设计组织结构——职权与控制
组织结构和控制
破除旧习惯 势力原则
稳定性 原则
企业家 精神原则
不断改组 主要任务压倒一切 试验性组织和单位 集中于单一方向的系统
简单的基本组织形式 主导的价值准则体系（高于一切的目标） 最小化与简单化的结合
有利于发挥企业家精神的“小就是好”的单位和机构 小集团或其它能解决问题、有利于实干的小组 提倡创业精神和实干精神的考核制度
法律事务
财务
审计
部门
部门
部门
部门
部门
部门
图11-7 实施不相关多元化战略的竞争形式
11.4 结构对战略的影响
● 地理区域结构强调当地国家的利益，并有利于区域经理致力于满足当地文化差异。
11.5 实施国际性战略：组织结构和控制
11.5.1 运用地理区域性结构实施多国家战略
跨国总部
拉美
澳洲
中东/ 非洲
2、产品或服务型（事业部）组织结构
总经理
财务
人力资源
计划
研究开发
法律
公共关系
事业部A
事业部B
事业部C
市场营销
生产制造
财务与会计
市场营销
生产制造
财务与会计
市场营销
生产制造
财务与会计
产品或服务型结构有许多优点。首先按产品或服务划分部门，有利于使用专用设备，使得协调比较容易，并允许最大限度地利用个人的技能和专业知识。同时把每类产品或服务作为一个利润中心来管理，可以使该事业部门得以扩展和实行同心多元化战略。 产品或服务型组织结构的缺点是，各事业部之间可能出现竞争，有损于整个企业的利益。设备和设施的重复购置、人员配备地多、不同事业部的方针不一致等。 产品或服务型组织结构适应的战略条件 变化比较大而不确定性为中等或很高的环境 大型的企业规模 各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至互不相关 公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标
组织结构设计的定义
组织结构设计的定义组织结构设计是指为了实现组织的目标和使命而构建的组织架构和人员配置的过程。
它是组织运营的基础，决定了组织的效率、灵活性和适应能力。
一个合理的组织结构设计可以提高组织的竞争力，实现战略目标。
组织结构设计的目标是在适应外部环境的前提下，实现组织内部资源的优化配置，使组织能够高效地运作。
在进行组织结构设计时，需要考虑以下几个方面：1. 目标和使命：组织结构设计应该围绕组织的目标和使命展开，确保各部门和岗位的职责明确，协同配合，以实现组织的整体目标。
2. 分工与协作：合理的分工是组织结构设计的基础。
各个部门和岗位应该根据自身的特点和职能进行合理的分工，同时要注重协作与沟通，避免信息孤岛和工作重复。
3. 职权与责任：组织结构设计应该明确各级管理者的职权和责任，确保权责对等，避免权力过度集中或分散导致的问题。
4. 管理层级：组织结构设计要考虑管理层级的合理性。
过多的管理层级会导致信息传递和决策层级过多，影响组织的灵活性和决策效率。
5. 控制与监督：组织结构设计应该明确控制和监督机制，确保各级管理者和员工的行为符合组织的规范和要求，避免权力滥用和腐败现象。
6. 适应性与灵活性：组织结构设计应该具备一定的适应性和灵活性，能够适应外部环境的变化和组织内部的调整需求。
在设计过程中，应该考虑到组织的成长和发展，避免设计过于僵化和死板。
7. 人员配置与培养：组织结构设计不仅要考虑岗位设置，还要考虑人员的配置和培养。
合理的人员配置可以提高组织的效率和绩效，而培养和发展人才则是组织长期发展的关键。
8. 绩效评估与激励机制：组织结构设计应该建立合理的绩效评估和激励机制，激励员工的工作动力和创造性，提高组织的整体绩效。
组织结构设计是一个复杂而细致的过程，需要综合考虑组织的内外环境、战略目标和人力资源等因素。
在实施过程中，需要与各级管理者和员工进行有效的沟通和协商，确保设计的可行性和可接受性。
最后，组织结构设计需要不断优化和调整，以适应组织的发展和变化。
01-4.2组织设计的横向、纵向与职权结构认知
一、组织结构设计的横向结构——部门设计
职能部门化部门化
产品/服务部门化
流程或过程部门化
顾客部门化
地域部门化
省级在线开放课程—管理基础
一、组织结构设计的横向结构——部门设计
省级在线开放课程—管理基础
一、组织结构设计的横向结构——部门设计
省级在线开放课程—管理基础
一、组织结构设计的横向结构——部门设计
省级在线开放课程—管理基础
一、组织结构设计的横向结构——部门设计
省级在线开放课程—管理基础
一、组织结构设计的横向结构——部门设计
省级在线开放课程—管理基础
二、组织结构设计的纵向结构——层次设计
管理幅度指一名主管（领导者）直接管理下属 的数量。
组织层次指的是组织内部所划分的管理层级数。 组织规模=组织层次×管之 间的各种关系数就有18种。
下属人数n
1
2
关系数C
1
6
省级在线开放课程—管理基础
关系类型 直接的单一
具体表现
关系
1
A与B
2
A与C
3
A与D
4
5
6
7
8
9
小计
小计3种关系
总计
直接的多数关系
A与B接触时,C在场 A与B接触时,D在场 A与B接触时,C、D 都在场 A与C接触时,B在场 A与C接触时,D在场 A与C接触时,B、D 都在场 A与D 接触时,B在场 A与D 接触时,C在场 A与D 接触时,B、C都在场
因此，职权与组织内的一定职位相关， 是一种职位的权力，而与担任该职位管理者 的个人特性无关，它与任职者没有任何直接 的关系。某人被辞退掉有权的职位，离职者 就不再享有该职位的任何权力。职权仍保留 在该职位中，并给予新的任职者。
