企业发展战略的执行.pptx
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人才发展体系建设方案.pptx
岗位评估
选人评估标准
意愿和人动力 整力资 合本
吸引人才
胜任素质模型
职业公生平涯的管激理励 文化
能力文化人整的合绩效
内部培养人才发展系统
“练内功” 战略的执行
紧缩性 战略
缩减 开支
良好的职业 绩效管理体系接班人计划 发展平台
培训体系 岗位薪酬管理体系
人才梯队供给
评估科与学发合展理的 薪酬体系
外部招人聘员调整 岗位、薪酬 体系整合
础
建
体系 体系 行业 行业 优化 优化 对标 对标
设
层
面
岗位
工作岗评估位分析
绩效管理体系
目标 设定
过程 管理
反馈 改进
考核
胜任力评价体系
目标 设定
工具 筛选
反馈 应用
能力 测评
战略目标的科学 分解与评估
核心 价值观
经理人素质模型
个人特质
动机
能力
知识 经历
10
岗位薪酬管理体系
11
应用与实践
绩效管理体系
15
胜任力评价体系应用的后台基础
管理潜质的构成：
年度个人绩效总分
基本潜质 管理催化剂
动力
认知能力
个性素质
职业价值观、兴趣
管理经验、技能
再增加绩效评估维度
高
高
中
中
低低
低
低中 高
低
中
基本潜质（加权分数）
中
高
低 中 高高
管理催化剂（加权分数）
对管理潜质的评价，绿色为理想区域
16
胜任力评价体系应用的后台基础
• 梳理现有素质模 型，优化模型内容； • 胜任力评价体系 搭建完成。
2024年制造业企业管理提升行动方案.pptx
（二）开展企业管理提升示范行动
狠抓制造业企业管理星级评价体系的实施，立足县实际,创建制造业企业管理提升培育库。通过贯彻落实制造业 管理示范企业评选办法，每年遴选一批制造业企业入库，组织一批具有先进性、代表性、可推广性的管理示范企业 参与评选，对管理示范企业进行动态管理。探索开展“企业管理提升实训基地”试点建设，支持有条件、有积极性的的 管理示范企业打造实训基地，组织全县同行业、同领域、同类型企业到实训基地参观考察、学习交流。（责任单位 ：县经贸局、县教科局，配合单位：县工业园区管委会）
四、组织保障
（一）加强组织实施
县经贸局统筹制造业企业管理提升工作，县直各有关单位根据职责分工共同推动各项工作有序开展，积极参与 诊断评估、案例总结、咨询服务、培训推广等工作，切实帮助企业解决管理问题；管理示范企业要发挥好示范带动 作用，总结提炼优秀做法，分享推广先进经验。
（二）加大支持力度
县财政局要拓宽资金渠道，加大对企业管理诊断评估、实训基地建设、咨询服务购买、培训交流等方面的支持 。鼓励行业协会整合各方资源，加大政策咨询、诊断评估、管理咨询等专业化服务供给。
生产现场管理、财务管理、质量管理等生产经营管理基本领域建立制度并实施,降低企业生产经营管理风险，提 升企业管理制度和管理水平。
（牵头单位：县经贸局；配合单位：县教科局、县市场监管局、工业园区管委会）
（四）开展企业质量管理升级行动积极组织相关企业参与制造业企业质量管理标杆认定及全国质量管理标杆参 评
引导企业运用先进适用的质量管理工具和质量工程技术，提升产品质量和质量管理水平。积极为企业提供“一站 式”服务，组织专家开展质量技术帮扶活动，加快培育和打造一批产品卓越、品牌卓著、创新引领、治理现代、有核 心竞争力的优质企业。推动企业积极采用产品可靠性管理、卓越绩效模式、精益生产等先进质量管理技术和方法。 加强质量品牌建设，开展品牌培育管理体系标准贯标，提高制造业企业品牌影响力和认知度。（牵头单位：县经贸 局；配合单位：县市场监管局、工业园区管委会）
狠抓制造业企业管理星级评价体系的实施，立足县实际,创建制造业企业管理提升培育库。通过贯彻落实制造业 管理示范企业评选办法，每年遴选一批制造业企业入库，组织一批具有先进性、代表性、可推广性的管理示范企业 参与评选，对管理示范企业进行动态管理。探索开展“企业管理提升实训基地”试点建设，支持有条件、有积极性的的 管理示范企业打造实训基地，组织全县同行业、同领域、同类型企业到实训基地参观考察、学习交流。（责任单位 ：县经贸局、县教科局，配合单位：县工业园区管委会）
四、组织保障
（一）加强组织实施
县经贸局统筹制造业企业管理提升工作，县直各有关单位根据职责分工共同推动各项工作有序开展，积极参与 诊断评估、案例总结、咨询服务、培训推广等工作，切实帮助企业解决管理问题；管理示范企业要发挥好示范带动 作用，总结提炼优秀做法，分享推广先进经验。
（二）加大支持力度
县财政局要拓宽资金渠道，加大对企业管理诊断评估、实训基地建设、咨询服务购买、培训交流等方面的支持 。鼓励行业协会整合各方资源，加大政策咨询、诊断评估、管理咨询等专业化服务供给。
生产现场管理、财务管理、质量管理等生产经营管理基本领域建立制度并实施,降低企业生产经营管理风险，提 升企业管理制度和管理水平。
（牵头单位：县经贸局；配合单位：县教科局、县市场监管局、工业园区管委会）
（四）开展企业质量管理升级行动积极组织相关企业参与制造业企业质量管理标杆认定及全国质量管理标杆参 评
引导企业运用先进适用的质量管理工具和质量工程技术，提升产品质量和质量管理水平。积极为企业提供“一站 式”服务，组织专家开展质量技术帮扶活动，加快培育和打造一批产品卓越、品牌卓著、创新引领、治理现代、有核 心竞争力的优质企业。推动企业积极采用产品可靠性管理、卓越绩效模式、精益生产等先进质量管理技术和方法。 加强质量品牌建设，开展品牌培育管理体系标准贯标，提高制造业企业品牌影响力和认知度。（牵头单位：县经贸 局；配合单位：县市场监管局、工业园区管委会）
2024年蔬菜产业发展工作方案.pptx
（三）强化指导督促。采取“四不两直”方式，不定期开展实地调研，对发现的问题实行限时督办。每季度开展 新建大棚设施面积实地抽核，对推进不力、弄虚作假的进行通报。将蔬菜产业发展列入乡村全面振兴行动每季度重 点工作进行排名，对未完成时序进度且两次排名后三位的,由市政府分管领导约谈相关县（市、区）政府分管领导； 三次排名后三位的，由市政府主要领导约谈相关县（市、区）政府主要领导，并取消乡村全面振兴行动评先评优资 格。
.全面推进清洁生产。加强园区环境整治，及时清理残枝败叶、田间杂草，疏通堵塞沟渠，回收包装袋、塑料瓶 等农业废弃物。
.加快培育蔬菜品牌。大力培育“宁都辣椒”“于都富硒番茄”“兴国芦笋”“会昌贝贝南瓜”“全南高山蔬菜”等区域公用品 牌，激励和推动经营主体开展商标注册与品牌创建，加快构建以赣南富硒蔬菜为引领，区域公用品牌、企业品牌和 产品品牌协同推进的品牌发展格局。
.推广高效组织模式。积极推广“龙头企业+合作社+职业菜农”生产组织模式，培育龙头企业，发展专业合作社,通 过细化产业分工，切实提高蔬菜产业生产效率。
（三）大力培育职业菜农
1.选树种菜致富典型。每个县（市、区）遴选一批职业菜农致富典型，通过微信公众号、抖音等新媒体平台宣 传创业经历，邀请职业菜农深入镇村一线巡回宣讲、现身说法，动员更多农民参与发展蔬菜产业。
.积极开拓销售渠道。大力引进或培育销售企业、合作社、经理人等流通主体，与基地建立合作关系，以销促产, 倒逼科学安排种植茬□和品种。以县（市、区）为单位，组建专业销售队伍，重点拓展南昌、广州、深圳、长沙、厦 门等500公里内核心目标市场，推动蔬菜产品直接进入大型商超、批发档口。
三、政策扶持
