北京三露厂ERP失败案例
erp的失败案例
erp的失败案例【篇一：erp的失败案例】如果留心观察，你会发现领域充斥着剧化的现象：软件价格动辄数百万美元，实施效果却并不理想;厂商为了扩大营销而虚张声势，由此引发了恶性竞争;侵犯知识产权的现象也是时有发生。
这些现状让用户深陷erp实施的梦魇之中，并使得他们对erp产生了强烈的抵触情绪。
正在考虑升级或部署erp的用户请注意，我们收集了一些erp应用的失败案例，希望能够为您起到参考的作用。
1、 hershey的一次不甜蜜的经历一次失败的技术部署(在本案中为的r/3 erp软件)可能搞垮一家fortune 500公司(在本案中为hershey foods公司)吗？它肯定在1999年的万圣节时期没有给予hershey经营以帮助，或者让华尔街投资者兴奋。
最后，hershey在sap erp、siebel和manugistics供应链应用上遇到的可怕问题阻碍这家公司那年为万圣节提供1亿美元的kisses，造成公司股票下跌8%.因此，我认为一个失败的技术项目不会实际让一家fortune 500公司永远倒下，但肯定会给予它沉重的一击。
2、just do it：修好我们的供应理系统!4亿美元升级nike公司的供应链和给这家世界着名的鞋业和运动装备制造商带来了什么？首先，销售额损失1亿美元，股票下跌20%以及一连串的集体诉讼。
这件事发生在2000年，可怕的结果是由于一次大胆的erp、供应链和crm项目造成的。
这个项目旨在将系统升级为超级明星系统。
nike的故事既充满悲哀又给我们发出了警告。
3、的erp问题完美风暴hp公司把其异构的北美erp系统集中到一个sap系统中的史诗般的故事证明：当谈到erp项目管理时，怎么悲观都不过分。
你看，在2004年，hp的项目经理就知道了各种可能会随着他们的erp部署出现问题的事情。
但他们没有料到那么多的问题会同时发生。
该项目最终让hp损失了1.6亿美元的订货和超出项目估计费用4倍以上的收入。
ERP诉讼第一案
ERP诉讼第一案
佚名
【期刊名称】《珠江经济》
【年(卷),期】2002(000)010
【摘要】2000年12月11日,面对一直被拖延的项目和实施商无法克服的技术缺陷,北京市三露厂向北京市崇文区法院经济庭对其软件实施商提出诉讼。
共计开庭7次,历时15个月。
2002年春节前,北京市三露厂和其实施厂商达成庭内调解,对方向北京市三露厂赔偿了200万元人民币的经济损失。
【总页数】1页(P79)
【正文语种】中文
【中图分类】D925
【相关文献】
1.虚假诉讼相关问题探析——以最高院虚假诉讼第一案为视角 [J], 李洋
2.从中国ERP第一案看影响ERP成功的因素 [J], 陈文俊
3.大气污染环境公益诉讼第一案最大亮点：打破无“受害人”则败诉的诉讼传统[J], 韩德强[1];李宁[2]
4.论证明标准在税务行政诉讼中的规范适用——基于最高法税务行政诉讼第一案的分析 [J], 刘珊
5.论证明标准在税务行政诉讼中的规范适用——基于最高法税务行政诉讼第一案的分析 [J], 刘珊
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企业实施ERP失败案例
企业实施ERP失败案例企业实施ERP失败案例案例1三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
案例2哈药“城门失火”2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
案例3标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
ch09 ERP系统成功和失败分析 ppt课件
……
ppt课件
第2页
课堂思考和问答
1. 北京三露厂ERP系统实施失败的主要原因是什么？ 2. 许继集团的ERP系统实施失败的主要原因是什么？ 3. 分析哈药集团的ERP系统实施失败的主要原因。 4. 课堂讨论，采取什么措施有可能避免出现这些
薄弱四，企业标准化工作管理薄弱，产品结构更改频繁，BOM数据 复杂且维护困难，造成作业计划的制定和维护工作频繁，计划工作失 去了准确性和权威性。
薄弱五，许多企业重视对ERP产品的选型和操作技能培训工作，忽略 了对ERP管理思想的培训，增大了ERP系统实施的消极情绪的阻力。
薄弱六，许多企业的计算机应用水平整体较低，缺乏对计算机基本操 作的训练和规范，为ERP系统实施带来了额外的负担和风险。
薄弱二，企业缺乏完整的、科学的资源编码体系，许多企业甚至没有 统一的物料编码，企业资源管理混乱，为ERP系统实施带来了资源 (特别是物料)的标识和识别阻力。
薄弱三，不重视企业基础数据的管理工作，严重缺乏基础数据的积累 和维护工作，基础数据的准确性和时效性比较差，管理方式粗放，为 ERP系统实施中的基础数据采集带来了许多额外的分析和评估工作。
ppt课件
第12页
市场环境不健全类原因
不健全一，在ERP产品市场准入方面，缺乏权威的、合理的、规范的 以及高效的市场准入和退出制度，造成ERP产品市场鱼龙混杂、良莠 不分。
不健全二，在ERP产品质量认定方面，还缺乏合理的、规范的和高效 的ERP产品质量标准和质量事故认定规范，由此造成了许多ERP产品 质量方面的许多法律纠纷。
国内企业信息化成败探讨