组织结构设计的五大要素和八大原则
问题背后的问题——组织结构变革设计来源：网络当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。
?这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。
那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。
?一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源?当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。
?之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。
所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。
尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。
?但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。
组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。
因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。
?不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。
就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。
如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？?不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。
周三多管理学(高教版)第八章组织结构设计
第一节 目标管理 一、目标管理基本思想 1.目标管理的概念目标管理是彼得.德鲁克1954年提出的。
目标是指企业在一定时期内要达到的目的.目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。
目标管理是一种参与管理,也是一种授权管理2.目标管理的基本思想a 。
企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
b 。
目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。
c 。
每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。
d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制. e 。
考核和奖惩的依据是分目标。
3。
对目标管理的理解a 。
目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。
目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含义，而传统的目标仅指要达到的目的。
b 。
目标管理中的“目标”与工作标准不同。
标准是静态的，而“目标”是动态的;目标有很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了解、掌握工作的进度和结果.c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，以协商交流为主，共同制定目标。
1.2 目标的性质 层次性 网络性 多样性 可考核性可接受性 挑战性 信息反馈性 三、目标管理的过程1。
制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。
2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人 3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动.4。
评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。
5。
实施奖惩:奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段,是更好地实施新目标的前提.1.整体性2.激励性3.可行性4.应变性6。
组织设计基本要素
组织设计基本要素组织设计是指根据组织的目标和任务，合理地确定组织结构、职权配置、工作流程等，以实现组织高效运转和发展的过程。
组织设计的基本要素是指在进行组织设计时需要考虑和确定的一些关键要素。
下面将从组织结构、职权配置、工作流程和沟通协作四个方面来介绍组织设计的基本要素。
一、组织结构组织结构是指组织内部各个部门、岗位之间的关系和相互联系方式。
在组织设计中，要考虑的基本要素包括分工、协调机制、权责关系和层级关系等。
1. 分工：合理的分工可以提高工作效率，避免资源浪费。
