企业发展战略的执行.pptx
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• 优势：专业化，有利于实现规模经济；在行业或市场上 容易建立起较强的竞争力。 • 风险：由于产品单一、市场范围有限，竞争激烈，可能 影响企业发展。
专业化发展的主要措施
市场
产品
市场渗透
产品创新
服务创新
打造品牌
2、多元化发展战略
➢多元化战略——是指企业同时生➢➢ 技 市产术场或相相关关提产产供品品两战战略略种 以上的不同用途产品或劳务的一种➢ 经非相营关战产品略的。战略
分
绩
断
展
略
解
效
内
战
职
战
考
外
略
能
略
核
环
目
机
目
监
境
标
构
标
督
企业环境分析示意图
EPST分析 行业分析
价值链分析 资源分析
外部环ห้องสมุดไป่ตู้分析
内部环境分析
挑战与机会
优势与劣势
SWOT分析结果 战略目标、计划的制定
企业外部环境分析模型
经济
政治/法律
人口
现有竞争者 潜在竞争者
供应商 企业
分销商
顾客
科技
替代品 互补品
➢在瞬息万变的市场环境中，一些企业由于缺 乏战略规划难以应对各种危机和挑战，难以把 握和抉择企业发展的方向，企业怕做大，做大 了危机就出现了，就像业内人士所比喻的，一 些企业像螃蟹一样“一红就死”。
二、企业发展战略的作用
年
➢分析企业与环境的关系，确定企业成长方向 和竞争对策——规避市场风险。合理调整企业 结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得 竞争优势实现可持续发展。
四、战略的制定与执行
➢战略制定与执行的原则 • 战略方案力求简洁具体 • 把讨论的焦点放在假设上，而非预测 • 遵循严格的框架，使用统一的语言 • 尽早讨论资源配置问题 • 明确界定优先事项 • 对绩效进行持续监督 • 奖励和培养战略实施能力
战略制定与执行的程序
分
明
确
量
实
析
确
立
化
施
分解目标
诊
发
战
➢多元化战略的目的： • 满足消费者多层次、多方位、多样化的需要； • 减轻原有产品市场和经营领域上的竞争压力； • 减少单一产品的经营风险，增强企业经营的安 全性和稳定性； • 充分利用企业富余的经营资源，解决主导产品 销售增长缓慢和收益不佳等问题。
3、一体化发展战略
➢ 企业一体化战略：是将一些独立的相关企业 联合在一起组成一个整体企业而制定的战略
➢ 我工作中最重要的 三件事：战略、布道、 监督；即从全局出发， 做正确的事，为企业 发展打“提前量”。
➢“对于发展中的企业来说，做大 做强缺一不可的。没有做大的速 度，就没有做强的机会。企业要 做大，必须要有大远见，心有多 大牌子才能有多大，企业家具备 战略眼光才有可能使企业获得发 展的平台。”
地理
社会/文化
宏观环境分析表
类型 影响因素
影响方式
经济
人口 技术 政策 法律
地理
GDP增长
促进市场需求
企业战略管理系列讲座
一、战略——决定成败
理念 ➢企业发展战略是关 于企业发展的谋略， 是企业发展的方向和 目标，是企业经营活 动范围以及总体发展 方向的规划。其实质 就是使企业做大做强， 实现永续经营。
思考 ➢做 任 何 事 情 都 需 要 有的放矢，在当今企 业经营环竞复杂，市 场竞争日趋激烈的条 件下，如果没有一个 长远的目标和总体的 谋划企业便无法生存 和发展。
国际战略
1998—2005
★ 产品批量销往全球主要经济区域市场， 有自己的海外经销商网络与售后服务网 络， Haier 品牌已经有了一定知名度、 信誉度与美誉度。
全球战略
2005—
★走出去、走进去、走上去创造国际化的 海尔。通过“三融一创、三位一体”策略 使海尔在当地的国家创造自己的品牌，海 尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
4、国际化发展战略
➢国际化战略——是指企业开发➢• 国战瞄略准外重标市点志：场
参与国际市场竞争
• 入乡随俗
➢奇瑞国际化战略——“三条路径”： • 通过国际贸易，扩大出口，打开国际市场大门 • 通过在海外建厂，建立开拓国际市场的根据地 • 通过与国际一流企业的资本与技术合作，全面进入全 球市场 ➢海尔国际化战略——“三融一创、三位一体”战略
• 核心企业与其他成员企业之间，通过资产和生 产经营的纽带组成一个有机的整体