NT R RIS M N G M NT ,■文/陈新良王淑凡我国于2001年1月26日正式启动全国企业信息化工程，并提出“以信息化带动工业化”的宏伟战略，表明我国不再重复发达国家先实现工业化再进入信息化的传统模式，而是把工业化和信息化结合起来，用信息技术改造、提升传统产业，实现社会生产力的跨越式发展。
面对国家政策，国内企业纷纷通过信息化来提高企业经济效益，但各企业具体实施过程与结果大不相同。
壹企业信息化成功案例及经验兰州强生医药有限责任公司是兰州乃至甘肃的大型药品批发中心。
从2001年成立后在较短的时间内迅速扩张，发展成为甘肃省医药流通领域首屈一指的批发中心。
销售网络覆盖甘青宁地区商业单位及各大医院、诊所、药店等。
在甘肃省药品批发行业中销售业绩及公司设施、产品结构均占有领先地位。
强生公司结合药品快批和G SP 管理为一体，把GSP 管理与企业业务相结合纳入公司整体业务流程，实现GSP 流程一体化管理。
公司通过CCER P 建立药品流通企业管理信息平台，将繁琐和机械的管理流程数字化，内置到企业信息管理系统中，建立了涵盖药品采购、在库药品管理、药品出库、客户信息反馈、客户资料、药品资料档案的数字化流程。
从药品采购、入库、销售所有重点环节，一并进行GSP 管理，做到首营药品电子审核、客户档案资质电子审核，证照、委托书到期预警提示，近效期药品促销等，所有环节实现了计算机全程操作，大大节省了人力和物力，提高了工作效率，也使所有环节更为严谨，流程更加完善。
作为药品流通企业，兰州强生医药有限责任公司信息化成功的主要经验是在信息化过程中，公司用药品经营企业国际通用的GSP 程序来使企业管理规范化，打破由于传统管理模式耗时耗力而给工作和客户服务带来的极大不便，同时把组织系统以及职员的绩效考核一并纳入流程，进行一体化管理，从而取得了良好的效果。
河北邯钢集团于2004年10月正式启动ERP 项目，2004年12月，同首钢签订ERP 顾问协议，2005年3月同SAP 签订软件购置协议，同IDS Scheer 公司签订工程实施协议，分三期实施，一期实施财务、销售、物料、生产、质量、设备六个主要模块，构建基于供应链技术的整体技术平台，初步实现高级计划排产功能，2007年1月1日全公司的主要业务（包括预算管理指标考核体系）纳入ERP 管理，整个ERP 系统全部正式运行，财务全面甩掉手工账。
(完整版)中国ERP第一案案例分析
中国 ERP第一案事例剖析中国 ERP第一案叙述的三露厂和联想集成对于ERP的实行事例。
三露厂在1998 年 3 月 20 日与联想集成签署了ERP实行合同。
合同中联想集成承诺 6 个月内达成实行，如不可以按规准时间交工，违约金按千分之五来补偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的两方，一方是化妆品德业的有名公司， 1998 年销售额超出 7 亿，有员工 1200 多人。
一方是国内IT 业领头羊的直属子公司，这场本应美满的" 婚姻 " ，但是，因为 Intentia软件产品汉化不完全造成了一些表单没法正确生成等问题出现了" 婚变 " 。
后虽经再次的实施、改正和汉化，包含软件产品供给商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
可是因为汉化、报表生成等重点问题依旧没法完全解决，最后以致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，两方只得诉诸法律，在经历了15 个月的ERP官司以后，三露厂以退还 MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获取200 万元人民币的庭内调停方式。
三露厂与联想集成的合同实行是失败的，那么他们失败在哪里呢？三露厂在使用软件过程中以为 Intentia 软件产品汉化不完全，操作界面和表单中有英文出现，以致员工难以使用；其次，是系统供给的后台报表和数据收集的方式不切合国内财务制度和需求习惯；第三，是软件实行商对软件不熟习，没有依据软件厂商标准流程和实行方法来实行，据一些当时参加实行的三露厂技术人员反应，因为联想集成的技术人员不熟习产品，在参数的设置上出现错误，造成一些表单没法正确生成。
所以三露厂失败的最根本的原由就是项目实行过程的失败。
一开始三露厂就对 ERP产品的认识不足，在当时的 ERP是一种新的管理模式，可是在三露厂，公司上下根本就没有达到共鸣、管理层和员工从理念和管理意识上没有跟上去。
这也就以致了以后三露厂的有些部门“因为 ERP模块不切合使用习惯”拒绝使用。
企业信息化八大失败案例(一)
调查显示，由于软件产品而导致的信息化失败案例主要集中在三个方面：首先是软件产品不成熟，软件厂商现炒现卖；其次国外软件产品本土化不到位，淮南为橘、淮北为枳；其他的基本源于产品不匹配，客户小脚穿大鞋。
由于客户自身需求不明确而导致的信息化失败案例数量不少。
客户朝令夕改决策不稳定、过于理想化的信息化规划脱离现实、内部关键管理人员更换，以上是造成此类失败的三种类型。
来自软件企业的因素也很重要。
最主要的影响是来自软件企业实施能力不强，或者是来自软件企业的经营管理风险。
为了更好地体现这八种类型的内涵，我们精心选取了经典信息化失败案例。
出于种种原因，我们隐去部分企业的真实名字。
最后，我们统计了各种失败的易犯和危险程度，以引起各位读者的警觉。