在组织设计中，需要明确每个部门和岗位的职责和任务，确保各项工作能够有条不紊地进行。
2. 协调机制：协调机制是保证各个部门和岗位之间协同工作的重要手段。
在组织设计中，需要建立有效的沟通和协调机制，通过会议、报告、协作平台等方式，实现信息的共享和协同决策。
3. 权责关系：权责关系是组织结构中的核心要素之一。
在组织设计中，需要明确每个部门和岗位的权力和责任，确保每个人都清楚自己的职责范围和权限，形成明确的权责关系。
4. 层级关系：层级关系是组织结构中的重要组成部分。
在组织设计中，需要确定合适的层级结构，确保上下级之间的信息流通和决策协调。
二、职权配置职权配置是指根据组织目标和任务，对各个部门和岗位的职权进行合理分配和配置。
在组织设计中，要考虑的基本要素包括权力集中与分散、权责对等和权力控制等。
1. 权力集中与分散：权力集中与分散是组织设计中的一个关键问题。
在组织设计中，需要根据组织的规模和复杂程度，合理地配置权力，避免权力过于集中或过于分散，以确保组织的高效运作。
2. 权责对等：权责对等是指权力和责任应该相匹配。
在组织设计中，需要确保每个部门和岗位的权责对等，即权力与责任相符，避免权责不对等导致的工作效率低下和责任推诿现象。
3. 权力控制：权力控制是组织设计中的一个重要环节。
在组织设计中，需要建立有效的权力控制机制，通过设立检查和监督机构，确保权力的合理行使和防止权力滥用。
组织结构设计的原则是什么
组织结构设计的原则是什么组织结构设计是指根据组织目标和需求，合理安排和划分组织的各项职权与职责、任务与权限、人员与资源等方面的关系，以实现组织的有效运转和发展。
组织结构设计的原则是为了确保组织能够高效、灵活地适应外部环境和内部变化，提高组织的竞争力和适应性。
下面将介绍几个常用的组织结构设计原则。
1.简单原则：组织结构设计应力求简单明晰。
简单的组织结构有利于信息流动和决策的快速执行，能够减少管理层级，提高组织的效率和灵活性。
2.分工原则：组织结构设计要合理划分职责和任务，使各部门和个人能够专注于自己的工作领域，提高工作效率和质量。
分工原则还可以提高员工的专业能力和技术水平，促进组织的创新和发展。
3.协调原则：组织结构设计要强调部门与部门之间、上下级之间的协调和合作。
协调原则可以避免各部门之间的冲突和信息孤岛，促进资源的共享和优化利用，提高组织的整体效能。
4.灵活原则：组织结构设计要具备一定的灵活性和适应性。
组织结构应能够根据外部环境和内部需求进行调整和优化，以适应新的市场机会和挑战。
灵活原则还可以鼓励组织内部的创新和试错，促进组织的学习和发展。
5.领导原则：组织结构设计要强调有效的领导和管理。
组织结构应明确各层级的权责范围和职责，建立合理的权力制衡机制，提高决策的及时性和科学性。
领导原则还强调激励和培养优秀的管理人才，促进组织的领导能力和领导文化的发展。
6.透明原则：组织结构设计要求明确的权限和责任划分，确保透明化和公正性。
透明原则可以提高组织的管理效率和员工的工作满意度，促进公平竞争和公正评价。
7.人本原则：组织结构设计要注重人的尊重和发展。
人本原则强调人与组织的和谐关系和人的创造力、潜力的发展。
组织应提供良好的工作环境和人才培养机制，让员工感受到组织对他们的关心和支持。
以上是一些常见的组织结构设计原则，不同的组织在实际应用中可能还需要根据自身特点进行调整和补充。
设计一个合理有效的组织结构需要全面考虑组织的战略目标、核心竞争力、人力资源等因素，并通过不断的实践和调整来不断优化和完善。
组织的职权结构
组织的职权结构一、引言组织的职权结构是指组织内部的权力分配和职责分工，它直接关系到组织的运转效率和管理水平。
本文将从以下几个方面详细阐述组织的职权结构。
二、职权结构的定义及作用1. 职权结构的定义：职权结构是指组织内部各级管理者依据其职责和权限所拥有的决策权、控制权、协调权等等。
2. 职权结构的作用：合理优化的职权结构能够使组织内部实现高效协作，提高工作效率，同时也能够确保决策正确性和管理稳定性。
三、职权结构设计原则1. 适应性原则：职权结构应该根据不同组织类型和规模进行设计，以满足不同组织需求。
2. 合理性原则：职权结构应该合理分配各级管理者之间的决策与控制权限，以达到最佳协调效果。
3. 简洁性原则：职权结构应该简单明了，避免出现过多层级或复杂交叉关系。
4. 稳定性原则：职权结构应该稳定，避免频繁变动，以确保组织内部的工作顺畅。
四、职权结构的层级划分1. 顶层管理者：包括董事长、总经理等高级别管理者，负责全局决策和战略规划。
2. 中层管理者：包括部门经理、项目经理等中高级别管理者，负责具体业务的实施和协调。
3. 基层管理者：包括班组长、监督员等低级别管理者，负责具体业务的执行和监督。
五、职权结构的职责分工1. 顶层管理者：制定公司整体战略规划和目标计划，并进行指导和监督。
2. 中层管理者：根据公司整体战略规划和目标计划，制定具体业务计划，并进行实施和协调。
3. 基层管理者：执行公司各项业务计划，并进行现场监督和指导。
六、职权结构的授权方式1. 集中授权方式：即将决策权集中在一个人或一组人手中，由其对该领域内所有问题做出决策。
2. 分散授权方式：即将决策权分散在多个人手中，由其对各自领域内的问题做出决策。
3. 委托授权方式：即将决策权委托给下属管理者，由其对具体问题做出决策，并向上级汇报。
七、职权结构的实践案例以某公司为例，该公司采用了集中授权方式，将所有决策权都集中在总经理手中。
