一般竞争战略.资料

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4 、技术“硬件” －
5、政策选择
高复制成本
6、低成本要素 获取途径
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7 、技术“软件” ***
注意：“－”：低复制成本；*：在某种程度上可能成为高复制成本的来源； **：可能成为高复制成本的来源；***：很可能成为高复制成本的来源。
问题一：企业的核心能力？
资源、能力及核心能力是竞争优势的基础， 企业利用资源和能力来创造核心能力
资源：企业运营所必需的，能为企业带来效益的各种要素。
资源 有 形 资 源 财务资源
主要特征 企业外部、内部的融资能力；
实体资源
人力资源
厂房与设备，原材料渠道
信任、员工技能与经理才能、员工的素质、技 术水平、骨干队伍情况、员工忠诚感；企 业培训力量和水平。 专利、商标、版权、商业秘密
我们要照顾好我们的员工； 他们就会照顾好我们的顾客； 进而就会照顾好我们的利润。 ——美国UPS公司总裁
即使一把火烧光可口可乐的所有固定资产，可口可乐凭着其商标就能重新起来
企业资源与能力分析
分析方法 注释
重点改进区域
关键因素分析主要分析各要素对行业竞争
品牌
市场推广
的重要性以及本企业拥有程度
通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位 后，企业可以直观地分析出企业对关键因 素的拥有程度
物力资源能力 财务资源 组织资源能力
价值角度 稀缺性角度 模仿能力角度 组织能力
技术资源能力 人力资源 营销资源能力
管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺 的、模仿成本高的资源和能力，在此基础上 进行核心能力的管理
企业核心能力的评定要符合价值原理
可感知性： 企业的能力和资源的价值是能够被顾客所感 知和接受的

偷不去 買不來， 拆不開， 帶不走， 溜不掉，
VRIO框架及其竞争意义
一种资源或能力…… 有价值 稀有吗？ 模仿昂 吗？ 贵吗？ 被组织 所利用 吗？ 优势或 弱点 竞争意 义 经济绩 效
VRIO框架及其竞争意义
一种资源或能力……
有价值吗？ 稀有吗？ 模仿昂贵 被组织所 优势或弱 竞争意义 经济绩效 吗？ 利用吗？ 点
竞争战略
低成本战略、差异化战略、目标聚集

问题一：贵公司的核心能力是干什么？ 问题二：贵公司的竞争优势是什么？ 问题三：如何降低成本? 问题四：何谓差异化?如何塑造差异化? 问题五：何谓目标聚集？ 问题六：低成本与差异化能否兼得?

资源与能力 核心能力与竞争优势 一般竞争战略 竞争战略新思维
美国EMI公司和它的医用CT机
医用CT机可以说是自1895年发现X射线以来在放 射领域中最伟大的技术进步，它可产生用于分析判 断的人体部面图像。 这项技术是由EMI公司研究人员亨斯菲尔德所发明， 此人为此而获诺贝尔奖。 由于亨斯菲尔德的发明，使EMI公司独家具有制造 医用CT机这一技术诀窍的独特而有价值的无形资源
什么是核心能力？
核心能力理论
美国战略学家帕拉汉尔德和哈默于1990年提出，他们在《哈 佛商业评论》上发表了《公司核心能力》一文，于是“核心能 力说”在企业界得到广泛应用。
核心能力即企业所拥有的特殊资源和能力。 它是影响企业长期竞争优势的关键因素，是 企业竞争优势之源。
资源分析模型——VRIO模型
表现为稀缺性的竞争能力可以看作是企业的一种 专门的资产，是企业树立竞争优势的源泉
企业核心能力具有模仿壁垒
拥有有价值的、稀缺的资源和能力可以获得短期竞争优势。 如果，这些资源和能力是不可模仿或者模仿存在着成本劣势 的时候，那么拥有这些能力的企业就能够获得 可持续的竞争 优势
历史条件
一些资源和能力来源于企业在特殊历史时期所形成的独特 经验和关系
来自规模经济和范围经济的成本驱动力 来自经验效应/运营改进的成本驱动力 来自交易成本的成本驱动力 其他：时间、政策、地点
格兰仕低成本的三大来源
2战略和模式的低成本 1 成 本 文 化 与 苦 行 僧
专做制造
1、规模经济 2、营销成本
专做微波炉（一段时间）
