ERP理论与实践案例分析

ERP理论与实践案例分析（考试）班级：J物流1101学号：4111165025姓名：王宇2014年5月26日案列简介：温州冠盛汽车零部件制造有限公司是温州市远近闻名的一家汽车零部件制造企业。

冠盛之所以闻名，并不在于企业规模有多大，也不在于资金有多么雄厚，而是因为信息化系统的成功应用，使得这家企业成为了温州市制造企业眼中的"现代化标兵"。

成功的"三个关键" 温州冠盛汽车零部件制造有限公司始创于1985年，作为一家专业化的汽车等速万向节和传动轴生产商，同时也是中国最早进入汽车零部件生产领域的民营企业之一。

经过近20年的发展，冠盛公司已经成为中国乃至全球汽车等速万向节售后市场上一家极具竞争力的公司。

生产宝马、尼桑、奔驰、桑塔纳等各类轿车等速万向节1600多种规格型号，产品90%以上出口，销往全国各地及全球5大洲65个国家和地区。

目前冠盛公司所属的以及合资、合作的工厂共有7家，总厂直属员工1200多人，公司的年生产能力已经达到500万只球笼和120万只传动轴，球笼的型号超过1200种，传动轴的型号也已经达到600种。

自2003年起，公司进入高速发展阶段，但原有的手工管理模式已严重滞后业务系统的需求。

在这种情况下，当年8月正式启用ERP系统。

"目前公司ERP系统已涵盖销售、计划、采购、仓库、车间、财务、人力资源等模块，形成一个从销售接单到最终发货收款的闭环的业务流。

"该公司信息中心主任林坚谈道。

今年，冠盛汽车零部件制造有限公司被评为温州市企业信息化示范单位。

对于这样的荣誉，林坚认为，冠盛信息化的成功主要归功于三个方面：1、冠盛有一个直属公司高层领导的信息化专门机构&信息中心，很多公司没有专门的信息部门或处于公司较底层的位置。

2、冠盛有一支专业化的实施队伍，信息中心成员全部来自本公司或其他公司业务部门，熟悉企业管理流程，有大型ERP系统实施经验，虽然都不是计算机专业毕业，但经过一年的磨练对软件的熟悉程度及二次开发能力已不亚于一家专业的IT厂商。

3、冠盛尽可能以软件的业务流程作为手工模式切换后的标准业务流程，对不合理部分不会进行所谓的二次开发来满足现有系统的需求。

ERP成效的关键因素其实制造型企业不管是整车厂、汽车零配件或机械行业，它们的共性都是一样的，只是产品的结构和复杂程度有所不同，都要经过接订单(按库存生产也可视为接订单)、物料分解、得出物料净需求、编制生产采购计划，最后成品总装配。

本身ERP软件就起源于制造型企业，现有通用ERP软件基本上有80%的功能满足制造型企业的需求。

林坚回忆道，1997年，他在一家整车厂第一次接触到了国外的MRPII软件。

发展至今，ERP几乎已经成为了国内大大小小制造企业管理软件的首眩。

尽管已经在制造行业中普及应用，但事实上，在很多中小型制造企业中，ERP并没有完全发挥出其应有的效力，应用ERP成为了一种形式，甚至在有些企业中处于闲置状态。

对此，林坚认为，并不是花了钱、上了ERP，就等于达成了信息化.他以一家1000人左右的企业举例，从系统正式启用到业务流程全线贯通以6~8个月为合理时间段，系统正式启用前的基础数据准备为很重要，物料的分类、编码规则、BOM表配置的准确性、惟一性对今后系统运行的稳定将会有很大的影响，甚至是决定系统成败的关键。

系统正式启用时应销售、采购、仓库模块同时进行，销售、采购单据尽量用系统下达，经过1~2个月的磨合期后可启用计划模块，如计划系统过于复杂可先做主计划再逐步扩展到所有计划层次，启用计划模块后仓库就可以按单入库、按BOM定额发料，也是经过1~2个月的磨合期后就可以运行MPS、MRP 进行物料净需求运算。

下一步如果产品工艺路线不复杂，可以启用车间模块；如果产品工序多且加工周期短，则不宜启用车间模块。

销售、采购、仓库、计划数据规范、准确后再与财务的应收、应付、成本、总账集成应是很轻松的事情。

注意每个模块启用后应有配套的标准作业流程及规章制度，并实实在在地有人去监督执行。

"虽然ERP的实施流程并不复杂，但企业要有一个既懂技术又懂管理还要有良好沟通能力的项目经理去主导信息化的实施。

好的项目经理目前还比较缺乏，这也是ERP实施成功率不高的关键因素之一。

"林坚总结道。

认真准备，规范执行除了人的因素外，林坚认为，实施期间的准备工作是否充分，以及如何系统、规范地去应用ERP，也是决定一个企业信息化应用成败的重要环节。

林坚告诉记者，要想使ERP系统在日后的应用中发挥出更高的效力，准备阶段所要付出的艰辛也是必不可少的。

据林坚介绍，在ERP系统实施前的数据准备阶段，确定在8月1日系统正式启用，6月15日开始准备基础数据。

那时公司还没有正式的项目组，他的身边只有一名技校生作为助手。

为了配置BOM表，他们在技术部花了一个月的时间，查阅了几千张图纸，终于在系统正式启用前完成BOM表配置。

"由于那时我们的实施方是金蝶代理商，能力有限，系统的切换由我们自己完成，在7月31日下午下班前汇总所有即时库存数据，按新编代码导入系统，核对导入结果，在凌晨3、4点终于完成系统初始化，确保8月1日系统正式启用。