市财政继续预算安排蔬菜产业发展资金，重点支持新建大棚设施、创建标准菜园、老旧基地棚膜更新、田头冷 库及采后处理场地建设等方面，着力解决产业发展关键瓶颈。
.全面推进清洁生产。加强园区环境整治，及时清理残枝败叶、田间杂草，疏通堵塞沟渠，回收包装袋、塑料瓶 等农业废弃物。
.加快培育蔬菜品牌。大力培育“宁都辣椒”“于都富硒番茄”“兴国芦笋”“会昌贝贝南瓜”“全南高山蔬菜”等区域公用品 牌，激励和推动经营主体开展商标注册与品牌创建，加快构建以赣南富硒蔬菜为引领，区域公用品牌、企业品牌和 产品品牌协同推进的品牌发展格局。
.推广高效组织模式。积极推广“龙头企业+合作社+职业菜农”生产组织模式，培育龙头企业，发展专业合作社,通 过细化产业分工，切实提高蔬菜产业生产效率。
（三）大力培育职业菜农
1.选树种菜致富典型。每个县（市、区）遴选一批职业菜农致富典型，通过微信公众号、抖音等新媒体平台宣 传创业经历，邀请职业菜农深入镇村一线巡回宣讲、现身说法，动员更多农民参与发展蔬菜产业。
.积极开拓销售渠道。大力引进或培育销售企业、合作社、经理人等流通主体，与基地建立合作关系，以销促产, 倒逼科学安排种植茬□和品种。以县（市、区）为单位，组建专业销售队伍，重点拓展南昌、广州、深圳、长沙、厦 门等500公里内核心目标市场，推动蔬菜产品直接进入大型商超、批发档口。
三、政策扶持
市财政继续预算安排蔬菜产业发展资金，重点支持新建大棚设施、创建标准菜园、老旧基地棚膜更新、田头冷 库及采后处理场地建设等方面，着力解决产业发展关键瓶颈。
战略管理(浙江大学,魏江).pptx
(Johnson G. and Scholes K., (1999) Exploring Corporate Strategy, 5th, Prentice Hall)
Characteristics
----long-term direction
----advantage ----scope of an organization’s activities
（3）结合三个核心问题，运用战略管理理论，
分析并制定具体战略思路和手段：识别机
会挑战、确定目标使命、培育竞争优势。
其中竞争优势培育关键在于构筑核心能力、
实现竞合互动、完善管理体系。
（4）认识到战略制定和实施过程中，不能让战
略成为装饰品，而是一个能够实实在在指
导具体行为的思路
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
思考范畴
总体、长远、持续
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
3
大处着眼
• 管理学知识系统整合起来考虑战略问题，能把 市场营销、人力资源、生产运作和研究开发等 职能战略与企业总体战略结合起来系统分析。
• 结合企业内外部环境，从长远发展高度概括、 总结，提出可操作性思路；
• 系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。
the component parts of the organization in terms of
resources, processes, people and their skills effectively
deliver the corporate- and business-level strategies
• Others
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
运营年终工作总结汇报PPT课件pptx
现。
设计简洁明了的图表
02
遵循图表设计原则，设计简洁明了、易于理解的图表。
添加必要的标注和说明
03
在图表中添加必要的标注和说明，帮助观众更好地理解数据。
数据解读与洞察
数据分布和趋势分析
通过对数据的分布和趋势进行分析，了解业务的发展状况和变化 趋势。
数据对比和关联分析
通过对不同数据集之间的对比和关联分析，力应对
竞品分析
深入了解竞争对手的产品 特点、市场份额、营销策 略等，为制定针对性应对 策略提供依据。
差异化竞争
通过挖掘自身产品或服务 的独特优势，打造差异化 品牌形象，吸引目标客户 群体。
合作共赢
寻求与竞争对手的合作机 会，共同开拓市场、降低 成本、提升品牌影响力。
用户需求变化应对
用户调研
2023
PART 04
运营团队建设与管理
REPORTING
团队组建与分工
1 2 3
明确团队目标和定位
根据业务需求，明确运营团队的目标和定位，包 括团队规模、人员构成、工作职责等。
招聘与选拔
通过多渠道招聘，选拔具有相关经验和专业技能 的运营人才，确保团队成员的素质和能力符合要 求。
分工与协作
根据团队成员的特长和经验，进行合理分工，明 确各自的工作职责和协作方式，确保团队高效运 转。
2023
REPORTING
运营年终工作总结汇 报PPT课件pptx
2023
目录
• 引言 • 运营工作回顾 • 运营数据分析与解读 • 运营团队建设与管理 • 运营挑战与应对 • 未来发展规划与展望
2023
PART 01
引言
REPORTING
目的和背景
全球化经营.pptx
风险监控与持续改进
对供应链风险进行持续监控，及时发现并处理风险事件，通过持续改 进提高供应链的抗风险能力。
持续改进与创新发展
供应链绩效评估与改进
建立供应链绩效评估体系，定期对供应链绩效进行评估，发现问 题并进行改进，提高供应链的整体效率。
供应链创新发展
鼓励供应链各环节进行技术创新、模式创新等，推动供应链的不断 升级和发展。
目标市场
企业需要对目标市场进行深入分析，了解市场需求、竞争态 势和消费者偏好等因素。同时，企业还需要考虑目标市场的 文化差异和法律法规等因素，以确保产品和服务能够适应当 地市场。
制定具体实施方案
市场调研
企业需要开展详细的市场调研，了解目标市场的需求和竞争态势，为 产品和服务定位提供参考。
产品和服务定位
引入先进财务管理工具
积极引入先进的财务管理软件和工具 ，如ERP、CRM等，实现财务信息的 实时更新和共享，提高财务管理效率 。
强化财务分析与决策支持
通过财务数据分析，发现企业运营中 的问题和机会，为管理层提供决策支 持，优化资源配置，提高企业盈利能 力。
加强财务团队建设
重视财务人才的培养和引进，提高财 务团队的专业素质和职业道德水平， 确保财务管理工作的顺利开展。
沟通风格差异
不同文化背景下的沟通风格可能存在差异，如直接与间接、开放与保守等。企业可以通过培训员工了解并适 应不同文化背景下的沟通风格，以提高沟通效率。
建立有效跨文化团队
01
选拔多元文化背景的 员工
企业可以积极招聘来自不同文化背景 的员工，以丰富团队的多样性。这样 的团队能够提供更广泛的视角和解决 方案，有助于企业在全球化经营中取 得成功。
促销活动策划
结合节假日、特殊事件等时机，策划各类促销活 动，提高品牌知名度和销售额。
对供应链风险进行持续监控，及时发现并处理风险事件，通过持续改 进提高供应链的抗风险能力。
持续改进与创新发展
供应链绩效评估与改进
建立供应链绩效评估体系，定期对供应链绩效进行评估，发现问 题并进行改进，提高供应链的整体效率。
供应链创新发展
鼓励供应链各环节进行技术创新、模式创新等，推动供应链的不断 升级和发展。
目标市场
企业需要对目标市场进行深入分析，了解市场需求、竞争态 势和消费者偏好等因素。同时，企业还需要考虑目标市场的 文化差异和法律法规等因素，以确保产品和服务能够适应当 地市场。