这种方式虽然能够确保决策效率和正确性，但也容易导致工作负担过重和管理风险加大。
饭店组织结构与职能
饭店组织结构与职能简介饭店组织结构与职能是饭店管理的基础。
一个合理的组织结构和明确的职能分工可以确保饭店高效运营、提供优质的服务，并满足客户需求。
本文将介绍饭店组织结构的三个层次，以及各个层次的具体职能。
一、总经理层1.总经理–职责：全面负责饭店的经营管理，制定发展战略与规划，协调各部门工作。
–职权：对饭店财务、人力资源、营销策划等决策有最高权限。
2.市场部经理–职责：负责市场调查与分析，制定营销策略，推动饭店的市场推广。
–职权：负责制定市场推广预算、监控广告投放效果等。
3.财务总监–职责：负责饭店的财务管理工作，包括预算编制、成本控制、财务分析等。
–职权：参与制定饭店的财务决策，审核经济合同和订单。
二、部门层1.前厅部–职责：负责接待客人、办理住宿登记、安排客房等工作。
–职权：按照饭店规定为客人提供相关服务，并解决客人投诉。
2.餐饮部–职责：提供饭店的餐饮服务，包括菜单设计、厨师招聘、菜品研发等。
–职权：负责控制餐饮成本，确保食品安全和服务质量。
3.客房部–职责：负责客房的清洁、整理、维修和客房设施的维护。
–职权：负责客房的分配，解决客房问题，确保房态和房量满足客人需求。
4.市场部–职责：负责饭店的市场调查与营销策划，推动饭店的市场推广。
–职权：制定市场推广预算，监控广告投放效果等。
5.财务部–职责：负责饭店的财务管理，包括预算编制、成本控制、财务分析等。
–职权：审核经济合同和订单，制定财务政策和财务报表。
6.人力资源部–职责：负责饭店的人力资源管理，包括招聘、培训、绩效评估等。
–职权：制定人力资源政策和规定，处理员工问题。
三、行政层1.行政总监–职责：负责行政管理工作，包括行政规章制度、信息管理、固定资产管理等。
–职权：制定行政工作计划和预算，监督行政管理工作。
2.人事行政部–职责：负责饭店人事行政管理，包括员工招聘、薪资福利、劳动关系等。
–职权：制定和执行人事行政政策，解决员工问题和纠纷。
组织结构和职权分配制度
组织结构和职权调配制度一、前言为了规范企业的组织结构和职权调配，提高工作效率，加强管理，确保企业能够有效运营，特订立本《组织结构和职权调配制度》。
二、组织结构2.1 总体架构企业采用扁平化组织结构，包含以下职能部门：1.高层领导：由董事会和执行总监构成，负责企业的整体规划、决策和战略执行。
2.行政部门：负责人事管理、行政管理、财务管理、办公设施管理等事务。
3.销售部门：负责市场营销、销售渠道管理和客户服务。
4.研发部门：负责产品研发、技术创新和质量管理。
5.生产部门：负责生产计划、生产执行和产品质量掌控。
6.供应链部门：负责采购、物流管理和供应商管理。
2.2 组织架构图企业的组织架构图如下所示：graph LRA[董事会] ——监督——> B（执行总监）A ——决策——> BA ——规划——> BB ——行政部门——> C（人事管理）B ——行政部门——> D（行政管理）B ——行政部门——> E（财务管理）B ——行政部门——> F（办公设施管理）B ——销售部门——> G（市场营销）B ——销售部门——> H（销售渠道管理）B ——销售部门——> I（客户服务）B ——研发部门——> J（产品研发）B ——研发部门——> K（技术创新）B ——研发部门——> L（质量管理）B ——生产部门——> M（生产计划）B ——生产部门——> N（生产执行）B ——生产部门——> O（产品质量掌控）B ——供应链部门——> P（采购）B ——供应链部门——> Q（物流管理）B ——供应链部门——> R（供应商管理）三、职权调配3.1 高层领导职权高层领导拥有企业的最高决策权，包含但不限于：1.设定企业的发展战略和目标；2.审核紧要业务计划和预算；3.确定组织架构和职责分工；4.监督各部门的工作执行情况；5.决策企业重点事项，如合并、收购和重点投资等。
管理学第九章组织结构设计
2020/11/29
管理学第九章组织结构设计
1．重要原则。 2．明责原则。 3．适度原则。 4．不可越级授权。
管理学第九章组织结构设计
第五节 组织结构发展的趋势
进入八十年代以来，在全球化、市场 化和信息化三大时代大潮的背景下，组织 环境一方面呈现出复杂多变的发展趋势， 另一方面又对组织应付这种趋势提供了一 定的技术工具。组织结构总的发展趋势表 现出非层级制的趋势，具体表现为扁平化、 柔性化、分立化和网络化四个基本趋势。
管理学第九章组织结构设计
(三)影响分权程度的因素
影响分权程度的因素有： 1．决策的代价 2．政策的一致性。 3．组织的规模 4．组织的成长。 5．管理哲学 6．人才的数量和素质。 7．控制的可能性 8．职能领域。
管理学第九章组织结构设计
三、授权
分权一般是组织最高管理层的职责，授权则是各个层 次的管理者都应掌握的一门艺术；分权是授权的基础，授 权以分权为前提。
管理学第九章组织结构设计
一、组织结构的扁平化趋势
20世纪90年代初期，西方出现了一场声势 浩大的“企业再造”运动，核心思想是把原来 的金字塔型的组织结构扁平化。
组织结构的扁平化是为了适应组织环境日 益复杂多变所提出的挑战。它的顺畅运作需要 具备两个重要条件：一是现代信息处理和传输 技术的巨大进步，能够对大量复杂信息进行快 捷而及时的处理和传输，致使多数中间组织失 去存在的必要。二是组织成员的独立工作能力 大大提高，管理者向员工大量授权，组建各种 工作团队，员工承担较大的责任，普通员工与 管理者、下级管理者和上级管理者之间的关系 由传统的被动执行者和发号施令者的关系转变 为一种新型的团队成员之间的关系。