相信这些内容能给在信息化建设中的企业一些启发。
一、小脚穿大鞋失败理由：产品不匹配，再好的系统也带不来成功的信息化在许多人的印象中，肉类加工是个作坊活儿。
但像双汇那样，把"杀猪卖肉"做成一个大产业，达到年产值近百亿元的，在国内还是绝无仅有。
双汇集团拥有40多个子公司，7个生产基地，80多个销售分公司，上百家办事处，200余家连锁店。
随着业务不断扩展，企业的生产、销售、库存等情况越来越难掌握。
过去分支机构和连锁店的订货、退货等业务主要靠传真和电话传递信息，总部和配送中心的生产计划、备货计划、发货计划等通过手工汇总统计来完成，工作量极大。
几十家分店已经有70多个人在忙活，如果按照双汇的计划，在"十五"期间发展到2000家分店，得要多少人统计数据？而且数据缺乏准确与及时性，经常发生有的店已经没货可卖，而有的店却有余货不得不晚上拉回厂家的情况。
全国各地的库存状况、费用状况及应收账款等重要数据无法及时掌握，造成整个分销渠道管理混乱，丢货、串货、账实不符等现象相当普遍。
无奈之下，双汇集团向信息化求助。
1999年，经过招投标后，双汇集团与国内一家知名的ERP公司签约。
ERP应用失败案例分析
哈药集团
哈药ERP实施案例分析
• 哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。 可以说，哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药行 业的几乎全部特点。由于集团有30个分子公司， 致使管理较为松散，适应市场的快速反应能力差。 所以，无论是外在的市场现状还是内部的管理需求， 都要求哈药集团全面地推进信息化建设。 • 哈药集团下属的4家工业企业均正在使用Oracle的 ERP软件，实施时间大约两年。
北京三露ERP的失败
• 北京三露厂和原联想集成的ＥＲＰ实施纠纷 历时四年，被业内冠为“中国ＥＲＰ第一 案”。 • 为保证和提高本企业的产品质量，不断适应 激烈的市场竞争，开拓国际市场，1998年北 京三露决定引进ＥＲＰ，而联想集成系统有 限公司当时是瑞典Ｉｎｔｅｎｔｉａ公司的 独家代理，自然成了北京三露的首选。
2000年，哈尔滨医药集团决定上 ERP项目，参与软件争夺的两个主 要对手是Oracle与利玛。一开始， 两家在ERP软件上打得难解难分， 一年之后，Oracle击败利玛，哈药 决定选择Oracle的ERP软件。然而 事情发展极具戏剧性的是，2001年 10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈 尔滨本地的一家公司华旭，成为哈 药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了 2002年3月份，利玛在哈药ERP项目 的实施团队全部离职,整个哈药项 目也被迫终止。
• 1999年11月15日，三露向联想集团最高层投诉， 要求对方根据合同有关规定进行赔偿。联想集成 接到投诉后，马上派出工程师到三露厂解决问题， 并表示实施费用由联想集成支付。 • 2000年7月，由于汉化、报表生成等关键问题仍 旧无法彻底解决，三露厂最后认定该项目失败。 且拒不接受对方提出的三点解决方案，开始了后 四个月的连续谈判，但却始终无法在赔偿金额数 量及如何解决系统实施中遇到的困难等关键问题 上达成一致。最后，三露厂正式向崇文区法院提 起诉讼，要求得到赔偿，双方开始了打这场“中 国第一” ＥＲＰ的官司。
大知名企业ERP失败案例
大知名企业E R P失败案例The manuscript was revised on the evening of 2021四大知名企业ERP失败案例三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的着名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
哈药“城门失火”2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP 项目又重新上马，真是一波三折。
标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
中国传统企业ERP败局的启示
主持人：最近好像有不少关于erp实施失败的报道，哈尔滨医药集团和北京市三露厂就是两个比较典型的例子。
为什么会出现这种问题？他们究竟失败在哪里呢？王延东：托尔斯泰有句名言，幸福的家庭都是相似的，不幸的的家庭却是各不相同的。
三露的失败是因为erp 软件的水土不服，导致项目半途而废；哈药的失败是因为erp实施服务提供商的突然兵变，引发项目中途停止，这都是明线。
而暗线就象文章的布局，一开始就埋下了伏笔。
三露失败的暗线是，在1998年的时候，无论是对于用户企业还是实施服务企业来说，大家对erp的认识都还不是特别深刻，仍然停留在“计算机管理信息系统硬件及软件”层面。
其实，erp是技术项目，更是管理变革。
哈药的暗线是什么？利玛的突然兵变引发项目中途停止虽然是偶然事件，但是，在哈药选择实施服务商时，从汉普、汉得等一些熟悉oracle产品的老牌著名咨询公司竞未能入局，而缺乏oracle产品的实施经验的公司却能够中标这件事中，就已经埋下了哈药失败的定时炸弹。
究其原因，不是决策层对事物的准确判断出了问题，就是因为其中存在不便明说的东西。