制定具体实施方案
市场调研
企业需要开展详细的市场调研，了解目标市场的需求和竞争态势，为 产品和服务定位提供参考。
产品和服务定位
引入先进财务管理工具
积极引入先进的财务管理软件和工具 ，如ERP、CRM等，实现财务信息的 实时更新和共享，提高财务管理效率 。
强化财务分析与决策支持
通过财务数据分析，发现企业运营中 的问题和机会，为管理层提供决策支 持，优化资源配置，提高企业盈利能 力。
加强财务团队建设
重视财务人才的培养和引进，提高财 务团队的专业素质和职业道德水平， 确保财务管理工作的顺利开展。
沟通风格差异
不同文化背景下的沟通风格可能存在差异，如直接与间接、开放与保守等。企业可以通过培训员工了解并适 应不同文化背景下的沟通风格，以提高沟通效率。
建立有效跨文化团队
01
选拔多元文化背景的 员工
企业可以积极招聘来自不同文化背景 的员工，以丰富团队的多样性。这样 的团队能够提供更广泛的视角和解决 方案，有助于企业在全球化经营中取 得成功。
促销活动策划
结合节假日、特殊事件等时机，策划各类促销活 动，提高品牌知名度和销售额。
公司战略与风险管理第三章战略选择总体战略、业务单.pptx
❖ 企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满 足生产的需要。
❖ 供应商数量少，而需方竞争者数量多。 ❖ 企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。 ❖ 价格的稳定性至关重要，通过后向一体化提高原料价格控
制能力。 ❖ 现在利用的供应商利润丰厚。 ❖ 企业所处行业正在迅速发展，对上游资料需求将不断加强
的困难。
❖ 缺点
▪ 可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会 。
▪ 可能会导致管理者墨守成规、因循守旧和不求变革的 懒惰行为。
二、发展战略 （一）一体化战略 （二）密集型战略 （三）多元化战略
原因
❖ 一个重要的原因是最高层经理或最高领导班子所 持有的价值观。
❖ 此外，在股份有限公司中许多高层领导人通常都 拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展 能导致企业股价的升高，则他们会从自己的资本 增值中直接受益。
v 企业过于庞大会导致机构臃肿、效率底下。
（二）密集型战略（产品—市场战略）
❖ 现有产品
新产品
市场渗透
产品开发
现有市场
新市场
市场开发
多元化
1、市场渗透战略
❖ （现有产品和现有市场） ❖ 市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高
❖ 企业的资本和人力资源十分丰富。 ❖ 企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。
横向一体化
2、优缺点
❖ 优点
v 能够呑并或减少竞争对手； v 能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡； v 能够取得规模经济效益； v 能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。
❖缺点
v 过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销 售能力都提出了较高的要求；
▪ （2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一 体化企业可将成本转化为利润。
❖ 供应商数量少，而需方竞争者数量多。 ❖ 企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。 ❖ 价格的稳定性至关重要，通过后向一体化提高原料价格控
制能力。 ❖ 现在利用的供应商利润丰厚。 ❖ 企业所处行业正在迅速发展，对上游资料需求将不断加强
的困难。
❖ 缺点
▪ 可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会 。
▪ 可能会导致管理者墨守成规、因循守旧和不求变革的 懒惰行为。
二、发展战略 （一）一体化战略 （二）密集型战略 （三）多元化战略
原因
❖ 一个重要的原因是最高层经理或最高领导班子所 持有的价值观。
❖ 此外，在股份有限公司中许多高层领导人通常都 拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展 能导致企业股价的升高，则他们会从自己的资本 增值中直接受益。
v 企业过于庞大会导致机构臃肿、效率底下。
（二）密集型战略（产品—市场战略）
❖ 现有产品
新产品
市场渗透
产品开发
现有市场
新市场
市场开发
多元化
1、市场渗透战略
❖ （现有产品和现有市场） ❖ 市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高
❖ 企业的资本和人力资源十分丰富。 ❖ 企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。
横向一体化
2、优缺点
❖ 优点
v 能够呑并或减少竞争对手； v 能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡； v 能够取得规模经济效益； v 能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。
❖缺点
v 过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销 售能力都提出了较高的要求；
▪ （2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一 体化企业可将成本转化为利润。
连锁企业经营管理4大要点概述.pptx
二、连锁企业品牌形象战略
品牌形象具有如下价值： ◆强势品牌形象的连锁企业可以向顾客传达清晰的价值感。 ◆强势品牌形象的连锁企业可以向员工传达清晰的价值感。 ◆强势品牌形象的连锁企业可以向整个社会传达清晰的价值感。
二、连锁企业品牌形象战略
（二）连锁品牌形象设计
❖ 形象诊断 ❖ 确定商店形象主题 ❖ 设计商店形象的视觉识别系统 ❖ 设计商店形象的行为识别系统 ❖ 编制管理营运手册
二、卖场生动化管理
❖ 卖场生动化管理是指门店管理者为营造良好的卖场 氛围而进行的一系列活动，主要通过有效的环境规 划、商品陈列等手段在视觉信息传播、照明、颜色、 音乐和气味等方面渲染卖场气氛，达到引起顾客感 性和情感反，刺激顾客的购物欲望，并最终促成顾 客购买，实现整体销售迅速提升的目的。
❖ 卖场生动化衡量指标——来客数、提袋率、客单价、 坪效、顾客停留时间、卖场覆盖率、商品关注率
2、分权管理模式
分权管理模式是指总部拥有重大问题和各项经 营原则的决策权，但具体的经营策略决定权将大部 分下放到各门店，以便门店根据市场实际情况进行 调整，满足不同商圈消费者的需要。这种管理模式 适用于外部环境变化较大，且各个市场差异较大的 连锁企业，也适用于产权联系不紧密的自愿连锁组 织。
3、混合管理模式