2．注意发挥参谋职权的作用
参谋人员多是某一方面的专家，应当让他们根据客 观情况提建议，而不应该左右他们的建议。
组织架构设计中的职权划分
组织架构设计中的职权划分在企业组织架构设计中，职权划分是一个相当重要的问题，它直接关系到企业的顺利运转和管理效率。
一个好的职权划分设计可以将工作流程规范化，减少重复性劳动，提高工作效率。
今天，我们来探讨一下在组织架构设计中如何进行职权划分。
一、理清职能部门之间的关系在进行职权划分之前，我们需要先理清职能部门之间的关系，确定各职能部门的工作范围和职责。
在企业内部，不同职能部门间相互支持、协调工作，才能更好地实现整个组织的目标。
同时，也需要注意避免职能部门之间的冲突和重复工作，这样可以避免资源浪费，提高工作效率。
二、合理划分职权在组织架构设计中，职权划分是相当重要的，合理的职权划分可以使企业内部各个部门之间分工明确，保证工作的顺畅进行。
在进行职权划分时，要考虑到部门领导的职能，结合部门的工作特点和功能，确定各个职能部门的职责和工作范围。
对于具体操作，可以分三步进行：1.明确主管部门：在职权划分时，首先需要确定每个职能部门的主管部门，主管部门要对部门的工作实施统一的领导和管理，确保工作顺利进行。
2.划分工作内容：根据职能部门的特点，划分具体的工作内容，明确任务的执行标准和工作流程。
3.分配职责：根据工作内容的不同，为各个职能部门分配职责，使各部门的工作内容相互衔接，形成完整的工作流程。
三、落实职权划分职权划分的成功并不局限于划分的结果，关键在于职权划分后的落实。
在职权划分后，需要各个职能部门领导共相协作，理解职权划分的含义和必要性。
同时，还需要进行有效的沟通和协调，确保每个部门职责清晰，分工明确，并且在实际操作中，要杜绝出现职能重叠的现象，从而提高工作效率。
四、动态调整职权划分随着企业运行的深入推进，职权划分可能需要进行动态调整，以满足实际运营的需要。
这也是现代企业组织架构设计的一个特点，需要随时进行调整和优化。
可能会因为市场变化、技术革新、组织结构改变等因素而调整职权划分，但是，需要强调的是，调整职权划分需要考虑到影响因素和调整后的影响后果。
组织设计的六大要素及核心
组织设计的六大要素及核心组织设计是指为了实现组织的战略目标，通过合理安排组织结构、职权划分、工作流程和人员配置等方面的因素，使组织能够有效地运作和协调各项工作。
在进行组织设计时，需要考虑六大要素及其核心，以确保组织的高效运转和可持续发展。
一、组织结构组织结构是组织内部各个部门和岗位之间的关系和层级结构。
一个合理的组织结构应该具备以下核心要素：1.1 分工与协作：组织结构应明确各个部门和岗位的职责和权限，促进部门之间的有效协作和信息流动。
1.2 层级和跨部门联系：组织结构中的层级关系应合理，上下级之间的沟通和协调应高效，同时要确保各个部门之间的跨部门联系和协作。
1.3 管理控制：组织结构应设立适当的管理层级和控制机制，以确保工作的有效执行和绩效的监控。
二、职权划分职权划分是指根据组织的需求和目标，将各项工作任务划分给不同的岗位和个人，并明确其职责和权限。
一个有效的职权划分应具备以下核心要素：2.1 权责一致：职权划分应确保各个岗位的职责和权限与其所承担的工作任务相一致，避免职责含糊和职权冲突。
2.2 适度授权：职权划分应根据岗位的职责和能力，适度授权给岗位负责人，使其能够有效地完成工作任务。
2.3 监督与反馈：职权划分后，应建立相应的监督机制和反馈机制，确保各个岗位的工作符合组织的要求，并及时纠正和改进。
三、工作流程工作流程是指组织内部各项工作任务的执行过程和流程。
一个高效的工作流程应具备以下核心要素：3.1 流程规范：工作流程应明确每一个环节的工作内容、执行顺序和时间要求，避免工作重复和流程混乱。
3.2 信息流动：工作流程应确保信息的及时传递和共享，避免信息断层和信息孤岛。
3.3 监控和改进：工作流程应建立相应的监控机制，及时发现和解决工作中的问题，并进行持续改进。
四、人员配置人员配置是指根据组织的需求和工作任务，合理配置和管理组织内部的人员。
一个有效的人员配置应具备以下核心要素：4.1 岗位匹配：人员配置应根据岗位的要求和工作任务，选择适合的人员，确保岗位与人员的匹配度。
组织架构及职权分配管理制度
组织架构及职权调配管理制度1. 前言为了明确企业内部的组织结构及职权调配，促进工作效率和团队合作，订立本《组织架构及职权调配管理制度》。
