招聘与面试技巧(专业学员版)

权重
6 6 4 4 4 3 2 2 2 2 2
胜任素质要素
影响力 成就导向 团队合作 分析式思考 主动性 培养他人 自信心 人际理解 信息收集 团队领导 概念式思考
级别
胜任特征族
A. 6以上
冲击和影响族
A. 6以上
成就与行动族
A. 4以上
管理族
A. 3以上
认知族
A. 3以上
成就与行动族
A. 3以上
管理族
你对要招聘什的么职是位胜了任解素吗质
岗位对人员的 任职要求
人员与岗位匹配 外在显现
素质评价内容 知识与技能
内在显现
态度与价值观 性格与特质
需求与动机
易改变 可改变，但周期长 难改变
培训后的 适岗效果
企业选择有效的 策略活动
知识与技能是人员配置的 基础，但通过培训可实现 在岗人员的专业化。
选择具有积极态度和对企 业价值观认同的员工。
·是某个特定角色所需的特殊素质。
·适用于公司的所有管理人员。 ·是多个角色都需要的素质，但重要程
度和精通程度有所不同。
·适用于公司的所有人员。 ·是企业价值观在个人行为中的直接体
现和反映。
行为面谈与其他测评技能的训练
海尔领导力模型
海尔海通尔用通素用质素模质型模型
行为面谈与其他测评技能的训练
管理人员的通用素质模型
依据核准的人员申请表 发布招聘信息。
在初步筛选侯选人时可 请用人部门协助或先电 话面试 ,尤其是外地应 聘人。
录用由用人部门决定， 人力资源部具有对不合 适人员的否决权,但不具 有录用决定权,人员录用 还需总经理的最后审批。
人员增补申请表
职位 薪资 需人日期 员工类别： 工作时间：
级别 性别 申请人数 合同制 日班
▪ 你了解该职位必备的任职资格和理想的 任职资格吗？
你对要招聘的职位了解吗
1.
2.
4.
3.
了解要招聘职位的4个途径
你对要招聘的职位了解吗
外显的 内隐的
知识 技能
社会角色 自我认知
特质 动机
胜任素质冰山模型
表象的 潜在的
你对要招聘什的么职是位胜了任解素吗质
素质构成要素的特点
特点一：
相对于知识技能，素质要素中的潜能部分难以通过后天培养，花费较高，且效果不佳。
素质构成要素之间则以潜在的部分推动或阻碍表象部分的 方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。
个人素质与绩效的关系
行什为么面是谈胜与任其素他质测评技能的训练
胜任素质提取的过程
行为描述
因此，一旦 发现某人出 现负值行为 就意味着红 色警戒，表 示他的某种 胜任素质有 问题，必须 加以培训、 调职或解聘。
行什为么面是谈胜与任其素他质测评技能的训练
投入 因素
个人素质
转换（过程） 个人行为
产出 结果
个人绩效
动机特质 自我认知 社会角色 知识技能
设定目标 主动积极 认真负责 方式方法
数量质量 成本时效 客户满意 持续改进
其中：合适的素质 = 强烈动机 + 合适的个性与价值观 + …… + 必备知识与技能
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你真的需要招聘一名员工吗
2
你对要招聘的职位了解吗
3 你分清HR与业务部门的招聘职责吗
4
为什么看人会走眼呢
5
行为面谈与其他测评技能的训练
你分清HR与业务部门的招聘职责吗
人力资源部职责
- 审核业务部门的人员申请表 - 确定招聘渠道，发布招聘信息 - 筛选求职申请与简历 - 组织面试 - 电话/视频面试（外地应聘人） - 初试，推荐合适的候选人 - 选择并实施心理测评 - 与候选人确认薪酬福利 - 负责背景调查 - 建议 但不具有聘用决定权 - 对不合适候选人具有否决权 - 发出录用通知
复试
备备案案
确定招聘渠道 发布招聘信息 筛选应聘资料 通知面试
初试
确认
备案 确认 发出录用确认信 备案 结束
总经理
审批
确认
应聘人
说明
增补人员应根据部门人 员编制和职务说明书填 写人员申请表 。
人力资源部根据部门人 员编制和职务说明书审 核部门人员申请表 。
填写职位申请表 确认
任何空缺先从公司内部 选拔,如无合适人选,再 向公司外部招聘 。
A. 2以上
自我认知族
A. 3以上
帮助与服务族
A. 2以上
成就与行动族
A. 2以上
管理族
A.海2以尔上通用素认知质族模型
什A素表质么驱示是动胜目任胜任人素际质理解力是表示一种想去理解他人人际的愿理望解，力能够帮助一个人体会他人的感受，
级别系统的 设计以0 为
标实现的行 为强度，以 及为目标实
通过对他人的语言、动作的理解来分享他人观点，把握他人未表达的疑惑和情 一个自然中
了解他对特定行为所采取的行为模式，并 将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模 式进行比较分析。
行为面谈与其他测评技能的训练
列出行为清单
行为面谈与其他测评技能的训练
通过教学片得出
合格应聘者的胜任素质
· · · · ·
行为面谈与其他测评技能的训练
1.
