第4章 一般竞争战略

企业条件（供给）
特殊技能 研发能力 营销能力（差别的传播） 相应组织结构（良好的管理和激励机制）
三、怎样实现差异化— How
产品差异 服务差异 品牌差异 企业差异化的 主要方面
产品
服务
渠道
China 异性是在市场细分的基础上，使本企业产品要有别 于其它产品。企业可以采取新技术开发、引入新的功能和 特点、改变产品形状或者颜色外观，更换材质和改变结构 和产品生产工艺、产品包装、产品市场定位及消费者群体 的选择等等，所以产品差异化是差异竞争的重点 。
但不是说企业可以忽 略成本，而只是说此 时企业强调的战略目 标不是成本问题 为了形成差别化，很多 时候需要放弃获得较高的 市场份额
原因：企业的产品独特而且满足了顾客的特定需要， 为顾客创造了额外的价值。
二、采用差异化战略的条件----When
市场特征(需求)
标准化产品？ 顾客使用产品方式大多相同？ 价格弹性大？ 价格是竞争主要手段？
3.寻找各种途径避免使用高成本的原材料或零部件； 4.采用“直接到达最终用户”的营销渠道策略，减少支付给 批发、零售商的高昂成本和利润。 5.将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，减 少入厂和出厂物流成本； 6.利用信息通信技术减少笔头工作，削减印刷成本，加快通 信速度，召开电视会议降低差旅成本，通过网址和网页 与客户建立保持联系。
成本 全 行 业 竞争优势 独特性
成本领先
差异化
竞 争 范 围
最佳价值 战略
特定 细分 市场 成本集中 差异化集中
集中战略
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成本领先战略
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一、成本领先的概念
含义：努力使本企业的某项业务成为该行业所有竞争者中成
本最低者的战略。
目的： 因低成本而有相对高利润（而非与竞争对手展开价 格撕杀的肉搏战）； 即使价格战也有持续竞争优势。 低成本 更新快 “薄利多销” 高市场分额
5.如果一个企业依靠成本领先战略取得了成功，其他企
业很有可能对此进行模仿。
成本领先企业竞争优势的持续性取决于其成本优 势的持久性。而成本优势的持久性又取决于获取成本
优势的途径和方式的可模仿性。
不同的成本优势来源的模仿难易程度和模仿成本 是不同的。
经典案例：春秋航空公司的低成本战略
/v_19rrhd du6o.html 看完春秋航空的案例，请回答， 其他公司是否可以模仿其战略并 取得成功？为什么？
案例：格兰仕的成本领先
•
价格战所到之处，哀鸿遍野，实力不济的品牌纷纷落马，格兰 仕也由此迅速地扩大了市场份额，进而登上全球微波炉冠军宝座 。规模经济，即某种产品的生产，只有达到一定的规模时，才能 取得较好的效益。格兰仕的价格战是非常有策略的：规模每上一 个台阶，就大幅下调价格。当自己的规模达到125万台时，就把 出厂价定在规模为80万台的企业的成本以上。此时，格兰仕还有 利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台，除非 对手能够形成显著的品质技术差异。当规模达到300万台时，格 兰仕又把出厂价调到规模200万台的企业的成本线以上，结果规 模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对 手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到 61.43%的创举。
案例：格兰仕的成本领先
由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低，任何一个跨国公 司，要把微波炉的成本降到格兰仕之下，是相当困难的，甚至是不可 能的。即使成本能达到格兰仕的水平，但由于格兰仕已经拥有70％的 国内市场占有率，如果把生产能力做到与格兰仕相当，两家的生产能 力就会超过市场总需求的40％，结果必然是两败俱伤。
1.低成本所要求的大规模生产与消费者需求多样化难以同时
兼顾。
出于效率和成本的考虑，成本领先企业往往只针对量 大面广的共同需求，进行大批量少品种的生产。成本领先
企业战略内在的具有重视共性而忽视个性化需求的倾向。
如果共性化的需求是稳定的，在相当长的一段时期内不会 出现大的下滑；或者个性化的需求数量非常小，没有形成
实现产品差异化的主要策略
技术创新策略 通过技术创新来形成产品差异是避免价格战的一种 有效方法，当产业内拥挤过多厂商时，进行技术创新， 对产业要素进行重构是形成新的产业结构并成为主导厂 商的绝好时机。开展技术创新所需的研究和开发不仅是 在核心技术上进行创新从而在未来市场中获得竞争优势， 更为重要的是提高产品质量，增加产品的必要性能，改 变产品外观，以增强企业产品有形的、实质性的差别之
一种大趋势，以成本领先作为基本战略就没有什么风险。
但是如果过分专注于成本降低，固守传统的成功做法，就 容易忽视顾客需求的改变和差异化等其他竞争领域，可能 产生严重问题。
2.低成本与高质量难以兼得。
低成本与高质量是一对天生的矛盾体，往往是“鱼 和熊掌不可兼得”。企业在努力降低生产成本的同时， 能否保持应有的产品品质？产品降价了，质量有没有下 降，这是消费者所关心的问题。其实在价格和质量的选 择上，大部分的消费者会更重视质量。例如，在“杀人 奶粉”事件发生后，更多的人选择了高价位、大品牌的 奶粉，而一些廉价货反而无人问津。所以，企业必须在 成本和质量之间作一个权衡，决不能以丧失质量为代价 来降低成本。否则，低价不但不能为企业赢得市场，结 果还可能失去原有的消费者。
案例：格兰仕的成本领先