"当时的情景，林坚至今仍是历历在目。

信息化本身只是一个工具，通过实时数据分析提早发现企业经营活动中出现的问题，它最明显的好处是提高工作效率，并不能从根本上解决企业管理层面的问题。

ERP系统运行正常后，确实能通过计划系统的准确性降低库存，通过材料领用规范降低部分材料成本，但如果结合规范供应商的管理提高供货质量、全面质量管理提高成品率、精益生产减少浪费，那效果会更好。

同时ERP系统运行正常后可以考虑上OA和PDM系统。

此外，在ERP 系统的实施过程中，总会出现这样、那样，很多难以解决问题，冠盛也不例外。

林坚表示，信息化建设最大难处是部门间的协调和标准操作流程的贯彻执行。

以计划系统来说，就需要仓库、采购、生产车间提供准确的数据，并且按标准操作流程执行，才能做出准确的计划。

"我们的原则是牵涉到部门间的流程变更、工作职责重新划分、标准操作流程的制定，由公司高层召集协调会，确定解决方案。

对已经各部门认可的标准操作流程，我们采用在预定时间把系统锁定的方式强制推行。

例如，当采购员到货后，要立即做出收料通知单，等到预定启用时间，我们会在仓库的外购入库单据的关联项上，设定只有调用收料通知单，才能正常保存。

"林坚介绍道。

这种循规蹈矩的工作方式，起初也不是每个员工都能够适应的。

但执行效果的事实证明，规范的操作流程对于整套系统的顺畅运行，是必不可少的。

案例分析：ERP是基于先进管理思想和信息技术的基础上，对企业人、财、物等企业资源进行优化配置和优化，以实现产供销一体化，提升企业管理水平和经营效率、效果。

ERP的核心是管理思想，其次是软件载体，通过BPR、BPM等管理优化实施工作，实现企业管理集成。

ERP是一个复杂的系统工程，超越MRPII范围的集成功能。

同时，ERP也突破了MRPII的两个局限从本质上看,ERP仍然是以MRPII为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPII,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。

冠盛公司认为系统正式启用前的基础数据准备为很重要，物料的分类、编码规则、BOM表配置的准确性、惟一性对今后系统运行的稳定将会有很大的影响，甚至是决定系统成败的关键。

其信息部主任与其一名助手在技术部花了一个月的时间，查阅了几千张图纸，终于在系统正式启用前完成BOM（物料清单)表配置。

由此可见，物料清单是运行ERP系统的主导文件。

物料清单是一个用来定义、记录与储存最终产品组成项目、成分、数量及结构的清单，它表明了产品—部件—组件—零件—原材料之间的结构关系。

物料清单定义最终产品与其组成结构的从属关系，最终产品可能是产品或者是半成品，而组成结构指的是半成品或零件。

在所有数据项中，BOM表的影响面最大，准确性要求也最高。

BOM表如果不准确，运行MRP的结果会完全失去意义。

对于一个企业而言，首先，物料清单是联系与沟通各业务部门的纽带。

物料清单是接收客户订单、选择装配、计算累计提前期、编制生产与采购计划、配套领料、跟踪物流、追溯任务、计算成本、投标报价等都不可少的重要文件，它体现了数据共享与信息集成。

其次，它具有反查与追溯的作用。

ERP系统提供的反查与追溯功能，只有在一个准确的物料清单的基础上才能实现。

有了反查与追溯功能，物料的编码完全不必表示层次关系，可简化编码工作。

第三，物料清单也具有网络层次结构的扩展用途。

与此同时，企业在数据准备阶段的一项非常重要的工作就是确定物料代码的编码原则和编码方法，不但要考虑当前的需求，而且要考虑今后的变化。

ERP系统对物料信息的处理均是以物料代码作为操作对象的，因此对物料进行编码是ERP系统非常重要的基础工作之一。

在进行物料编码时，应遵循以下基本原则：（1）完整性原则。

在物料编码是，所有的物料都应有物料编码，这样物料编码才能完整。

（2）唯一性原则。

这是物料编码的最基本原则，必须做到一物一码、一码一物。

（3）简洁性原则。

编码的目的在于追求处理简化，因此编码位数越少越好。

（4）顺序性原则。

资料在打印或查询是通常会按照编码的大小顺序（5）避免有意义。

一味的追求编码有意义，只会陡增编码工作的困扰（6）分类原则。

编码若能反应分类，在打印报表时，同类的物料会被汇总在一起，方便比较和分析。

（7）尽量避免英文字母和特殊符号。

也就是说最好全部使用阿拉伯数字来进行编码。

目前该公司ERP系统已涵盖销售、计划、采购、仓库、车间、财务、人力资源等模块，形成一个从销售接单到最终发货收款的闭环的业务流。

这一环节，我可以将其视为闭环MRP。

闭环MRP系统除了包括物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。

闭环MRP的目的是是计划落实可行，主要方法是反复进行需求与供给的平衡。

其中包括两方面：一是在运行MPS要进行粗能力计划，同管件工作中心能力等进行平衡，它的计划对象为独立需求条件，主要面向的是主生产计划。

二是在运行MRP时要进行能力需求计划，它的计划对象为相关需求条件，同所有工作中心的能力进行平衡。

闭环MRP的基本原理是MRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。

它除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。

因此，除了要编制资源需求计划外，闭环MRP还要制定能力需求计划，以同各个工作中心的能力进行平衡，只有在采取措施能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。

这样，MRP系统进一步发展，把能力需求计划、执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路。