职务说明书
2.
4.
程序与标准
你的经验
3.
胜任素质 模型
因为潜能形成与大脑生成 过程关系密切。人脑的内 在结构在经历先天塑造与 后天培养后，到一定年龄 将不易改变，因此一个人 潜在的动机、个性、自我 认知等在一定程度上也是 稳定不变，且与众不同的。
你对要招聘什的么职是位胜了任解素吗质
素质构成要素的特点
特点二：
·素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用，不仅是知识技能。
采用性格分析实现持久岗 位稳定与工作质量保障， 选择有潜力的人员。
分析员工真正需求和内在 动机是什么，再决定是否 聘用。
你对要招聘什的么职是位胜了任解素吗质
等式的重新修正
高学历 = 高绩效 经验多 = 高绩效 高能力 = 高绩效
合适的素质（适合做什么）+ 有效的行为方式（应该怎么做） = 高绩效（做了什么）
纸笔考试
用于测试人的知识面、分析能力、文字表达能力等
心理测验 •标准化测验 •投射测验
用于测验人的个性特质：动机、性格、智力、能力倾向 使用标准的测验题目、答题说明、计分系统、解释系统等进行测试 使用模棱两可的刺激，让人不自觉地把真实的想法、情感等表达出来
面试 •结构化面试 •非结构面试
通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息 依据测评维度设计题目和评分标准，对不同的人采用统一的评价尺度 没有固定的题目和面谈程序
为什么看人会走眼
走眼原因 3
选拔者自身的测评技能、评判 标准、偏见以及期望值差异。
1
你真的需要招聘一名员工吗
2
你对要招聘的职位了解吗
3 你分清HR与业务部门的招聘职责吗
4
为什么看人会走眼呢
5
行为面谈与其他测评技能的训练
行为面谈与其他什测么评是技质能的训练
测评方法
测评方法说明
履历分析
根据简历和求职表中记载的事实，了解一个人的工作背景和工作业绩
完美对接
业务部门经理职责
- 确认招聘需求 - 向人力资源部提交人员申请表 - 协助筛选求职申请与简历 - 确定测评维度（要素） - 设计测评题目 - 参与电话/视频面试 - 测评候选人的胜任能力 - 评估候选人 - 做出聘用决定
招聘
招聘流程
部门经理
开始
人力资源部
增补人员申请
填写人员申请表
审批
审批
备案 筛选应聘资料
招聘与面试技巧
主讲：费宁
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你真的需要招聘一名员工吗
2
你对要招聘的职位了解吗
3 你分清HR与业务部门的招聘职责吗
4
为什么看人会走眼呢
5
行为面谈与其他测评技能的训练
你真的需要招聘一名员工吗
你真的需要招聘一名员工吗
▪ 你的部门是否真正存在空缺的职位？ ▪ 业务发展是否需要增加一名新员工？ ▪ 你尝试过其他满足人员需求的方式了吗？ ▪ 你正确发挥现有员工的作用了吗？ ▪ 是否考虑过你的管理方式足以留人吗？
彼特的离职
行为面谈与其他测评技能的训练
·说和做是两码事。行为面谈 就是要了解应聘者过去的实 际表现。
·人的行为是有规律的。这些 规律可以从过去的行为中总 结出来。这些规律在他们未 来的工作表现中仍然会发生 作用。
·过去的行为是未来行为的最 好预言。- Dr. Pierre Mornell
了解应聘者过去的工作经历，判断他未来 在本企业工作中将采取的行为模式。
行为面谈
被访者详细描述执行任务过程中曾经历的成功和失败事件，STAR工具
情景模拟 • 文件筐作业 • 无领导讨论 • 管理游戏 • 角色扮演
设置场景，让人参与其中，通过行为观察和任务完成情况预测其素质 规定时间内独立处理筐中文件，考察判断、决策、计划、组织等能力 组成临时小组，无领导，就给定的任务自由讨论并拿出小组决策意见 以游戏或共同完成某种任务的方式，考察每个人在管理上必需的素质 被试者在设计的人际冲突中扮演角色，模拟实际活动，处理各种问题
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你真的需要招聘一名员工吗
2
你对要招聘的职位了解吗
3 你分清HR与业务部门的招聘职责吗
4
为什么看人会走眼呢
5