黄辉：在国内出现这么多失败的例子。
原因在于一方面客户没有了解到erp的真谛，因为现在国有企业也好，民营企业也好，在采用erp管理模式的时候，都没有考虑到自己的管理层、员工从理念上、管理意识上是否能够跟得上去。
如果跟不上，就会造成整个erp实施的失败。
所以对erp的了解，对erp真谛的了解，在实施过程中要注意什么，这就很关键。
另外我们也要看到在中国erp市场，erp还刚刚起步。
尽管有些软件商已经通过erp把先进的管理模式、先进的流程引进来，同时做很多地域性的工作，能够满足国营企业或者是民营企业的需求，但是也有的erp软件商还没有达到这一步，因为客户过高的期待，造成得到的东西和期待的东西不一样，而造成实施失败。
主持人：王延东先生，作为企业信息化建设的前沿工作者，你对目前erp热潮怎么看？您觉得中国企业对erp 的接受程度真的有那么大吗？王延东：为什么现在erp成为一个非常热的话题？我想它是我们企业信息化向纵深、向求实，向扎实发展的一个必然的结果。
全国自考(电子商务案例分析)模拟试卷2
全国自考（电子商务案例分析）模拟试卷2 全国自考（电子商务案例分析）模拟试卷2A．独立服务器B．虚拟主机C．直接接入互联网D．主机托管2．虚拟主机所在的服务器上运行了过多的虚拟主机，会导致A．系统性能下降B．不影响系统运行C．性能下降但是不影响浏览网站的效果D．系统过载但性能不变3．大型企业进行电子商务建设的解决方案主要是A．独立服务器B．虚拟主机C．直接接人互联网D．主机托管4．虚拟主机的响应速度和连接速度比独立主机A．慢得多B．快得多C．速度一样D．无法判断5．电子商务应用最普遍、发展最快的领域是A．B2CB．B2BC．B2CD．B—B—C6．具备离线百货商场的网站其货源来自A．本商场库存B．供应商库存C．根据订单立即订货D．第三方物流7．戴尔电脑网上直销电子商务率先取得成功，它在电子商务网站运作中注重了( )问题。
A．考虑交易成本B．判断产品交易机会C．考虑产品的市场份额和品牌知名度D．比较采购量和供应量8．旅游产品的提供这种服务更多地体现在( )的提供。
A．商品B．服务C．信息D．物质需求9．网上旅游需要强大的( )资源做后盾。
A．专业旅游B．现实旅游C．国内外D．旅游信息10．对于证券之星网站的叙述不正确的是A．证券之星是中国最大的金融证券类互联网站，也是国内第一家金融证券网站B．截止到2000年9月，证券之星的注册用户已突破150万人，其中大部分集中在上海、广东、北京C．证券之星的页面设计技术含量较高，所以适合于具有大学及以上学历者使用D．证券之星推出了智能选股服务，主要功能就在于帮助客户选股11．电子现金的优势在于A．完全脱离实物载体，使用方便B．基本脱离实物载体，使用方便C．安全性更高，结算快捷D．形式多样灵活，便于创新12．关于SHECA(上海市电子商务安全证书管理中心公司)的叙述不正确的是A．作为经政府批准的证书授权中心，SHECA微电子商务服务提供安全平台，拥有完整的电子商务解决方案B．SHECA设计开发的通用证书系统(universal certificate)使得一证多用成为可能C．申请SHECA的数字证书，客户端网关的软硬件设计可以与SHECA规程的流程设计不相一致D．SHECA对IE和Netscape两种浏览器均提供个人数字证书认证方案13． ( )的存在是计算机在EDI过程中对所传输的信息进行自动识别和处理。
中国ERP著名失败案例分析
的实施，难道就100%成功？大家还不都在吹自己的企业通过了XXXX认证？
〞〔源自AMT?为什么实施失败的企业没有人跳出来喊冤?〕于是家丑不可外
扬，大家彼此心照不宣，三缄其口。
不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层
• ?千万元工程的陨落--国企ERP实施亲历记?文章，讲述的是：九十年 代末，某国有大型制造业企业决定上马ERP工程，开发商那么是一家 新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。其ERP软件是 仿照一家著名的外国软件开发出来的。在实施过程中，虽然从领导培 训、需求分析、流程重组〔BPR〕、工程组织、实施方案、操作培训、 数据准备、二次开发等环节看似按部就班，都有所涉及，但是其中一 些工作只是浮光掠影，流于形式。并未真正触动到领导观念转变、部 门利益调整、管理方式变革、企业体制转换等实质性的问题。最终 ERP的实际应用效果是，只有局部模块投入了使用，远未发挥ERP的 整体功用。然而，尽管存在上面所说的种种问题，工程还是实施“成 功〞了。在开发商和企业共同“努力〞下，此工程通过了国家863专 家组的鉴定，并在各种媒体大吹大擂。通过这次实施，作者发出由衷 地感慨，“传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0〞， 并且指出，ERP本身就不单纯是一个计算机工程，而更是一个管理工 程。从管理的角度就不能不研究这些问题，只有正视它才可能解决它， 而笔者这里谈到不过是冰山之一角，应该说不是一个孤立的偶然现象， 而是相当普遍地存在于国有企业之中，可以预料，要完成国有企业的 信息化改造，是一件任重而又道远的工作。