➢兼并战略—又称吸收合并。是指两个或两个以 上的公司的组合，其中只有一个公司保持原来的 法律地位，另一个公司将不复存在。
➢合并战略—又称改组合并。是指两个或两个以 上的公司组成一个新公司，所有原来的公司都不 复存在。
➢收购战略——由一家公司用现金，债券或者股 票购买另一家公司的全部或部分股权或资产，以 获得该公司控制权或参股全的行为。
企业集团战略 企业兼并战略 企业合并战略 企业收购战略
2、市场发展战略
市场发展战略表
密集型发展战略 一体化发展战略 多元化发展战略
市场渗透
后向一体化
同心多元化
市场开发
前向一体化
水平多元化
产品开发
水平一体化
复合多元化
企业一体化战略示意图
前向一体化 后向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化
三、企业发展战略的内容
➢企业发展的路径：
专业 化发展
多元 化发展
一体 化发展
国际 化发展
1、专业化发展战略
➢专业化发展战略——是指集中企业资源从某一领 域形成整体的竞争优势的经营战略。主要依靠专 利技术、产品质量、产品特色、独特创意、优质 服务、品牌等优势，通过采取更加积极有效、更 富有进取精神的市场营销措施，扩大产品的销售 量，提高企业的利润增长，实现企业快速发展。
确定企业发展方向
谋划企业整体发展
谋划企业长期发展
研究企业发展谋略
名牌战略
1984—1991
★ 只干冰箱一个产品，探索并积累企业 管理的经验，为今后的发展奠定坚实的 基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元战略
1992—1998
★ 从一个产品向多个产品发展，从白色 家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼” 的方式进行资本运营，以无形资产盘活 有形资产，在最短的时间里以最低的成 本把规模做大，把企业做强。
竞争者
批发商 零售商
顾客
➢集团战略：是指以一个大中型企➢补强、业强增为联强合核市、场心优竞，势争由互能
若干个企业在平等互利的基础上力，，而使结集 团成经的营经取 济得
联合组织的战略
比单个企业经营更好 的经济效益。
➢企业集团的特点和目的： • 由一个核心企业和若干个独立的企业组成
• 有多层次的组织管理结构，集团核心企业和其 他成员企业，各自都具有法人资格
专业化发展的主要措施
市场
产品
市场渗透
产品创新
服务创新
打造品牌
2、多元化发展战略
➢多元化战略——是指企业同时生➢➢ 技 市产术场或相相关关提产产供品品两战战略略种 以上的不同用途产品或劳务的一种➢ 经非相营关战产品略的。战略
分
绩
断
展
略
解
效
内
战
职
战
考
外
略
能
略
核
环
目
机
目
监
境
标
构
标
督
企业环境分析示意图
EPST分析 行业分析
价值链分析 资源分析
外部环ห้องสมุดไป่ตู้分析
内部环境分析
挑战与机会
优势与劣势
SWOT分析结果 战略目标、计划的制定
企业外部环境分析模型
经济
政治/法律
人口
现有竞争者 潜在竞争者
供应商 企业
分销商
顾客
科技
替代品 互补品
➢在瞬息万变的市场环境中，一些企业由于缺 乏战略规划难以应对各种危机和挑战，难以把 握和抉择企业发展的方向，企业怕做大，做大 了危机就出现了，就像业内人士所比喻的，一 些企业像螃蟹一样“一红就死”。
二、企业发展战略的作用
年
➢分析企业与环境的关系，确定企业成长方向 和竞争对策——规避市场风险。合理调整企业 结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得 竞争优势实现可持续发展。
四、战略的制定与执行
➢战略制定与执行的原则 • 战略方案力求简洁具体 • 把讨论的焦点放在假设上，而非预测 • 遵循严格的框架，使用统一的语言 • 尽早讨论资源配置问题 • 明确界定优先事项 • 对绩效进行持续监督 • 奖励和培养战略实施能力
战略制定与执行的程序
分
明
确
量
实
析
确
立
化
施
分解目标
诊
发
战
➢多元化战略的目的： • 满足消费者多层次、多方位、多样化的需要； • 减轻原有产品市场和经营领域上的竞争压力； • 减少单一产品的经营风险，增强企业经营的安 全性和稳定性； • 充分利用企业富余的经营资源，解决主导产品 销售增长缓慢和收益不佳等问题。
3、一体化发展战略