行为面谈与其他测评技能的训练
你对要招聘的职位了解吗
你对要招聘的职位了解吗
▪ 你可以描述部门的组织结构以及要招聘 的职位在其中的位置吗？
▪ 你可以描述该职位的职责、工作程序及 标准并以此指导下属的工作吗？
了解要招聘职位的4个途径
行为面谈与其他测评技能的训练
易易于于评评价价 与与培培养养
知识 社会角色
特质 动机
自我认知 技能
胜任素质洋葱模型
难以评价 与培养 难以评价 与培养
行为面谈与其他测评技能的训练
按角色构建的胜任素质模型
专业素质模型 领导力素质模型 通用素质模型
·适用于公司专业领域人员，反映了特 定领域对人员的胜任素质要求。
2
你对要招聘的职位了解吗
3 你分清HR与业务部门的招聘职责吗
4
为什么看人会走眼呢
5
行为面谈与其他测评技能的训练
为什么看人会走眼呢
走眼原因 1
应聘者大多挺会包装，而且他 们一般只让你看背面，不给你 看真面目！
为什么看人会走眼
走眼原因 2
只对应聘者的知识和技能进行 判断，忽视或无法了解深层的 工作能力、需求动机、个性特 质、态度与价值观等。
分部 年龄 补缺 临时工 轮班
工作职责简述：
部门 婚否 新加 实习生 其他
任职要求：
申请理由：
审批：
部门经理确认
日期
人力资源部经理
日期来自百度文库
总经理
日期
招聘之渠道： 公司内部解决： 晋升 调职
外部招聘之媒介及费用（如有）： 公司外部招聘
抄送：人力资源部 -白色 申请部门- 蓝色
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你真的需要招聘一名员工吗
其他测评方法 观察法、调查法、技能操作法
评价中心技术 包括面试、心理测验、多项情景模拟测验，需要两三天时间
行为面谈
行为面谈与其他测评技能的训练
主题介绍
行为面谈与其他测评技能的训练
这些问题有效吗
·你认为自已有什么资格来胜任这份工作？ ·请你评价一下自己好吗？ ·你将采取什么措施改进你的绩效？
行为面谈与其他测评技能的训练
·在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响， 越处于底层的潜能
部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性的作用。
如果能够凭借潜能来挑选员工， 再施以相应的培养，那么对员 工素质的提升才能真正做到有 的放矢，事半功倍。
????
正如人们所说：“你也许能够 教会一只火鸡去爬树，但还是 找一只松鼠来得容易一点儿。”
人员身上， 而在高绩效 人员身上却
即一项胜任 A. 1 了解他人当前的情绪或陈述清楚的内容，但不是两者都了解。
很少发生，
素质影响的 人数、职位 高低、规模
A. 2 了解他人当前的情绪和陈述清楚的内容，两者都了解。
它还说明这 些行为会对
A. 3 了解他人当前尚未说明的想法、担心或感觉。理解他人的真实意图。 高绩效产生
了解他人想法、担心或感觉的复杂原因。了解他人根本的复杂问题。 倾听与响应他人 对他人缺乏同情心，不愿意倾听。 不适当或没有显示倾听之意。 倾听。听出他人的感受或含义。或在他人前来倾诉时洗耳恭听。 表现出愿意倾听。敞开心扉，刻意营造谈话机会或是积极设法去了 解 利用。倾听与观察获得的了解，来预测他人的反应并预作准备。 有回应的倾听。回应他人关心的事情，或是以助人的态度表达关心。 采取行动提供协助。对通过主动提出或观察得知的问题提供协助。
的大小。该 A. 4 了解他人想法、担心或感觉的原因。了解他人根本的问题所在。
负面的影响。
维度属于第 二层级。
胜任素质的 级别至少为 1-5级，目的 是显示该胜 任素质的强 度和复杂程 度。每个级 别与下一个 级别有显著 的不同。
A. 5 B
B. -1 B. 0 B. 1 B. 2 B. 3 B. 4 B. 5
感，并采用适当的语言帮助自己和他人表达情感。
点，对有些
胜任要素还
现而采取行 动的完整性。
人际理解力的级别和行为描述
设定了负值1， 表示这些行
是最核心的
级别
行为描述
为通常出现
评价维度。
A 对他人了解的深度
在一般绩效
B 表示胜任 素质影响范 围的大小，
A. -1 误解他人。 A. 0 对他人缺乏正确、全面的认识。