好的服务标准应十分具体简洁，而且绝不含糊。企业组 织规模越大，服务标准就应越简单。
4．由上至下改Βιβλιοθήκη 服务要提供优质服务，必须使“顾客满意”的理念 扎根于基层员工的价值观中，使“顾客满意”成 为全体员工的责任。
管理者应该明白：要想让你的一线员工为顾客 提供优质的服务，首先内部各级领导及相关部门 对自己的一线员工，要象对待顾客一样提供优质 服务。
❖ 商品特征。某些商品必须伴随相关的专业服务才能使顾客完成购物，如眼 镜店的验光服务，空调的上门安装服务，如果缺乏了这些相关的必要服务， 则无法推动商品销售。
公司组织架构及工作职责2(PPT41页).pptx
通过业绩提升营运模式的导入，并向区域终端店铺辐 射
负责区域团队训练、考核、培养及管理 有效掌握自营店、经销商运营状态，拟定后期部门支
援工作重心
零售部工作职责——零售主管
1、跟进自营店的开业筹备及后期工作安排
2、进行定期的巡店督导工作，跟进AD专员巡店工作情况
3、制定每季度新品上市各项辅助计划；
4、对自营店的人事管理和业绩考核，保障自营店铺的正常营运 ，对自营店销售目标及任务负责；
参与促销活动作品的定位、定风格及设计制作，协助促销前期 的造势宣传、中期的跟进及后期的总结评估工作。
为图文广告、宣传单、电视广告、网络广告及其他的展示进行 设计制作。
联络外包广告制作业务并进行质量监督和进度跟进。 协调、保持与外部广告机构的良好合作关系。 负责公司各种类型宣传、推广活动的相关物品的采购工作。 公司新品上市、打折时的标签制作工作。
全面掌握公司主营品牌的市场运作模式与策略，对市 场现状、发展趋势等进行分析，明确展店布点策略、 运动城市场及发展定位；
新开店铺项目的选址； 新开店铺项目各种合同、平面设计
根据公司企业文化及发展战略，配合相关人员进行公司整体形 象设计。
运用辅助制图软件规划、创意、制作图片及图形材料，如： POP海报、DM单制作及DP点的形象制作。
建立并维持公正有效的绩效考核体系,并负责考核的实施,管理;根据公司业务需要,具体 组织实施各类员工绩效考核工作;建立公司管理人员职务晋升体系及员工等级晋升 体系;
制定公司招聘,选择合理招聘渠道,方式,进行招聘成本,宣传,效果预测,总结及分析; 根据公司员工岗位职责要求及用人原则,进行人才资料的收集,检索,下载,通知 负责公司员工考勤汇总及申报; 组织制定,完善公司行政,办公管理规章制度,促进公司各项工作的规范化管理,提高工作
负责区域团队训练、考核、培养及管理 有效掌握自营店、经销商运营状态，拟定后期部门支
援工作重心
零售部工作职责——零售主管
1、跟进自营店的开业筹备及后期工作安排
2、进行定期的巡店督导工作，跟进AD专员巡店工作情况
3、制定每季度新品上市各项辅助计划；
4、对自营店的人事管理和业绩考核，保障自营店铺的正常营运 ，对自营店销售目标及任务负责；
参与促销活动作品的定位、定风格及设计制作，协助促销前期 的造势宣传、中期的跟进及后期的总结评估工作。
为图文广告、宣传单、电视广告、网络广告及其他的展示进行 设计制作。
联络外包广告制作业务并进行质量监督和进度跟进。 协调、保持与外部广告机构的良好合作关系。 负责公司各种类型宣传、推广活动的相关物品的采购工作。 公司新品上市、打折时的标签制作工作。
全面掌握公司主营品牌的市场运作模式与策略，对市 场现状、发展趋势等进行分析，明确展店布点策略、 运动城市场及发展定位；
新开店铺项目的选址； 新开店铺项目各种合同、平面设计
根据公司企业文化及发展战略，配合相关人员进行公司整体形 象设计。
运用辅助制图软件规划、创意、制作图片及图形材料，如： POP海报、DM单制作及DP点的形象制作。
建立并维持公正有效的绩效考核体系,并负责考核的实施,管理;根据公司业务需要,具体 组织实施各类员工绩效考核工作;建立公司管理人员职务晋升体系及员工等级晋升 体系;
制定公司招聘,选择合理招聘渠道,方式,进行招聘成本,宣传,效果预测,总结及分析; 根据公司员工岗位职责要求及用人原则,进行人才资料的收集,检索,下载,通知 负责公司员工考勤汇总及申报; 组织制定,完善公司行政,办公管理规章制度,促进公司各项工作的规范化管理,提高工作
企业战略管理培训.pptx
G2 - Marketing 2001
2、 经营战略
（竞争战略、经营单位战略；） 是事业部层次、产品层次的战略；
关键任务：解决在选定的业务领域内开展有效竞争，取得竞争 优势；
主要内容： 细分市场； 市场定位； 取得成本优势； 销售渠道、品牌的差异化；等
G2 - Marketing 2001
3、 职能战略
G2 - Marketing 2001
第二节：战略管理的层次（结构P26）
1、总体战略 2、经营战略 3、职能战略
G2 - Marketing 2001
1、 总体战略
公司战略，是最高层次的战略； 关键任务：公司总体目标，经营业务范围规划， 主要内容： 公司发展方向； 业务领域选择； 战略资源分配； 核心能力构建； 企业组织架构； 企业文化建设；等
G2 - Marketing 2001
第五节：战略管理理论的演进
管理理论可分为三个层次：
基础管理理论，如：管理数学，管理经济学，管理 心理学等； 职能管理理论，如：生产管理，营销管理，财务管 理，人力资源管理等； 战略管理理论。
战略管理理论在整个管理科学体系中，属于比较年 青的学科，40~50年的历史
一个企业战略管理系统是否健全，是否完善，直接关系战略管 理的成效。
专门的战略管理组织机构； 专业的战略研究人员； 制度化的战略管理工作，包括：分析、选择、评价、实施、 监控等各个环节；
G2 - Marketing 2001
战略管理系统的规范程度取决于以下条件：
企业规模； 企业所处的发展阶段； 除此之外，还有： 行业的竞争环境； 企业领导人的素质等；
G2 - Marketing 2001
古典战略理论阶段的“十大流派”
2、 经营战略
（竞争战略、经营单位战略；） 是事业部层次、产品层次的战略；
关键任务：解决在选定的业务领域内开展有效竞争，取得竞争 优势；
主要内容： 细分市场； 市场定位； 取得成本优势； 销售渠道、品牌的差异化；等
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3、 职能战略
G2 - Marketing 2001
第二节：战略管理的层次（结构P26）
1、总体战略 2、经营战略 3、职能战略
G2 - Marketing 2001
1、 总体战略
公司战略，是最高层次的战略； 关键任务：公司总体目标，经营业务范围规划， 主要内容： 公司发展方向； 业务领域选择； 战略资源分配； 核心能力构建； 企业组织架构； 企业文化建设；等
G2 - Marketing 2001
第五节：战略管理理论的演进
管理理论可分为三个层次：
基础管理理论，如：管理数学，管理经济学，管理 心理学等； 职能管理理论，如：生产管理，营销管理，财务管 理，人力资源管理等； 战略管理理论。
战略管理理论在整个管理科学体系中，属于比较年 青的学科，40~50年的历史
一个企业战略管理系统是否健全，是否完善，直接关系战略管 理的成效。
专门的战略管理组织机构； 专业的战略研究人员； 制度化的战略管理工作，包括：分析、选择、评价、实施、 监控等各个环节；
G2 - Marketing 2001
战略管理系统的规范程度取决于以下条件：