无 人 国内品牌，国外OEM 企 及 把对手设备 的 搬来OEM 低 零库存、大流水 3、财务费用等 成 八大成本管理法 4、生产成本等 本
1、价值问题：企业的资源和能力能使企业对环境威胁 或机会做出反应吗？ 2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价值的资源和 能力？ 3、可模仿性问题：现在不具备这种资源和能力的企业 在获取它时与已经拥有它的企业相比是否出于成本 劣势？ 4、企业的组织框架能充分利用所拥有资源和能力的竞 争潜力吗？
从VRIO角度认识和评价企业的核心能力
能力
有效地利用物流管理技术 激励、授权以及保留雇员
有效益和有效率地控制存货
企业例子
沃尔玛 微软 沃尔玛 宝洁 通用电气 思科 丰田 马自达 Sony 3M OTIS电梯 柯达
有效地推广品牌产品 多元化业务的管理 收购管理 生产过程的不断改进技能 生产高技术含量的汽车发动机 产品和产品远见的微型化 特别的技术能力（粘性技术 能力） 开发精密的电梯控制系统 对卤化银的精深知识
邯钢案例
邯郸钢铁总厂于1958年建立。1990年出现亏 损，28种钢材中有26种亏损。 1991年邯钢开始推行低成本目标管理战略， 加大了企业技术改造力度，加强了企业内部 经营管理，终于使邯钢由一个地方中型钢铁 企业跃居前10名的全国特大型钢铁企业行列。
模拟市场核算
将过去从产品的原材料进价开始，按厂内工序逐 步结转的“正算”方法，改变为从产品的市场市 场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步 推算的“倒推”方法，使目标成本等项指标真实 地反映市场的需求变化。 以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据， 对每一个产品定出合理的目标成本和目标利润等 项指标。
否 是 — 否 — — 否 弱点 优势 竞争劣势 低于正常 竞争均势 正常
是
是
是
是
否
是
优势
优势
暂时竞争 暂时高于 优势 正常
持续竞争 高于正常 优势
是
问题二:贵公司的竞争优势是什么?
竞争优势
低成本优势
差异化优势
沃尔玛案例
1962年，山姆.沃尔顿开设了第一家沃尔玛 (WAL-MART)商店。这位曾在阿肯色州和密苏里 开过杂货店的小镇商人相信，只要小店货品丰 富，服务优良，物美价廉，顾客定会蜂拥而至。 迄今，沃尔顿的沃尔.马特在世界零售业中 排名第一，1989年家族财产已高达90亿美元。
技术资源
无 形 资 源
组织资源/ 企业文 化
声誉资源 交易网络
创意、科研能力、创新能力;企业的正式报告结 构，正式计划，控制与协调体系；
对顾客的声誉：品牌，对产品质量、耐用性、 可靠性的知觉 对供应商的声誉：高效、有效、相互支持、互 利的关系;政治关系;社区关系;
把员工拿走，留下工厂， 不久工厂就会长满杂草；把 工厂拿走，把员工留下，不 久我们就会有更好的工厂。 ——美国钢铁大 王卡耐基
低 闲置资源 资 源 利 用 度 中 活力资源
•转移性指资源扩展、复制，
使用于其他业务的可能程度；
•利用度是资源被占用的和使 用的紧张程度和余量的多少
固化资源
高
低
中 资 源 转 移 性
高
对于活力资源周围的资源，企业应当给予高度的重视
低
活力资源 资 源 利 中 用 度 •这部分资源在企业内部没 有的太多的利用，又具有
企业能够有效利用其核心能力
一个企业如果拥有价值、稀有且难以模仿的资源和能力，就 具有取得竞争优势的潜力。但要充分实现这一潜力，该企业 必须进行有效的组织来利用这些资源和能力
组织结构
薪酬体系
组织 能力
管理控制系统
在20世纪60年代，施乐公司建立了施乐帕罗奥托研究 中心，研究开发了系列令人吃惊的技术产品，包括个 人计算机、鼠标、激光打印机等，如果当时施乐公司 能够抓住其中任何一种产品都会为其带来巨大的竞争 优势。但是，由于施乐公司缺乏有效的组织来管理和 利用这些资源，使得该企业的高层管理人员直到70年 代中期还不知道这些技术的存在。不恰当的组织妨碍 了施乐利用任何一种可以为其带来竞争优势的资源。
资 源 与 能 力 的 价 值
匹配性：
资源和能力的评价要与企业抓住机会和抵御威胁 的决策相匹配时，才显出价值 如果不知道一个身高2米的人将被指定做什么，