• 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为 主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波 炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业 、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年 5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略 在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕 先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每 次都使市场占有率总体提高10％以上。
案例：格兰仕的成本领先
格兰仕每一次降价都是它主动发起的。之所以能一次又一次地主 动降价，是因为它的成本在下降，具备了引导价格的实力。格兰仕 的价格一次又一次地降得非常狠，降到生产劣质产品的企业都无利 可图，劣质产品也就自动退出。因此格兰仕的降价不仅不会造成价 格与质量的恶性循环，反而成了清除劣质产品的重要方式。格兰仕 的降价对中国的市场来说是双重淘汰，既淘汰高成本的企业，又淘 汰劣质企业。通过双淘汰，使格兰仕市场占有率不断提高，市场定 位不断巩固。
三、成本优势的建立---How
成本优势的获取途径： 控制成本驱动因素
重构企业价值链
范围经济
规模经济 学习曲线 学习曲线
组织政策
成本驱动因素
标准化产品
投入成本
生产能力利用 时机选择
垂直一体化
价值链联系
对现有价值链进行再造的主要方式有： 1.简化产品设计（减少零部件，零部件标准化、通用化）；
2.削减附加值，只提供基本的无附加的产品或服务；
企业战略管理
主讲人：尚晓燕
浙江树人大学管理学院
CHAPTER 3
企业一般竞争战略（业务层战略）
低成本战略
差异化战略
集中战略
2 2
迈克尔· 波特在《竞争战略》和《竞争优势》中提出了企业 的一般竞争战略或基本竞争战略理论。波特认为企业的基本战 略可以归纳为三种具有内部一致性的战略：成本领先战略、差 异化战略和集中战略。
3.以超低价格终端市场，并通过“价格战”“清理门户”。当其生产规模达到
125万台的时，就将出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下，这样，80 万台以下的企业生产越多，亏损越多；同样地，当规模达到300万台时，又将
出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下。
问题： 格兰仕是如何成功做到成本领先战略的？ （视频1：格兰仕的低成本战略 /u28/v_MjMyNDIzMTM.html ）
高利润
二、成本领先的适用条件---when
成本领先战略一般适用在市场竞争中“价格竞争占主
导地位”的企业，其生产的产品都是标准化产品，产 品差异相对的较小，价格竞争成为市场竞争的主要手 段。购买者从一个销售商转向另一个销售商的转移成 本很低或几乎没有。具体言之，在下列环境因素下， 采用成本领先战略较容易展现绩效：
案例：格兰仕的成本领先
格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年， 格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳， 并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查 ，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地 区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为 主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家 电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4 家，其市场几乎被外国产品垄断)。
现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
市场需求具有较大的价格弹性。
所处行业的企业大多生产标准化产品，从而价格因素 决定了企业的市场地位。
实现产品差异化的途径很少。 多数客户以相同的方式使用产品。 用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时，转换成本 很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。 该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到规模经济， 这 样才能有低成本。
3.为取得成本领先地位，需要进行大量投资。
为产生规模经济，生产设施必须建造得足够大；为提高 效率，有必要采用最新的技术、购买最新的设备。但这
并不能保证企业一直取得成本优势。而竞争对手可能采 用新技术、新设备，使现有企业的技术和设备变得过时
值得注意的是，成本领先企业已投入的巨资使他们转向 新技术的转换成本过高，可能不得不陷入目前的技术中 ——船大掉头难！
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差异化战略
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一、差异化战略概念
含义：提供与竞争对手不同的产品与服务，
提供与众不同的产品和 并能创造出消费者欢迎的与众不同的价值。 服务，满足顾客的特殊需 求，从而形成竞争优势