• 另外一篇是?ERP变局哈药1000万方案的悔与梦?，讲述 的是：2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP工程，参与 软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家 在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛， 哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情开展极具戏剧 性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实 施ERP工程的“另一半〞，2001年10月，利玛联手哈尔 滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司――华旭，成为哈药 ERP工程实施效劳的“总包头〞。但是，始料不及的是， 到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变 化——因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体 哗变，利玛在哈药ERP工程的实施团队全部离职。城门失 火，殃及池鱼，整个哈药工程也被迫终止。真可谓一波三 折。
信息系统开发维护中常见问题分析
成功与失败案例 给我们的启示
从MIS到ERP
从过去的MIS到现在的ERP，业务需求是本， 信息系统是末，本末不能倒置；所以真正的 信息系统不是“做”出来的，而是“用”出 来的。
信息化的根本不是技术问题，而是观念问题、 管理问题。 信息化成功的关键不是软件公司能为我们提 供什么，而是我需要什么。
如何处理 软件与硬件投资的比例关系
实践中常见的处理硬件和软件投资关系的 一些错误认识及做法（1）：
◊在管理信息系统的建设中，“重硬轻软”。
“系统开发费用怎么会这么
高？” “设备要目前 最好的、最先 进的”
实践中常见的处理硬件和软件投资关系的 一些错误认识及做法（2）：
◊硬件及软件购置，“没有统一规划、也不分步实 施”。
◊用户方与开发方的不同认识差异使开发出的系统与实际 需求偏差甚远。
造成用户方与开发方认识差异的原因（1）：
•在需求分析阶段，开发方总是先把精力集中在 系统总的需求上，而不会对具体细节作过多的考 查。
“这些问题留
待以后讨论！”
造成用户方与开发方认识差异的原因（2）：
•在某些需求尚未确定时，用户方往往要求开发 方先按现有的模式做，而开发方经常就会把现在 的工作模式作为将来确定的需求去设计开发系统。
实施前的阻力
来自技术层的阻力：
•技术层一方面感到压力很重，权微而责重，如果 项目失败，责任可能推到他们头上，成为受人指 责的替罪羊； •另一方面，信息化给他们提供了发挥才能的舞台， 使他们从幕后走到台前，从单纯技术范畴走到更 广阔的天地，更多地参与企业管理和决策，从而 实现自我价值，但增加了更多的不确定性。
“这部分需求我们 还要考虑，不过你
ERP案例分析
ERP案例分析⼀．答：1.三露联想“婚变”这个案例中，使⽤的软件是个好软件，客户对投资信息化也⾮常重视，问题出在哪⾥呢？邓洪鉴认为，问题出在实施公司。
当时联想集成没有适合实施这个软件的顾问，他们的顾问完全没有这个⾏业的知识，只拿离散制造的⼀点点经验⽤于流程制造。
当然，软件公司也有不可推卸的责任。
2.哈药“城门失⽕”这个案例与上例如出⼀辙。
邓洪鉴指出，利玛的经验更多在机械制造（离散）⾏业，对制药⾏业不说是门外汉，也是知之甚少，更致命的是他们完全没有Oracle的ERP的实施经验，岂是"⼈有多⼤胆，地有多⼤产"。
当然，在这个案例中，Oracle 作为软件商也有不可推卸的责任。
3.标致巨额投⼊搁浅这个案例中：公司基本操作系统采⽤GCL命令语⾔和作业递交来完成，⽐较复杂。
IDSII数据库是⽹状型，没有成熟的理论⽀持，⾃⾏开发困难。
其数据查询系统IQS操作⼗分不便。
开发及使⽤⼈员都需经过长期的、昂贵的专业培训才能正常⼯作。
所以，⼴州标致公司能得到的设备维护及系统软件实施⽅⾯的⽀持都⼗分有限，严重阻滞了MRPII项⽬的发展。
⼆．答：1.做好项⽬实施的总体规划在项⽬开始实施前，⾸先要做好项⽬实施的整体计划，各分项⽬的实施都应在整体计划所划定的框架内进⾏，以保证整个项⽬实施的协调⼀致。
2.充分利⽤企业现有的软、硬件资源在保证项⽬整体先进、合理的前提下，尽量利⽤企业现有的软、硬件资源，根据企业现有的软、硬件状况，提供接⼝与企业的ERP系统集成，并且充分利⽤现有的数据，以避免重复劳动。
3.ERP系统采⽤分步实施的策略实施ERP这样⼀个⼤系统,涉及到⼈⼒、物⼒的消耗都⽐较⼤，因此在遵循“满⾜需求、先进、科学、符合实情”原则的前提下,采⽤“总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动”的实施策略是⾮常必要的。
4.认真进⾏数据准备⼯作ERP系统的运⾏依赖数据的准确、及时和完备。
可以说数据准备⼯作是整个系统实施过程中头绪最多、⼯作量最⼤、耗时最长、涉及⾯最⼴、最容易犯错误且错误代价极⼤的⼀项⼯作。
最新中国知名企业ERP失败案例分析