企业规模； 企业所处的发展阶段； 除此之外，还有： 行业的竞争环境； 企业领导人的素质等；
G2 - Marketing 2001
古典战略理论阶段的“十大流派”
03 企业管理发展历史.pptx
”
传统权力（ Traditional Authority）：传统 惯例或世袭得来； 超凡权力（Charisma Authority）：来源于 别人的崇拜与追随； 法定权力（Legal Authority）：理性——法 律规定的权力。
三、社会组织理论
办公组织架构完全根据等级制度创建， 这就说明每一位管理人员都会受到上级 的监督和驾驭。通过谨慎的构筑晋级和 划分职务权限，使得整个体系非常协调 。整个组织就像一部机器那样运行，每 一个官僚单元就像齿轮中的齿牙，相互 充分咬合，履行着界定明确的责任。
20件×＄0.15=＄3.00
19件×＄0.12=＄2.28
（五）计划职能与执行职能分开
经济人假设下的“胡萝卜＋大棒”的管理方式
10
管理大师 彼得.德鲁克（杜拉克）（1909~2005） 1954年出版《管理实践》一书
11
科学管理理论对美国的影响
16
甘特图
• 亨利· 劳伦斯· 甘特（ Henry Laurence Gantt,1861—1919） ，人际关系理论的先 驱者之一，科学管理 运动的先驱者之一， 甘特图(Gantt Chart) 即生产计划进度图的 发明者。
17
6
科学管理理论著名的三大试验
搬运生铁试验：
（43％持重，57％空
荷） 每人每日的标准搬运量是47.5吨（原 12.5吨） 铲具试验：标准是21磅（19斤） 金属切割试验：（26年，3万次，20 万美元，363吨生铁，12个变量）
7
科学管理理论著名的三大试验
现代理论
科 学 管 理
一 般 管 理
行 政 管 理
人 际 关 系
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析.pptx
华为研发部门的人均费用为 2.5 万美元/年，而欧洲企业研发部门的 人均费用大概为 12 万～15 万美元/年，是华为的 6 倍。华为研发人 员年均工作时间大约为 2750 小时，而欧洲研发人员年均工作时间大 约 1300～1400 小时，人均投入时间之比为 2∶1。因此，华为在产品 响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。 也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
三、企业劣势（W）： 1.领导个人色彩浓烈：这是民营企业，特别是中国民营企业的通的个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一 权独大的情况下，决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步， 但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩 中，这对一家企业来说是极其致命的。 2. 财力相对较弱 ：相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是 要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不 需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进 军国际市场造成了一定的障碍。 3. 品牌问题：很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在 他 们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设 备 的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上 牺 牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。研发基础环节薄弱， 改进型创新多，原创型创新少。 四、企业机会（O）：
1．同跨国公司的竞争也越来越激烈：与爱立信，思科等企业相比， 华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。 随着电
4
一寸光阴不可轻
信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能 失 去吸引力。 2. 移动业务资费降低：要使移动业务普及，降低资费已成为电 信运 营商必须采取的吸引顾客的手段。资费的降低必然导致电信设备 提 供商降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。如果没有可靠的 降低成本的技术手段，只能导致企业走向恶性循环。 3. 贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险： 金融危机过后，各 国 为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例， XXXX 年 1 月起，未经欧盟 REACH 法令注册或预注册的产品将分阶段 禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临 ROSH 指令、WEEE 指令和 REACH 法规的考验，以环保标准、知识产权 等为代表的新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的 影响。 4. 国内电信市场的开放：国内电信市场的日趋开放和进口关说 的 下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战，华为的 价格也许不再成为优势。
三、企业劣势（W）： 1.领导个人色彩浓烈：这是民营企业，特别是中国民营企业的通的个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一 权独大的情况下，决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步， 但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩 中，这对一家企业来说是极其致命的。 2. 财力相对较弱 ：相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是 要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不 需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进 军国际市场造成了一定的障碍。 3. 品牌问题：很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在 他 们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设 备 的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上 牺 牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。研发基础环节薄弱， 改进型创新多，原创型创新少。 四、企业机会（O）：
