跨文化人力资源管理

采用全球中心法的主要原因
• 有才华的管理人员不只集中在总部， 分支机构中也 不乏人才。
• 跨国经历是高管人员成功的重要条件。 • 具备高管潜力的管理人员时时都为从一个国家调任
到另一个国家做好了准备。 • 他们具有非常开放的心态并能适应诸多不同的职务。 • 通过海外岗位的锻炼， 可以培理人员的开放心态和
• 总部的管理人员也很少被派到国外的分支 机构去工作。
• 当地管理人员能消除语言障碍， 避免了外派 经理人员及其家属的文化适应问题， 也没有 必要举办昂贵的文化意识培训课程。
• 当地管理人员在政治敏感地区公司保持低调， 不被关注。
• 能为公司节省大量开支。
• 公司在管理上有延性。
全球中心法
• 跨国公司采取全球性方法去管理其运作， 并认识到每一个部分（分部和总部） 都对 公司整体以其独特的优势作出独特的贡献。 公司有全球整合的商业模型， 不注重个体 的国籍但重视个体的能力。
跨文化人力资源管理
• 大约有 6 万家跨国公司在世界范围内雇佣了超 过 4500 万的员工， 这个数字是 1990 年的两倍， 并预计到 2010 年会增加到 7500 百万人 （ Schuler, 2003 ） 。
• 这些跨国公司不再由美国、 英国、 德国、 法 国和日本完全主导； 许多发展中国家也加入 了这个行列， 比如韩国、 墨西哥、 俄国、 中 国、 巴西、 印度和马来西亚； 而且发达国家 如加拿大、 比利时、 荷兰、 挪威、 新加坡、 瑞典， 以及芬兰等国也有越来越多的公司走 向全球经营（ Fortune Global 500, 2004 ） 。
文化适应能力。
地域中心法
• 管理人员被允许可以离开自己的母国工作， 但必须呆在某一特定的地域之内。 地区的 管理人员虽然不可能被提升到总部的位置， 但却能享有一定程度的地区决策的自主权。
• 一家美国公司可以把市场划分成 3 大区域： 欧洲、 美洲和亚太地区。 欧洲的工作人员 可以在欧洲区里彼此调换（英国人去德国，
• 铁饭碗 • 人的工作动机与就业保障并不是递增的线
性关系， 而是倒 “U” 型曲线
• 保健性因素
选择性聘用
• 选择性聘用指的是招聘员工时应该十分谨 慎挑剔， 如果没有合适的人即使让位置空 着也不滥招。
• 两个衡量标准 • 一是所谓的 “ 人岗匹配 ” • 二是所谓的 “ 人企匹配 ”
案例
• 西南航空公司招人就十分谨慎。西南航空每一个空缺位 置都有上千人来应聘， 挑选余地自然就大， 但也增加 了很大的工作难度。 在航空公司， 除了飞行员有较高 的技术体能要求之外， 其他的岗位都不需要特别的技能， 也就是说从表面上看， “ 人岗匹配 ” 的要求相对较低， 应该人人都能胜任。 那么什么样的人才适合做空乘工作 呢？ 西南航空注重的是人企匹配， 即他们要招与自己 公司的文化理念相匹配的人。 西南航空是一家有很强很 独特的企业文化的公司。 他们的文化总的可以用 16 个 字来描述： 热情友好， 幽默诙谐， 勤俭节约， 互助合 作。 乘务组是一个比较特殊的团队， 团队成员的角色 相对固定。 大部分航空公司只要求员工做本职范围内的 工作
案例
• 瑞典的全球公司 Electrolux 就是如此公司没 有从瑞典招聘管理人员的传统， 也不一定 招聘当地人做管理人员， 而是寻找最合适 的人员去任职。 也就是说， 一个人护照的 颜色在他的奖励、 晋升和发展上都不起作 用了。 在公司的每一个层面的重要位置 上都可以看见来自总部、 当地或外地的管 理人员， 甚至在总部的高管层和董事会都 是如此。
• 民族中心法 • 多元中心法 • 全球中心法 • 地域中心法
民族中心法
• 公司总部作战略决策， 国外的分支机构基 本没有自 主权。
• 分支机构由总部的外派人员管理。 Biblioteka Baidu 当地缺乏合格的人才。 • 更容易与公司总部维持良好的沟通、 协调
和控制 。
多元中心法
• 跨国公司将每个分支机构看成具有某些决 策自主权的独立个体。 这些分部通常由当 地人主管， 但他们一般不会被提拔晋升到 总部的位置。
跨文化人力资源管理
• 跨文化人力资源管理是关于理解、 研究、 应用和改变所有人力资源活动的学科。 企 业在全球环境中的人力资源活动通过影响 人力资源的管理过程去增强包括投资者、 客户、 员工、 合作伙伴、 供应商、 环境和 社会在内的股东的体验和价值。
• 关于人的管理如何适应文化特征的学科。
• 跨国公司对其海外运作的人力资源管理， 主要采用 4 种方法。
• 该法能帮助公司从民族中心、 多元中心过 渡到全球中心。
人力资源的七个方面和其文化环境
• 就业保障 • 选择性聘用 • 自我管理团队 • 与企业业绩挂钩的、相对较高的报酬 • 广泛的培训 • 缩小地位差别 • 共享信息
就业保障
• 就业保障（ Job Security ） 的意思是公司对 员工口头承诺， 不会在经济不景气的时候 大规模裁员。
法国人去比利时， 德国人去西班牙） 。 但
将工作人员从欧洲派去亚太地区则非常罕 见， 同样， 也不可能将地区的管理人员派
到美国总部工作。我们可以把这种方法看 成是全球中心法的前奏。
• 区域总部的管理人员与分部人员可以有较 好的交流； 公司总部与区域总部的管理人 员也可以有较好的交流。
• 体现对地区文化的敏感， 大多数管理人员 由该区域内的员工担任。
• 比如飞行员管 飞行， 行李员装卸行李， 空乘端茶倒水 送饭等。 但西南航空强调互助合作的团队精神，要求乘 务组的成员超越本职岗位的要求共同工作。 所以当行李 来不及搬运的时候， 飞行员、 空乘都会主动帮忙， 这 样就大大提高了整体运作的效率， 为顾客提供了更好的 服务。 勤俭节约的表现是西南航空不像其他的航空公司 那样将清扫业务外包， 而由自己的乘务员承担， 减少 了费用不说， 还缩短了飞机的周转时间。 此外， 西南 航空的热情服务， 幽默滑稽是有口皆碑的。 飞机上没 有电视， 所有的娱乐节目都由空乘负责。 在一个对企 业文化有如此清晰定义的公司中， 招聘就是要寻找有如 此个体特征的人选。 因此，西南航空的法宝是借助情商 测验帮助他们鉴别合适的候选人， 而智商测验则几乎不 用。