中国知名企业E R P失败案例分析中国知名企业ERP失败案例分析中国已经有很多企业开始实施ERP了，有成功的案例，但是更多是失败的案例，这些企业实施ERP失败的教训在哪里呢?还是ERP真的不适合中国的国情吗?尽管ERP的高失败率已经成为不争的事实，诸如成功概率为0说、80亿投资水漂说、三分之一能用说等流行说法相信大家并不陌生，但是令人不解的是，至今尚无权威机构有关这方面的统计数字。
即使在一些文章中看到类似的数据，也是语焉不详或数出无名，缺乏科学根据。
虽然大家都在谈论失败面如何之广，但是有关失败的案例却隐而不现，很少有报刊报道。
相比而言，成功案例的报道却连篇累牍，俯拾皆是。
成功的案例自然可以借鉴和学习，但是，从ERP失败案例的前车之鉴中，也许比正面的借鉴更为有效。
本文通过对目前公开发表的为数不多的几例ERP失败案例的剖析而带来的启示，或许有助于避免我们在ERP的前进道路上重蹈覆辙。
创业未半而中道崩溃《21世纪经济报道》曾刊载过两篇ERP项目实施中途失败案例的文章，一篇是《中国ERP第一案：原告获得200万》，讲述的是：北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业(全国人民恐怕都忘不了"大宝天天见"那句广告语)，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应美满的"婚姻"，然而，因为Intentia软件产品汉化不彻底造成了一些表单无法正确生成等问题出现了"婚变"。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
ERP试题A
第 - 1 - 页共 8 页 浙江机电职业技术学院2010/2011学年第二学期期末考试试卷（A）《ERP 项目管理与实施》课程 开卷（教材和A4纸一张） 专业： 班级： 姓名： 学号：单项 一 二 三 四 五 总计 批阅 得分★考生注意： ①书写工整，保持卷面清洁 ②考试时间为90分钟 一、填空题（每空1分，共25分）1.项目的特征有 、 和项目目标的明确性。
2.库存的功能 、 、 、 、 。
3．ERP 实施前期准备的主要内容是 、 、 、 。
4.金蝶公司的“黄金四步法”是 、 、 、 。
5.物料编码的“十大”原则是 、 、 、 、、、 、 、 、 。
二、名词解释（每小题5分，共15分，注意：选做其中3个小题，多做无效） 1、项目管理 2.BPR3.物料清单（BOM）4．安全库存5． MPS三、简答题（每小题5分 共25分，注意：选做其中5个小题，多做无效）1. 什么是项目？举例说明。
2．ERP主要包括哪些功能模块？第- 2 -页共8页3．简述ERP的发展经历了哪几个阶段？4. 什么是ABC分析法？5．什么是测试用例？如何选择测试用例？6. ERP的验收条件有哪些？7．请谈谈你对ERP系统维护岗位的认识。
第- 3 -页共8页四、ERP知识综合应用题（共35分）1. 根据以下某咨询公司项目的相关任务信息画一个节点式网络图，并计算项目需要多长时间才能完成？找出关键路径。
(10分)任务紧前任务时间（天）A —— 3B A 4C A 6D B 6E B 4F C 4G D 6H E，F 82.给定产品结构和主生产计划，推导所有元件的主需求计划。
（15分）X1产品的主生产计划时期7 8 9 10 11 12 总需求量 50 20 100元件提前期现有库存X1 1 50B1 2 20B2 2 20第- 4 -页共8页第 - 5 - 页共 8 页 A1 15 C 10 D 1E 3 10第- 6 -页共8页3.夏普公司是一家向医院提供无痛注射针的贸易公司，它想通过确定每份订单订购注射针的最优数量来减少库存。
《从内部五要素分析三鹿集团的失败》
《从内部五要素分析三鹿集团的失败》29、会b0931-33论文：从内部控制五要素的角度分析一个公司的成功经验和倒闭教训。
要求：字数不低于3000字；小四，楷体；段前段后0间隔，行间距固定值25磅；纸张16k，双面打印；紧接着题目答题；论文要有题目。
提示：至少要写三部分，如公司背景、从内控角度分析及提出建议等。
相关知识：控制环境（分别从公司治理结构、机构设置及权责分配、审计委员会与内部审计、人力资源政策和企业文化等方面）、风险评估{分别从风险识别（技术发展、竞争、经济变化、员工素质、公司活动性质）、风险评估和风险应对等三方面}、控制活动（分别从职务分离、实物控制、信息处理控制和业绩评价等四方面）、信息与沟通（分别从确认记录有效的经济业务、采用恰当的货币价值计量、在财务报告中恰当揭示等三方面）和监控（监控包括持续性的监督活动和个别评估两方面）。
班级：姓名：学号：从内部控制五要素分析三鹿集团的失败公司背景。
河北石家庄三鹿集团股份有限公司，曾是国内最大的奶粉生产企业，在乳制品加工企业中位居全国第三名。
作为国家重点龙头企业，三鹿集团先后荣获省以上荣誉称号二百余项。
xx年9月11日，由于三鹿婴幼儿配方奶粉搀杂致毒化学物三聚氰胺曝光，三鹿集团被迅速推向破产，引发“中国奶业的大地震”，田文华由此成为“中国乳业的罪人”。
三鹿毒奶粉事件暴露了乳品行业存在的种种问题，针对问题最为突出的三鹿集团，分析一些并不完全的见诸媒体的材料，即可以看到其内部控制建设与实施的端倪。
三鹿集团让我们警醒，建立和实施有效的企业内部控制，不是可有可无，而是意义重大、影响深远，关乎企业的盛衰荣辱、生死存亡。
以下运用五要素的分析方法，对三鹿集团进行内部控制案例分析。
