不断开发新产品、扩展经营范围，以多角化经营满足社会需求日益增长的需要。
（2）新技术革命对经济发展的作用。
新技术不断发明并用于生产领域，导致新工艺、新材料、新能源和新产品层出不穷，同时也为企业多角化经营提供了物质技术基础。
性能更优越的新产品逐渐替代原产品，新兴工业不断兴起，使许多企业在经营原产品的同时，逐渐向高附加价值、前景较好的新兴产业发展。
例如，在日本出现了钢铁公司研究生物技术、食品企业兼搞机器人开发、纺织企业同时制造干扰素、钟表工业生产计算机的多角化经营。
（3）竞争局势的不断演变。
社会需求增长和新技术革命的影响，使企业外部环境发生了深刻变化。
原生产企业扩大生产规模、新厂家加入竞争行列、企业经营手法不断变革，都使市场竞争日趋激烈。