也就无从知道这种身高是有价值还是无价值
权变性：
尽管企业的资源和能力在过去增加了企业的价值， 但是随着消费者、产业结构或者技术等环境的变 化造成未来的贬值
成本否决
将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、 车间、班组、岗位和职工个人。 通过层层签订承包协议、联利计酬把分厂、车间、 班组、岗位和职工个人的责、权、利与企业的经 济效益紧密结合在一起。 确保成本的真实可靠，成本超支，否决全部奖金。
问题三:如何降低成本
成本优势
成本领先的来源
基础性工作/因果不确定
模仿壁垒
成功企业的经验表明，成功不是来自于把几件大的事情做 对，而是在于把无数的小事情做对。从可持续竞争优势的 角度来看，“小决策”比“大决策”更有优势。而这些 “小决策”却不像“大决策”那样易于被描述和模仿
社会性质/社会复杂性
社会性质复杂的资源和能力---如声誉、信用、友谊、团队 工作、价值观和文化等很难模仿
战略管理者的重要任务之一就是持续评估他们企业的资源和能力 与竞争环境的匹配性和跟踪其价值的变化
企业核心能力的评价要着重于资源的稀缺性
由众多竞争企 业所共有的， 是普遍的和有 价值的，是企 业生存所必须
企业的资源和能力
生存 性的 资源 和能 力 竞争 性的 资源 和能 力
的资源和能力
相对竞争对手 来说是与众不 同的，是稀缺 性的资源。无 论这种资源是 通过显性（如 高素质人才、 某一项技术等） 还是通过隐性 （商誉、文化） 表现出来，它 都是具有相对 价值的
质量 资金 政府关系
行 高 业 竞 争 平均 重 要 性 低
销售
技术
人力资源
企业应将其核心能力构建在行业关键成功 因素上 企业资源投入应从拥有程度高，但本身重
低
平均 企业拥有程度
高
要性不高的那些因素中转移出来，转而投
到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成 功意义重大的那些因素中去
公司内部资源描述矩阵
沃尔玛直接从生产厂家进货。 沃尔玛把货物的运费和储藏费降到最低。公 司在全美有16个配货中心，并建有先进的计 算机配货系统和存货系统。 压缩广告费用，每年在媒体上只做少量广告。 公司认为，物美价廉的商品就是最好的广告。 “爱公司，如爱家”的店训熏陶，沃尔玛马 商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗 率为2%。
。
然而遗憾的是，EMI公司缺乏在市场上成功 挖掘这种资源的能力， 它缺乏向潜在客户说明这种产品益处的市场 营销技能， 也缺乏售后服务和其它上市这种产品的支持 性技能。
结果在开发出医用CT机的8年之后，EMI公司不再 从事CT机业务。而它的模仿者——通用电器公司 则成了这方面的市场领导者。 这就是说，EMI公司尽管具有了独特和有价值的无 形资源，但它由缺乏挖掘这些资源的能力，最终它 不能建立起独特的竞争能力而获得高的收益。
3战术（管理方法）的低成本
成本领先者的定价 高于竞争对手
· 赚取更多的毛利 · 隐藏低成本信息 · 竞争对手不会采取雷同策略（模仿）
成本领先者的定价 低于竞争对手
· 牺牲市场份额和销售量
“虚线”表示反面作用
成本领先与持续竞争优势
项目 低复制成本 较高复制成本 成本优势来源 历史性 1、规模经济 2、规模不经济 3、学习曲线 — － * 高复制成本的基础 不确定性 － － － * 社会复杂性 － － － *
研发与开发
思考
比较大型超市与便利小商店， 各自应侧重具备哪些资源和能力， 才能形成相应的竞争优势？
区分资源与能力的意义
独特而有价值的资源必须有配合的能力才能 运用这些资源创造竞争优势。 E.g. EMI、铱星 有独特能力，即使没有独特而有价值的资源 也可以培育出竞争优势。 E.g. MacDonald
较好的转移性，说明存在
着资源的浪费和不经济现 象； •这部分资源又是企业内部 最具活力和有效性的资源， 是企业进行其他业务活动 低 中 资 源 转 移 性 高 时最有力的支持。
高
能力：公司协调资源并将其发挥作用的技能。 这些技能存在于公司决策和管理其内部过程的 方式中。
职能领域
配送 人力资源 管理信息系统 市场营销 管理 生产