1、内部环境，该要素是内部控制框架的基础所在，涵盖治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化、诚信与道德观等。
人的因素在内部控制，尤其是内部环境中发挥着重要的作用。
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北京三露厂ERP案例字号显示：大中小2008-11-25 13:11:00来源：21世纪经济报道/view/ba64a24f767f5acfa1c7cd71.html这一典型个案对于那些因为没有ERP而不知所措或者有了ERP而忍气吞声的企业、对于那些使出浑身解数规范或者不规范卖ERP软件的供应商、对于那些正道或者不正道做ERP实施生意而奔走呼号的咨询服务商、对于所有因为ERP而焦头烂额或者热泪盈眶，以及那些客观上把ERP产品或者服务深化或者神化的人们，都将可以沿着相同的路径、不同的体验在内心深处找到愿意或者不愿意示人的答案。
打了15个月的ERP官司2002年春节前夕，现在已并到神州数码旗下的原联想集成系统有限公司与北京市三露厂在崇文区法院经济庭的主持下达成庭内调解：一，2002年2月28日之前，由被告方原联想集成系统有限公司向原告方北京三露厂给付200万元人民币；二，2002年2月28日之前，原告方将MOVEX（瑞典Intentia公司之ERP产品名称）计算机管理信息系统硬件及软件返还被告方（实际已退到神州数码），从而给国内第一起ERP系统实施服务诉讼案划上了句号。
作为国内“第一起ERP官司”，这场历时15个月的诉讼案最终以用户方“退货”、实施服务方给付用户方200万元结局（注：原ERP合同金额为160余万元，用户方此前已支付140万元），其意义恐怕已经超越了“三露厂捍卫了用户的合法权益”、“实施方败走麦城”等简单的事实判断。
更具有讽刺意味的是，北京市三露厂作为“成功案例”，迄今为止仍旧高悬于与此起诉讼案没有直接关联的另一方——曾经为北京三露厂ERP系统提供服务器和数据库软件的一家知名公司中国网站上，该网页还引用了当时参与ERP项目的负责人熊为民（时任大宝商业批发公司财务科科长）的评价：“MOVEX软件功能强大，联想集成是我们理想的合作伙伴。
”事实上，此时此刻，作为实施服务提供商的原联想集成公司、用户方北京三露厂、ERP软件产品提供商瑞典Intentia公司早已分道扬镳。
三露厂决定“从哪里倒下去还从哪里爬起来”，正在重新上马ERP，而联想集成系统有限公司已经在联想后来的分拆重组中划归到了神州数码，继续沿着管理信息化实施服务的道路前进。
三露厂和原联想集成的合作始于1998年3月，到这场冗长的ERP实施纠纷得出结论时，4年时间已经飞逝而过。
这个结论看上去来得有点晚，但整个事件所涉及到的方方面面与其作为“中国ERP第一案”所特有的代表意义一样，对于那些因为没有ERP而不知所措或者有了ERP而忍气吞声的企业、对于那些使出浑身解数规范或者不规范卖ERP软件的供应商、对于那些正道或者不正道做ERP实施生意而奔走呼号的咨询服务公司、对于所有因为ERP而焦头烂额或者热泪盈眶，以及那些客观上把ERP产品或者服务深化或者神化的人们，都将可以沿着相同的路径、不同的体验在内心深处找到愿意或者不愿意示人的答案。
反复折腾的ERP实施与其他ERP案例的开始大同小异，三露厂在1998年感到原来的财务软件难以适应大规模企业的管理，并且需要将财务、采购、库存等数据进行整合，从而决定上ERP。
联想集成系统有限公司当时是瑞典Intentia公司的独家代理。
一方是化妆品行业的著名企业（全国人民恐怕都忘不了“大宝天天见”那句广告语），1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场“婚姻”看起来门当户对，“北方第一单”犹如神仙眷属，羡煞旁人。
1998年3月20日，双方签订了ERP合同：关于实施MOVEX计算机管理系统的合同书，约定三露厂付给联想集成人民币1697297.50元。
其中MOVEX软件费用为786552.5元；设计、实施服务费用为67103.97元；购买服务器等的费用为843641.03元。
换言之，当时的联想集成以“总承包”的身份负责包括软、硬件及咨询服务在内的系统工程实施。
根据合同，实施时间为1998年4月1日到9月30日，试运行时间是1998年10月1日到12月31日，正式运行时间是1999年1月1日，验收时间是1999年3月30日，合同还约定了违约责任：1998年9月30日之前，如不能完成合同有关事项，每延期一天，联想集成应向三露厂支付全部价款千分之五的赔偿金。
合同签订之后，三露厂陆续付给联想集成包括购买硬件、软件在内的有关费用140万元，联想集成也派人进驻了三露厂，开始和三露厂的工作人员一起进行实施工作。
然而，“婚后”的矛盾由此逐渐暴露出来——三露厂认为，在接下来的实施阶段，出现了几个难以解决的问题，首先是Intentia软件产品汉化不彻底，操作界面和表单中有英文出现，致使员工难以使用；其次，是系统提供的后台报表和数据采集的方式不符合国内财务制度和需求习惯；第三，是软件实施商对软件不熟悉，没有按照软件厂商标准流程和实施方法论来实施，据一些当时参与实施的三露厂技术人员反映，由于联想集团的技术人员不熟悉产品，在参数的设置上出现错误，造成了一些表单无法正确生成。
实施工作进行到1999年11月15日，三露厂决定向联想集团最高层投诉：直接给柳传志发去了一纸紧急传真。