2. 组织架构2.1 公司整体架构公司采取部门制管理模式，分为以下部门：—行政部门—人力资源部门—财务部门—销售部门—研发部门—生产部门2.2 部门职责2.2.1 行政部门•负责公司日常行政事务的处理和协调•组织和协调各部门间的工作•管理办公设备和场合的维护和使用•负责公司内部文件和档案的管理2.2.2 人力资源部门•负责招聘、选拔和录用员工•管理员工的薪酬福利、考核和绩效评估•订立并执行公司的人力资源政策和规定•组织培训和发展计划，提升员工本领2.2.3 财务部门•负责公司财务管理和会计核算•编制和执行财务预算•处理公司的资金运作和银行业务•审计和掌控公司的财务风险2.2.4 销售部门•开拓和维护客户关系，推动产品销售•订立销售计划和策略•负责市场调研和竞争分析•调配销售任务，监督销售执行情况2.2.5 研发部门•负责产品研发和创新•开展技术调研和开发工作•组织产品设计和原型制作•协同其他部门，保证产品的顺利生产和推广2.2.6 生产部门•负责产品生产和制造•管理生产设备和生产线的维护和运行•掌控生产本钱和质量•确保生产进度和交付时间的合理布置2.3 部门间协作•部门之间应保持及时、有效沟通，共同努力实现公司目标•部门间负责人应定期召开部门会议，讨论工作进展和合作事宜•跨部门项目应设立项目组，并明确项目负责人和成员3. 职权调配3.1 职权下放和授权•公司鼓舞下属部门负责人适度下放职权，提高工作效率和响应本领•职权下放需符合部门职责和工作需求，适当掌握风险掌控•授权过程中，应明确责任和权限，并及时进行评估和跟踪3.2 职权限制和增补•职权执行过程中，应遵从公司相关规定和政策•职权未得到明确授权的情况下，不得随便超出职权范围•对于存在职权冲突或职权不清的情况，应及时与上级部门沟通解决3.3 职权更改和调整•职权更改和调整需经过正式流程和程序，不得私自调整•职权更改应充分考虑员工本领、经验和专业背景•更改后的职权应及时通知相关人员，并进行岗位说明4. 监督和评估4.1 部门绩效评估•公司将定期进行部门绩效评估，对各部门的工作进行评价•依照评估结果，对各部门进行嘉奖或调整•绩效评估结果将作为招聘、晋升和离职决策的参考依据4.2 内部监督机制•公司建立内部监督机制，确保各部门遵守相关规定和政策•监督机构负责定期检查各部门的工作情况和执行情况•发现问题，及时进行矫正和整改，并供应相应的培训和引导5. 附则•本制度由公司管理层负责订立和修改•本制度自颁布之日起生效，相关人员应依照本制度执行•对于违反本制度的行为，将依据公司相关规定进行处理以上即为《组织架构及职权调配管理制度》的内容，该制度对公司内部的组织架构和职权调配进行了认真规定，以促进工作的高效进行和团队的良好合作。
公司组织架构图及部门职责范文
公司组织架构图及部门职责范文【公司组织架构图】公司组织架构图是一个公司内部部门与岗位之间关系的图示，可以清晰地展示公司内各个部门之间的层级关系以及职责范围。
以下是一个简化的公司组织架构图的范例：【公司组织架构图范例】公司董事会公司总经理市场部财务部市场销售部财务管理部市场策划部财务会计部公关部财务审计部广告部财务资金部人力资源部人力招聘部人力发展部绩效管理部人事行政部在上述公司组织架构图中，公司董事会处于最高层级，负责制定公司整体发展策略和决策。
公司总经理则是公司董事会的执行者，负责具体的日常管理和运营。
在下一层级，市场部、财务部和人力资源部是公司的三个主要职能部门。
市场部负责市场推广和销售工作，包括市场销售部、市场策划部、公关部和广告部等子部门。
市场销售部负责具体的销售业务，市场策划部负责制定市场营销策略和推广计划，公关部负责公司形象宣传和公关活动，广告部负责制作和发布广告。
财务部负责公司财务管理和资金运营，包括财务管理部、财务会计部、财务审计部和财务资金部等子部门。
财务管理部负责制定财务管理制度和计划，财务会计部负责公司财务核算和报表编制，财务审计部负责对公司财务状况进行审计和检查，财务资金部负责公司资金运营和管理。
人力资源部负责公司人力资源管理和人事行政工作，包括人力招聘部、人力发展部、绩效管理部和人事行政部等子部门。
人力招聘部负责招聘和录用人才，人力发展部负责员工培训和发展，绩效管理部负责制定和评估绩效考核体系，人事行政部负责处理员工的人事行政事务。
【部门职责范文】以下是各个部门的职责范文，以市场部、财务部和人力资源部为例：市场部职责范文：市场部是公司的重要职能部门，负责制定和实施公司的市场营销策略，推动产品销售和品牌推广。
具体职责如下：市场销售部：负责开发并管理公司的销售渠道，与客户进行沟通和谈判，推动产品的销售和市场份额的提升。
市场策划部：负责制定市场营销策略和计划，进行市场调研和竞争分析，推动产品定位和市场推广活动的实施。
组织结构设计理论
控制跨度
定义
控制跨度是指一个上级管理者直 接管理和监督的下级员工数量。
优势
较窄的控制跨度有助于提高管理 者对员工工作的监督和指导效果
，确保工作质量。
劣势
过窄的控制跨度会增加管理层次 和管理成本，降低决策执行速度 ；过宽的控制跨度则可能影响管 理者对员工工作的关注度和指导
效果。
集权与分权
定义
集权是指决策权集中在组织高层，分权是指决策权下放给较低层 级或部门。
03
组织结构设计的关键要素
工作专门化
01
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定义
工作专门化是指将整体任 务分解为多个独立、具体 的任务，由不同员工来承 担。
优势
提高员工的专业技能和效 率，实现任务的精细化处 理。
劣势
过度专门化可能导致员工 技能单一，不适应工作变 化，同时增加部门间协调 成本。
部门化
定义
部门化是根据一定的标准 将相关工作划分为不同的 部门，由各部门负责相应 的业务。
提升服务质量
明确的组织结构有助于非营利组织提升服务质量，更好地满足受 助对象的需求。
增强组织凝聚力
良好的组织结构设计有助于非营利组织内部形成共同的价值观和 使命感，增强组织的凝聚力。
组织结构设计的调整与优化
适应外部环境变化
随着外部环境的变化，组织结构设计也需要进行相应的调整与优化 ，以应对市场、政策等外部因素的挑战。
05
组织结构设计的现代趋势
扁平化组织结构
减少管理层级
通过减少中间管理层级，加快决策传导速度，提 高组织反应灵敏度。