1．同跨国公司的竞争也越来越激烈：与爱立信，思科等企业相比， 华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。 随着电
4
一寸光阴不可轻
信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能 失 去吸引力。 2. 移动业务资费降低：要使移动业务普及，降低资费已成为电 信运 营商必须采取的吸引顾客的手段。资费的降低必然导致电信设备 提 供商降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。如果没有可靠的 降低成本的技术手段，只能导致企业走向恶性循环。 3. 贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险： 金融危机过后，各 国 为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例， XXXX 年 1 月起，未经欧盟 REACH 法令注册或预注册的产品将分阶段 禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临 ROSH 指令、WEEE 指令和 REACH 法规的考验，以环保标准、知识产权 等为代表的新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的 影响。 4. 国内电信市场的开放：国内电信市场的日趋开放和进口关说 的 下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战，华为的 价格也许不再成为优势。
董事会.pptx
董事会应当建立决策责任追究 制度，对违反法律法规、公司 章程和决策程序导致公司损失 的董事，应当依法追究其责任 。
02
公司治理结构与董事会关系
Chapter
公司治理结构概述
定义
公司治理结构是指为实现资源配置的有效性，所有者对公司的经营 管理和绩效进行监督、激励、控制和协调的一整套制度安排。
目的
反映决定公司发展方向和业绩的各参与方之间的关系，确保公司高 效、稳定地运行。
评估预算合理性和可行性
董事会应对预算计划进行合理性和可行性评估， 确保预算计划符合公司战略目标和市场环境。
3
决策批准或提出修改意见
根据评估结果，董事会应决策是否批准预算计划 或提出修改意见，并要求公司进行调整。
监督公司财务状况和经营成果
监督公司财务报告
董事会应定期审阅公司的财务报告，包括资产负债表、利润表、 现金流量表等，了解公司的财务状况和经营成果。
监督实施过程并调整方案
建立有效的监督机制，对项目进展进行实时跟踪和监控 。
对项目中出现的问题进行分析，提出解决方案并进行调 整。
定期召开项目进展会议，及时了解项目进展情况。 确保项目按照既定计划推进，实现预期目标。
风险评估及应对措施
01
02
03
04
对项目实施过程中可能出现的 风险进行预测和评估。
制定人力资源政策
确定公司的人力资源战略和目标，包括员工招聘、培训 、考核、激励等方面。
制定符合公司业务需求的人力资源政策，如招聘标准、 薪酬福利、员工关系等。
评估现有人力资源政策的实施效果，并根据需要进行调 整和优化。
选拔、考核、激励高级管理人员
01
制定高级管理人员的选拔标准和程序，确保选拔出具备领导才 能和专业技能的人才。
02
公司治理结构与董事会关系
Chapter
公司治理结构概述
定义
公司治理结构是指为实现资源配置的有效性，所有者对公司的经营 管理和绩效进行监督、激励、控制和协调的一整套制度安排。
目的
反映决定公司发展方向和业绩的各参与方之间的关系，确保公司高 效、稳定地运行。
评估预算合理性和可行性
董事会应对预算计划进行合理性和可行性评估， 确保预算计划符合公司战略目标和市场环境。
3
决策批准或提出修改意见
根据评估结果，董事会应决策是否批准预算计划 或提出修改意见，并要求公司进行调整。
监督公司财务状况和经营成果
监督公司财务报告
董事会应定期审阅公司的财务报告，包括资产负债表、利润表、 现金流量表等，了解公司的财务状况和经营成果。
监督实施过程并调整方案
建立有效的监督机制，对项目进展进行实时跟踪和监控 。
对项目中出现的问题进行分析，提出解决方案并进行调 整。
定期召开项目进展会议，及时了解项目进展情况。 确保项目按照既定计划推进，实现预期目标。
风险评估及应对措施
01
02
03
04
对项目实施过程中可能出现的 风险进行预测和评估。
制定人力资源政策
确定公司的人力资源战略和目标，包括员工招聘、培训 、考核、激励等方面。
制定符合公司业务需求的人力资源政策，如招聘标准、 薪酬福利、员工关系等。
评估现有人力资源政策的实施效果，并根据需要进行调 整和优化。
选拔、考核、激励高级管理人员
01
制定高级管理人员的选拔标准和程序，确保选拔出具备领导才 能和专业技能的人才。
企业愿景与个人发展.pptx
员工在公司战略平台上做职业生涯规划、 实现公司战略与员工战略的结盟、公司 价值观与员工价值观的统一、激发员工 执行的原动力，让过去被动的“要我做” 转变成主动“我要做”，形成双赢的局 面！
五年后的你，在什么位置？
什么是成长？
一个模型——健康公司的战略 模型
–公司市值 –硬资产
–职业经理人市值 –软资产
一个观念——绝对成长和相对成长
• 绝对成长的指标
• 在职业经理人市场的市值的 提高，才叫绝对成长，永远 把基点落在外部
VS • 和你今天拿的工资、利益无 关，那是别人给的
• 和你今天的职位、级别无关， 那也是别人给的
选拔管理者的六大原则
管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。在华为，强调 批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层。 在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批 评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进 步就无从说起。
选拔管理者的六大原则
要站在公司的立场上综合地选拔，而不能站在小团体、小帮 派的立场上选拔管理者。区别这个人是否具有成为合格管 理者的潜质，主要看这个人的基础、素质以及能力，不搞 论资排辈。同时，要允许持不同意见的人存在。华为实行 的是干部对事负责制，而不是对人负责制。对人负责制会 滋生一些不良风气，会出现说假话、封官许愿、袒护问题、 以人划线等一系列的毛病。华为对管理者有几条纪律：管 理者只能以个人名义表达自己的意见，不允许使用联合签 名的方式。管理者个人对问题的看法，只能用电子邮件的 方式发给公司专用邮箱反映，而不允许未经批准擅自把电 子邮件发上公告栏。当公司认为意见可以公开时，才可以 公开发表。不管是正面意见还是负面意见，未经批准就都 是错误的。
选拔管理者的六大原则
航空运输企业的市场细分化战略.pptx
二、航空客运市场细分的方法