提出了三个问题，第一个问题是“直至今日合同仍未履行完毕，延期的损失如何处理”。
根据合同有关延期的违约责任规定，乙方此项赔金已累计为325万元。
第二个问题是“今后的实施费由谁支付”，由于联想集成要请软件商Intentia作为该项目厂商方面的技术支持，而软件厂商又未同意不收取任何服务费。
因此三露厂指出，在合同的系统售后服务中已经注明，乙方根据甲方要求对软、硬件的设计做局部功能的改进调整是乙方永久性提供的一项服务，不向甲方收取费用。
最后一个问题则是继续履行合同的时间安排。
柳传志是否收到了投诉信无从考证，但是三露厂的传真显然引起了联想集团的重视。
对于这个通知，联想集成的直接反应是其“MOVEX项目小组负责人”卢刚11月16日发出的一纸传真。
表示一定配合三露厂把项目做好，发生的实施费用，由联想集成支付，先派三露厂认可的工程师到项目组解决一些包括报表、账目平衡等日常问题，再在11月底作出详细的计划及人员安排。
11月25日，一个包括三露厂计算机中心主任孙京、大宝商业批发公司财务科科长熊为民、常务副厂长王怀宇、法制办公室主任苏梅、联想集成系统有限公司副总肖方晨、卢刚等人和Intentia公司技术人员在内的三方会议召开，旨在解决问题，推动项目进行。
12月8日，联想集成给三露厂发来由“肖方晨”署名并盖有联想集成系统有限公司公章的一纸书面意见，其中提到“合同中规定的9月30日完成项目，到目前为止，已经造成了325万的违约金的损失，在此向大宝道歉”。
并明确表示除双方合同中规定的应付实施费用，项目后续的实施，联想不再增收实施费用，联想集成将支付Intentia顾问发生的实施费。
这纸书面意见同时承诺，如果项目失败，三露厂有权按照合同追究责任（这一纸传真在后来的诉讼中成为了重要的证据）。
转眼间到了2000年7月。
其间双方经历了再一次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，三露厂始终在试运行MOVEX有关模块的同时并行原有的管理信息系统，反而加大了员工的工作量。
双方显然都已经被这场冗长的ERP实施拖得筋疲力尽了。
2000年7月20日，卢刚再次通过传真给三露厂提出了三个方案：一是采用VISUALFOXPRO、MSACCESS等前台软件工具编制报表，来满足对现有报表的要求；二是用ScalaGlobeSeries软件替代MOVEX，重新实施项目；第三就是保留AS/400系统，另外采用和佳的ERP。
以上三种方案的费用由联想集成承担。
三露厂方面认为，这三点意见均说明对方已经对MOVEX无能为力，可以下结论说该项目已经失败。
同时，三露厂拒不接受对方提出的三点解决方案，因为这和签订合同的初衷不符。
在之后的4个月中，双方始终无法在赔偿金额数量（三露厂坚持在325万元人民币的基础上进行谈判）、如何解决系统实施中遇到的困难等关键问题上达成一致。
并且由于经历了多次徒劳的谈判、商讨，气氛也日趋紧张。
2000年12月11日，三露厂正式向崇文区法院提起诉讼，要求得到赔偿，双方由此进入“ERP官司”阶段。
挥之难去的问题在这个表面上看起来是实施方“赔了夫人又折兵”的个案中，由于实施ERP本身复杂性及其之外的变化，不仅留下许多没有完全破解之谜，更为重要的是作为典型案例留下了许多值得深思的问题。
就官司而言，实施方本身的变化也是导致这起案件长时间没有解决的一个重要因素。
1999年底，联想集团进行调整，原来的集成系统公司并入神州数码，并更名为神州数码集成系统有限公司，原联想集成系统公司所有债权与债务问题都由神州数码这边来承担。
联想集团一位经理近日向本报记者说明，“这件事杨元庆都不清楚，与联想电脑没有任何关系，因为自1997年开始，集成系统这一块就一直不归他管。
”就实施而言，联想集成在签单之前的承诺，“千分之五赔偿金的问题”事实上是对实施ERP周期和风险及困难估计不足。
作为先行者，好大喜功也罢，过分热心于签下“北方第一单”也罢，在对三露厂的情况、人员素质没有充分了解并且对产品实施与标准没有精细化的前提下，承诺要6个月内完成实施，并且许诺对乙方永久性提供售后服务，而且提供以上服务是在24小时内响应，不向甲方收取服务费，显然操之过急、实施服务经验不足。
“联想集成对于MOVEX产品不熟悉”被认为是另外一个重要问题。
三露厂反应说，实际上联想集成的技术人员在实施的过程中也在摸索，导致参数设置错误，产生表单出错。
对于“产品熟悉程度”这个问题，瑞典Intentia国际有限公司上海办事处首席代表徐一振接受本报记者采访时说，“联想当时作为其独家代理是经过其来自东南亚的高级顾问培训的。
”而据知情者透露，当时Intentia的人说，这个项目之所以实施失败是因为联想集成没有按照他们的“IMPLEX”实施方法论去做。
徐一振在给本报记者的书面回复中说，“在接近4000个项目的实施过程中，我们证明了我们的实施方法论IMPLEX可以有效地帮助客户在规定的时间和预算范围内成功地实施MOVEX系统。
”但是，无论联想集成有没有按照Intentia的实施方法做，或者说联想集成有没有这个实施能力，当时认定联想集成作为其“独家代理”是事实。
因此，北京三露厂ERP不仅是三露厂和联想集成的失败，也是软件供应商的失败，毕竟Intentia公司在联想集成愿意付费的情况下也没有彻底解决问题。
当然，需要特别强调的一点是，由于ERP本身作为是一项管理改造工程，用户方对ERP的预期、业务流程及管理模式改革的要求与决心直接关系项目成败。