扩大管理幅度
将更多下属直接纳入管理者的监督范围，增强管 理者对业务的控制力度。
强调横向沟通
组织架构控制主要风险及关键控制点和控制措施
组织架构控制主要风险及关键控制点与控制措施一、组织架构控制:主要风险;设计环节;运行环节组织架构,就是指企业按照国家有关法律法规、股东(大)会决议与企业章程,结合本企业实际,明确股东(大)会、董事会、监事会、经理层与企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序与相关要求的制度安排。
(一)组织架构设计与运行中的主要风险企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险:1、治理结构形同虚设,缺乏科学决策、良性运行机制与执行力,可能导致企业经营失败,难以实现发展战略。
2、内部机构设计不科学,权责分配不合理,可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮,运行效率低下。
(二)组织架构设计环节的关键控制点及控制措施企业组织架构设计,就是根据国家有关法律法规的规定,明确董事会、监事会与经理层的职责权限、任职条件、议事规则与工作程序,确保决策、执行与监督相互分离,形成制衡。
企业组织架构设计没有固定的模式,根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。
但就是,无论具体形态如何不同,总的要求还就是从企业的实际出发,选择与确定企业的组织架构,保证企业稳定、高效地进行经营活动。
1、企业各级的职责2、组织架构设计需要考虑的因素企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则,综合考虑企业性质、发展战略、文化理念与管理要求等因素,合理设置内部职能机构,明确各机构的职责权限,避免职能交叉、缺失或权责过于集中,形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
3、组织架构设计的要求(1)重大问题的集体决策或联签制度。
企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等,应当按照规定的权限与程序实行集体决策审批或者联签制度。
任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。
(2)避免业务重复或职能重叠。
业务重复或职能重叠会导致企业有限资源的浪费与工作效率下降,设计组织架构应避免出现这样的问题,以提高资源的利用效率与工作效率,将企业管理层次保持在合理水平。
组织设计与组织结构和职权分配的设计
组织设计与组织结构和职权分配的设计概述组织设计是一种组织管理和运营的重要方面。
它涉及到组织的结构和职权分配。
一个有效的组织设计能够帮助组织实现战略目标，提高工作效率，增强员工满意度和减少冲突。
组织设计的重要性组织设计的重要性体现在以下几个方面：1.适应环境：一个合理的组织设计可以使组织适应外部环境的变化，提高组织的竞争力。
2.提高效率：通过合理的组织结构和职权分配，可以提高工作效率，减少冗余，优化资源分配，降低成本。
3.促进协作：良好的组织设计可以促进部门之间的协作和信息流通，提高团队合作能力。
组织结构的设计原则1.简洁性：组织结构应该简单明了，避免过多的层级和复杂的关系链，以提高决策效率和执行效果。
2.适应性：组织结构应该能够适应外部环境的变化，随时调整和改进。
组织结构应灵活，能够随着组织发展和变化而变化。
3.权责清晰：组织结构中的各个部门和岗位应该有明确的职责和权限，避免职责重叠或职权不明确的情况。
4.协调性：组织结构应该能够促进不同部门之间的协调合作，提高信息共享和决策效率。
组织结构的类型1.线性结构：线性结构是最简单的组织结构，所有人员按照层级关系进行管理和指挥。
这种结构适用于小型组织和简单的工作流程。
2.功能结构：功能结构按照不同的职能将人员分成不同的部门，每个部门负责特定的职能。
这种结构适合大型组织和复杂的业务流程。
3.矩阵结构：矩阵结构将人员按照职能和项目分配到不同的部门，形成一个交叉矩阵的结构。
这种结构适合多项目且需要跨部门协调的组织。
4.网络结构：网络结构是一种没有固定层级和职能划分的组织结构。
它强调流程和项目的协作，适合高度创新和变化的组织。
职权分配的设计原则1.权限与责任相匹配：职权的分配应该与对应的责任相匹配，避免职责不清晰或权力过大导致滥用的情况。
2.下放决策权：合适的职权分配应该鼓励下属参与决策，并赋予他们适当的决策权，提高员工的主动性和工作满意度。
3.提供反馈机制：职权分配应该建立反馈机制，确保上下级之间的信息畅通和沟通。
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5.4非正式組織的影響
當管理者建立一個角色互動的正式結構時，同時 也創造出一個非正式的社會結構，這個結構影響 行為的方式有別於管理者刻意要求的方式。
組織內會隨著時間逐漸發展出個人關係網路，亦 即非正式組織。
➢ 僱用管理者是要花費金錢的，因而管理者與層級數 愈多，科層成本愈大。
5.1.4帕金森定律（Parkinson's law） 的問題
在層級結構中，管理者重視他們在層級中的地位。 與他們同一層級的管理者愈少，以及他們底下的