（一）、根据航空公司市场中的人口特征细分 （二）、根据航空旅客对时间和票价的敏感程度细分 （三）、根据旅客出行目的进行市场细分 （四）、根据地理状况市场细分 （五）、按心理记录市场细分 （六）、根据顾客盈利能力进行市场细分 （七）、根据旅客的忠诚度划分
（三）根据旅客出行目的进行市场细分
第五章
现代航空公司营销战略的核心
第五章 现代航空公司营销战略的核心
教学目标: 通过本章学习，要求学生具有分析市
场营销的决策计划过程和管理过程的能力， 将其应用与民航市场营销的决策计划过程和 管理过程中。
教学重点:市场定位战略、 市场细分战略
教学难点 :目标市场选择战略
航空市场营销战略的核心------STP
2020年7月22日星期三1时1分16秒
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 7.2220.7.22Wednesday, July 22, 2020
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。13:01:1613:01:1613:017/22/2020 1:01:16 PM
特征：小批量
优越性：
它能够较好地满足不同消费者的需求，有利于扩 大企业的销售额；
一家企业如果同时在几个细分市场上都占有优势， 就为大大提高消费者对企业的信任感；
多种经营分散了市场风险，提高了企业对市场风 险的应变能力，某一个细分市场失利，不会影响 企业整体。
(一)无差异性市场策略：
1 解释：企业只推出一种产品，采取单一的 市场营销组和手段，去吸引所有顾客的市场 策略。
2 特征：只针对需求的共同点，而不考虑需 求的差异性，对构成市场的各部分一视同仁。
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• 核心企业与其他成员企业之间，通过资产和生 产经营的纽带组成一个有机的整体
➢兼并战略—又称吸收合并。是指两个或两个以 上的公司的组合，其中只有一个公司保持原来的 法律地位，另一个公司将不复存在。
➢合并战略—又称改组合并。是指两个或两个以 上的公司组成一个新公司，所有原来的公司都不 复存在。
➢收购战略——由一家公司用现金，债券或者股 票购买另一家公司的全部或部分股权或资产，以 获得该公司控制权或参股全的行为。
四、战略的制定与执行
➢战略制定与执行的原则 • 战略方案力求简洁具体 • 把讨论的焦点放在假设上，而非预测 • 遵循严格的框架，使用统一的语言 • 尽早讨论资源配置问题 • 明确界定优先事项 • 对绩效进行持续监督 • 奖励和培养战略实施能力
战略制定与执行的程序
分
明
确
量
实
析
确
立
化
施
分解目标
诊
发
战
4、国际化发展战略
➢国际化战略——是指企业开发➢• 国战瞄略准外重标市点志：场
参与国际市场竞争
• 入乡随俗
➢奇瑞国际化战略——“三条路径”： • 通过国际贸易，扩大出口，打开国际市场大门 • 通过在海外建厂，建立开拓国际市场的根据地 • 通过与国际一流企业的资本与技术合作，全面进入全 球市场 ➢海尔国际化战略——“三融一创、三位一体”战略
确定企业发展方向
谋划企业整体发展
谋划企业长期发展
研究企业发展谋略
名牌战略
1984—1991
★ 只干冰箱一个产品，探索并积累企业 管理的经验，为今后的发展奠定坚实的 基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元战略
1992—1998
★ 从一个产品向多个产品发展，从白色 家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼” 的方式进行资本运营，以无形资产盘活 有形资产，在最短的时间里以最低的成 本把规模做大，把企业做强影响因素
影响方式
经济
人口 技术 政策 法律
地理
GDP增长
促进市场需求
分
绩
断
展
略
解
效
内
战
职
战
考
外
略
能
略
核
环
目
机
目
监
境
标
构
标
督
企业环境分析示意图
EPST分析 行业分析
价值链分析 资源分析
外部环境分析
内部环境分析
挑战与机会
优势与劣势
SWOT分析结果 战略目标、计划的制定
企业外部环境分析模型
经济
政治/法律
人口
现有竞争者 潜在竞争者
供应商 企业
分销商
顾客
科技
替代品 互补品
➢ 我工作中最重要的 三件事：战略、布道、 监督；即从全局出发， 做正确的事，为企业 发展打“提前量”。
➢“对于发展中的企业来说，做大 做强缺一不可的。没有做大的速 度，就没有做强的机会。企业要 做大，必须要有大远见，心有多 大牌子才能有多大，企业家具备 战略眼光才有可能使企业获得发 展的平台。”
➢多元化战略的目的： • 满足消费者多层次、多方位、多样化的需要； • 减轻原有产品市场和经营领域上的竞争压力； • 减少单一产品的经营风险，增强企业经营的安 全性和稳定性； • 充分利用企业富余的经营资源，解决主导产品 销售增长缓慢和收益不佳等问题。
3、一体化发展战略
➢ 企业一体化战略：是将一些独立的相关企业 联合在一起组成一个整体企业而制定的战略
竞争者
批发商 零售商
顾客
➢集团战略：是指以一个大中型企➢补强、业强增为联强合核市、场心优竞，势争由互能
若干个企业在平等互利的基础上力，，而使结集 团成经的营经取 济得
联合组织的战略
比单个企业经营更好 的经济效益。
➢企业集团的特点和目的： • 由一个核心企业和若干个独立的企业组成
• 有多层次的组织管理结构，集团核心企业和其 他成员企业，各自都具有法人资格
企业战略管理系列讲座
一、战略——决定成败
理念 ➢企业发展战略是关 于企业发展的谋略， 是企业发展的方向和 目标，是企业经营活 动范围以及总体发展 方向的规划。其实质 就是使企业做大做强， 实现永续经营。
思考 ➢做 任 何 事 情 都 需 要 有的放矢，在当今企 业经营环竞复杂，市 场竞争日趋激烈的条 件下，如果没有一个 长远的目标和总体的 谋划企业便无法生存 和发展。
企业集团战略 企业兼并战略 企业合并战略 企业收购战略
2、市场发展战略
市场发展战略表
密集型发展战略 一体化发展战略 多元化发展战略
市场渗透
后向一体化
同心多元化
市场开发
前向一体化
水平多元化
产品开发
水平一体化
复合多元化
企业一体化战略示意图
前向一体化 后向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化
三、企业发展战略的内容
➢企业发展的路径：
专业 化发展
多元 化发展
一体 化发展
国际 化发展
1、专业化发展战略
➢专业化发展战略——是指集中企业资源从某一领 域形成整体的竞争优势的经营战略。主要依靠专 利技术、产品质量、产品特色、独特创意、优质 服务、品牌等优势，通过采取更加积极有效、更 富有进取精神的市场营销措施，扩大产品的销售 量，提高企业的利润增长，实现企业快速发展。
• 优势：专业化，有利于实现规模经济；在行业或市场上 容易建立起较强的竞争力。 • 风险：由于产品单一、市场范围有限，竞争激烈，可能 影响企业发展。
专业化发展的主要措施
市场
产品
市场渗透
产品创新
服务创新
打造品牌
2、多元化发展战略
➢多元化战略——是指企业同时生➢➢ 技 市产术场或相相关关提产产供品品两战战略略种 以上的不同用途产品或劳务的一种➢ 经非相营关战产品略的。战略