➢ 企业一体化战略：是将一些独立的相关企业 联合在一起组成一个整体企业而制定的战略
➢ 我工作中最重要的 三件事：战略、布道、 监督；即从全局出发， 做正确的事，为企业 发展打“提前量”。
➢“对于发展中的企业来说，做大 做强缺一不可的。没有做大的速 度，就没有做强的机会。企业要 做大，必须要有大远见，心有多 大牌子才能有多大，企业家具备 战略眼光才有可能使企业获得发 展的平台。”
地理
社会/文化
宏观环境分析表
类型 影响因素
影响方式
经济
人口 技术 政策 法律
地理
GDP增长
促进市场需求
企业战略管理系列讲座
一、战略——决定成败
理念 ➢企业发展战略是关 于企业发展的谋略， 是企业发展的方向和 目标，是企业经营活 动范围以及总体发展 方向的规划。其实质 就是使企业做大做强， 实现永续经营。
思考 ➢做 任 何 事 情 都 需 要 有的放矢，在当今企 业经营环竞复杂，市 场竞争日趋激烈的条 件下，如果没有一个 长远的目标和总体的 谋划企业便无法生存 和发展。
国际战略
1998—2005
★ 产品批量销往全球主要经济区域市场， 有自己的海外经销商网络与售后服务网 络， Haier 品牌已经有了一定知名度、 信誉度与美誉度。
全球战略
2005—
★走出去、走进去、走上去创造国际化的 海尔。通过“三融一创、三位一体”策略 使海尔在当地的国家创造自己的品牌，海 尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
4、国际化发展战略
➢国际化战略——是指企业开发➢• 国战瞄略准外重标市点志：场
参与国际市场竞争
• 入乡随俗
➢奇瑞国际化战略——“三条路径”： • 通过国际贸易，扩大出口，打开国际市场大门 • 通过在海外建厂，建立开拓国际市场的根据地 • 通过与国际一流企业的资本与技术合作，全面进入全 球市场 ➢海尔国际化战略——“三融一创、三位一体”战略
• 核心企业与其他成员企业之间，通过资产和生 产经营的纽带组成一个有机的整体
➢兼并战略—又称吸收合并。是指两个或两个以 上的公司的组合，其中只有一个公司保持原来的 法律地位，另一个公司将不复存在。
➢合并战略—又称改组合并。是指两个或两个以 上的公司组成一个新公司，所有原来的公司都不 复存在。
➢收购战略——由一家公司用现金，债券或者股 票购买另一家公司的全部或部分股权或资产，以 获得该公司控制权或参股全的行为。
企业集团战略 企业兼并战略 企业合并战略 企业收购战略
2、市场发展战略
市场发展战略表
密集型发展战略 一体化发展战略 多元化发展战略
市场渗透
后向一体化
同心多元化
市场开发
前向一体化
水平多元化
产品开发
水平一体化
复合多元化
企业一体化战略示意图
前向一体化 后向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化
三、企业发展战略的内容
➢企业发展的路径：
专业 化发展
多元 化发展
一体 化发展
国际 化发展
1、专业化发展战略
➢专业化发展战略——是指集中企业资源从某一领 域形成整体的竞争优势的经营战略。主要依靠专 利技术、产品质量、产品特色、独特创意、优质 服务、品牌等优势，通过采取更加积极有效、更 富有进取精神的市场营销措施，扩大产品的销售 量，提高企业的利润增长，实现企业快速发展。
确定企业发展方向
谋划企业整体发展
谋划企业长期发展
研究企业发展谋略
名牌战略
1984—1991
★ 只干冰箱一个产品，探索并积累企业 管理的经验，为今后的发展奠定坚实的 基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元战略
1992—1998
★ 从一个产品向多个产品发展，从白色 家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼” 的方式进行资本运营，以无形资产盘活 有形资产，在最短的时间里以最低的成 本把规模做大，把企业做强。
竞争者
批发商 零售商
顾客
➢集团战略：是指以一个大中型企➢补强、业强增为联强合核市、场心优竞，势争由互能
若干个企业在平等互利的基础上力，，而使结集 团成经的营经取 济得
联合组织的战略
比单个企业经营更好 的经济效益。
➢企业集团的特点和目的： • 由一个核心企业和若干个独立的企业组成
• 有多层次的组织管理结构，集团核心企业和其 他成员企业，各自都具有法人资格