管理者愈多，就代表他們在組織層級中的地位愈 高。 因此，管理者設法增加部屬，這些部屬也知道要 增加自己的部屬才有利於自己的地位。 「工作擴增到足以填滿可用的時間」即是帕金森 定律。
➢ 組織成員太依賴規章與標準作業程序來制 定決策，這種過度依賴使他們無法因應顧 客與其他利害關係團體的需求。
當組織變得過度科層化，這種過錯應來自管理科 層的人而非「科層的原則」不好。
5.3.2 目標管理/1
減少上述問題的一個方法是實施目標管 理。
目標管理（management by objectives, MBO）是用來評估部屬達到特定組織目標 或績效標準以及符合預算要求的一套方法。
於管理者而言是項很大的挑戰，其控制幅度會窄 很多。
5.2控制：影響層級構型的因素/1
5.2控制：影響層級構型的因素/2
5.2.1水平分化
利用水平分化在提昇控制時，可避免高聳式層 級所產生的許多問題。
因為水平分化所造成的是次級單位的層級發展， 而使整體組織仍能保持扁平。
5.2控制：影響層級構型的因素/3
➢ 將人與職位區隔。科層結構在甄選、評估與報 償系統上的公平與公正，鼓勵組織成員努力增 進組織利害關係團體的利益，以及滿足組織對 他們的期望。
➢ 減少角色模糊與角色衝突。
5.3.1科層的優缺點/2
缺點
➢ 隨時間演變，組織會變得太高聳和太集權， 決策制定開始變得緩慢，管理者開始為彼 此製造工作，於是科層成本漸增。
5.1.6控制幅度
控制幅度(span of control)係指一個主管直接 管理之部屬的人數。
管理者能有效監督的部屬人數是有上限的。 當部屬們的任務是複雜且不相似時，管理者的控
制幅度應窄一點。 假如任務具有例行性及相似性，控制幅度則可以
寬一些。 當部屬們的任務之間密切相關時，協調與控制對
5.1職權：組織如何與為何會產生垂直分 化
5.1.1層級的出現
當組織成長時，員工數量增加並開始專精化， 此時有各種不同任務要執行，分化程度提高， 員工工作協調也變得愈困難。
而分工與專精化，個人成效的好壞以及貢獻 的多寡不易確認，於是很難評估個人的表現。
增加管理者便是要去監督、評估與獎賞員工。
5.3科層的設計原則/1
廿世紀初，德國社會學家Max Weber提出設計層 級的原則，以便有效分配決策職權與資源控制。
5.3科層的設計原則/2
科層(bureaucracy)是一種組織結構的形式，在 這個組織裡，人們被要求對自己的行為負責，因 為他們的行為必須符合明確、公認的規章與標準 作業程序。
5.2.2分權(Decentralization)
➢ 要解決太多管理者與層級的問題，可以採用 分權，有了分權便可減少直接管理監督的需 要。
5.2.3標準化(Standardization)
➢ 管理者能藉由工作活動的標準化，使活動具 有可預測性，因而取得組織活動的控制。
➢ 標準化降低管理者人數及層級數的需求，因 為規則與標準作業程序取代人員直接監控。
5.3.2 目標管理/2
步驟一：在每個組織層級設定目標。MBO開始於 高階管理者為組織設定總體目標，之後便向下展 開。
步驟二：主管與部屬共同決定部屬該達成的目標。 MBO的一項重要特質是強調參與。
步驟三：主管和部屬共同ห้องสมุดไป่ตู้期審視目標達成的進 度。
通常目標管理會與調薪和升遷配套在一起，達成 目標的主管比未達成者獲得較高的報酬。
溝通問題︰
➢ 層級數太多，會阻礙溝通，決策變緩慢。 ➢ 管理者可能為自身利益去操控資訊。
激勵問題︰
➢ 隨著層級數的增加，每個層級的管理者所擁有之權 責的相對差異則減少。在其他條件不變的情況下， 擁有更多權責時，會有更強的動機去好好執行任務。
➢ 當層級數很多時，造成管理者容易逃避職責。
科層成本︰
角色衝突(role conflict)發生在兩個或更多人 對於另一人應該做什麼有不同的看法，導致這個 人肩負著彼此衝突的要求時。
角色模糊(Role ambiguity)則發生在一個人的任 務或職權沒有清楚界定，因而令他害怕為任務採 取行動或擔負責任時。
5.3.1科層的優缺點/1
優點
➢ 訂定設計組織層級的基本規則，這些規則控制 組織成員的互動，並提高互動效率。減少因人 們不斷協商和界定任務所衍生的交易成本。
設計組織結構：職權與控制
學習目標 1. 解釋為什麼組織需要發展職權層級，以及了解垂直分化的
過程。 2. 描述最能有效協調和激勵組織行為的層級設計方式。 3. 了解本書第四章曾討論過的如分權與標準化等方式，如何
用來取代管理者與直接監督部屬的控制方法，並影響組織 層級的設計。 4. 了解科層結構的設計原則，及其在設計有效的組織層級上 之應用。 5. 說明組織為何要在部門內與部門間，讓層級扁平化，以及 對團隊賦權。
5.1.5 理想的層級數目：最小化指揮鏈
管理者應以僱用最後一位管理人員所獲得的附加 價值與所花費的成本二者間的差值，作為是否再 增聘一位管理人員的決策依據。
依照最小化指揮鏈原則(Principle of minimum chain of command )，組織應參酌其目標與所生 存的環境，而後選擇最小數量的層級數，亦即組 織應儘可能地保持扁平。
5.1.2規模與層級數的上限
在特定組織規模下，層級數多的組織稱為高聳式 組織。
層級數少的組織稱為扁平式組織。 據研究，僱用超過3000位成員的組織，可能會有
七個層級。 組織成長過程中，管理者人數增加的比例會小於
員工總數增加的比例 因為高聳的層級會帶來許多嚴重的問題。
5.1.3高聳式層級的問題