➢在瞬息万变的市场环境中，一些企业由于缺 乏战略规划难以应对各种危机和挑战，难以把 握和抉择企业发展的方向，企业怕做大，做大 了危机就出现了，就像业内人士所比喻的，一 些企业像螃蟹一样“一红就死”。
二、企业发展战略的作用
年
➢分析企业与环境的关系，确定企业成长方向 和竞争对策——规避市场风险。合理调整企业 结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得 竞争优势实现可持续发展。
国际战略
1998—2005
★ 产品批量销往全球主要经济区域市场， 有自己的海外经销商网络与售后服务网 络， Haier 品牌已经有了一定知名度、 信誉度与美誉度。
全球战略
2005—
★走出去、走进去、走上去创造国际化的 海尔。通过“三融一创、三位一体”策略 使海尔在当地的国家创造自己的品牌，海 尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
➢兼并战略—又称吸收合并。是指两个或两个以 上的公司的组合，其中只有一个公司保持原来的 法律地位，另一个公司将不复存在。
➢合并战略—又称改组合并。是指两个或两个以 上的公司组成一个新公司，所有原来的公司都不 复存在。
➢收购战略——由一家公司用现金，债券或者股 票购买另一家公司的全部或部分股权或资产，以 获得该公司控制权或参股全的行为。
四、战略的制定与执行
➢战略制定与执行的原则 • 战略方案力求简洁具体 • 把讨论的焦点放在假设上，而非预测 • 遵循严格的框架，使用统一的语言 • 尽早讨论资源配置问题 • 明确界定优先事项 • 对绩效进行持续监督 • 奖励和培养战略实施能力
战略制定与执行的程序
分
明
确
量
实
析
确
立
化
施
分解目标
诊
发
战
4、国际化发展战略
➢国际化战略——是指企业开发➢• 国战瞄略准外重标市点志：场
参与国际市场竞争
• 入乡随俗
➢奇瑞国际化战略——“三条路径”： • 通过国际贸易，扩大出口，打开国际市场大门 • 通过在海外建厂，建立开拓国际市场的根据地 • 通过与国际一流企业的资本与技术合作，全面进入全 球市场 ➢海尔国际化战略——“三融一创、三位一体”战略
确定企业发展方向
谋划企业整体发展
谋划企业长期发展
研究企业发展谋略
名牌战略
1984—1991
★ 只干冰箱一个产品，探索并积累企业 管理的经验，为今后的发展奠定坚实的 基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元战略
1992—1998
★ 从一个产品向多个产品发展，从白色 家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼” 的方式进行资本运营，以无形资产盘活 有形资产，在最短的时间里以最低的成 本把规模做大，把企业做强影响因素
影响方式
经济
人口 技术 政策 法律
地理
GDP增长
促进市场需求
分
绩
断
展
略
解
效
内
战
职
战
考
外
略
能
略
核
环
目
机
目
监
境
标
构
标
督
企业环境分析示意图
EPST分析 行业分析
价值链分析 资源分析
外部环境分析
内部环境分析
挑战与机会
优势与劣势
SWOT分析结果 战略目标、计划的制定
企业外部环境分析模型
经济
政治/法律
人口
现有竞争者 潜在竞争者
供应商 企业
分销商
顾客
科技
替代品 互补品
➢ 我工作中最重要的 三件事：战略、布道、 监督；即从全局出发， 做正确的事，为企业 发展打“提前量”。
➢“对于发展中的企业来说，做大 做强缺一不可的。没有做大的速 度，就没有做强的机会。企业要 做大，必须要有大远见，心有多 大牌子才能有多大，企业家具备 战略眼光才有可能使企业获得发 展的平台。”
➢多元化战略的目的： • 满足消费者多层次、多方位、多样化的需要； • 减轻原有产品市场和经营领域上的竞争压力； • 减少单一产品的经营风险，增强企业经营的安 全性和稳定性； • 充分利用企业富余的经营资源，解决主导产品 销售增长缓慢和收益不佳等问题。
3、一体化发展战略
➢ 企业一体化战略：是将一些独立的相关企业 联合在一起组成一个整体企业而制定的战略
竞争者
批发商 零售商
顾客
➢集团战略：是指以一个大中型企➢补强、业强增为联强合核市、场心优竞，势争由互能
若干个企业在平等互利的基础上力，，而使结集 团成经的营经取 济得
联合组织的战略
比单个企业经营更好 的经济效益。
➢企业集团的特点和目的： • 由一个核心企业和若干个独立的企业组成
• 有多层次的组织管理结构，集团核心企业和其 他成员企业，各自都具有法人资格
企业战略管理系列讲座
一、战略——决定成败
理念 ➢企业发展战略是关 于企业发展的谋略， 是企业发展的方向和 目标，是企业经营活 动范围以及总体发展 方向的规划。其实质 就是使企业做大做强， 实现永续经营。
思考 ➢做 任 何 事 情 都 需 要 有的放矢，在当今企 业经营环竞复杂，市 场竞争日趋激烈的条 件下，如果没有一个 长远的目标和总体的 谋划企业便无法生存 和发展。
企业集团战略 企业兼并战略 企业合并战略 企业收购战略
2、市场发展战略
市场发展战略表
密集型发展战略 一体化发展战略 多元化发展战略
市场渗透
后向一体化
同心多元化
市场开发
前向一体化
水平多元化
产品开发
水平一体化
复合多元化
企业一体化战略示意图
前向一体化 后向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化
三、企业发展战略的内容
➢企业发展的路径：
专业 化发展
多元 化发展
一体 化发展
国际 化发展
1、专业化发展战略
➢专业化发展战略——是指集中企业资源从某一领 域形成整体的竞争优势的经营战略。主要依靠专 利技术、产品质量、产品特色、独特创意、优质 服务、品牌等优势，通过采取更加积极有效、更 富有进取精神的市场营销措施，扩大产品的销售 量，提高企业的利润增长，实现企业快速发展。
• 优势：专业化，有利于实现规模经济；在行业或市场上 容易建立起较强的竞争力。 • 风险：由于产品单一、市场范围有限，竞争激烈，可能 影响企业发展。
专业化发展的主要措施
市场
产品
市场渗透
产品创新
服务创新
打造品牌
2、多元化发展战略
➢多元化战略——是指企业同时生➢➢ 技 市产术场或相相关关提产产供品品两战战略略种 以上的不同用途产品或劳务的一种➢ 经非相营关战产品略的。战略
➢在瞬息万变的市场环境中，一些企业由于缺 乏战略规划难以应对各种危机和挑战，难以把 握和抉择企业发展的方向，企业怕做大，做大 了危机就出现了，就像业内人士所比喻的，一 些企业像螃蟹一样“一红就死”。
二、企业发展战略的作用
年
➢分析企业与环境的关系，确定企业成长方向 和竞争对策——规避市场风险。合理调整企业 结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得 竞争优势实现可持续发展。
国际战略
1998—2005
★ 产品批量销往全球主要经济区域市场， 有自己的海外经销商网络与售后服务网 络， Haier 品牌已经有了一定知名度、 信誉度与美誉度。
全球战略
2005—
★走出去、走进去、走上去创造国际化的 海尔。通过“三融一创、三位一体”策略 使海尔在当地的国家创造自己的品牌，海 尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。