华为如何用人
华为人才招聘战略
华为人力资源的招聘理念
华为认为，企业招聘是否有效，主要从以下4个方面来考量： 1．是否能及时招到所需人员来满足企业需要。 2．是否能以最少的投入招到合适的人才。 3．把所录用人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、是否适合公司和岗位 的要求。 4．“危险期”（一般指进公司后的六个月）内的离职率是多少。
随着华为国际化脚步的加快，人力资源招聘体系也必须面向国际化进行改革， 这又要涉及不同国家、不同文化差异以及不同工作理念，等等。这对华为的人 力资源体系来说，又是一次大的考验。
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华为人力资源的招聘理念
华为过去是一个封闭的人才金字塔结构，我们已炸开金字塔尖，开放地吸取 “宇宙”能量、加强与全世界科学家的对话与合作，支持同方向科学家的研究， 积极地参加各种国际产业与标准组织，各种学术讨论，多与能人喝喝咖啡，从 思想的火花中，感知发展方向。有了巨大势能的积累、释放，才有厚积善 发。——引自《以创新为核心竞争力，为祖国百年科技振兴而奋斗》
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拓展解析
在华为人才招聘理念中，“合适”是被反复强调的一个词。对于企业而言，优 秀的人才只代表他拥有了优秀的能力，如果没有办法融入企业文化和工作中去， 那么对企业和人才双方都是一种浪费。所以，企业人才招聘部门怎样将双向选 择落到实处，才是招聘人员能力的重要体现。
企业在不同发展阶段对人才的需求也不同，因此招聘工作要因时而变、因地制 宜来满足企业不同发展阶段对人才的需要。此外，人才招聘思路也不能墨守成 规。在华为早期发展过程中，招聘思路只是在小范围内寻找需要的人才，人才 需求偏向技术类人员。随着华为的发展，招聘思路转向了高校毕业生群体，开 始引进高学历专业人才。目前，华为业务走向国际化后，再次将招聘思路偏重 于配备国际化的人才。
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华为人力资源的招聘理念
17-253. 华为识别人才,关键看5个素质!
华为识别人才，关键看5个素质！华为识别人才，关键看5个素质！如今的华为，良将如云。
比如当下活跃在全球化舞台上的领军者们，轮值董事长郭平、徐直军、胡厚崑、以及余承东、何庭波、徐文伟、李杰、丁耘、吕克等，都是在20世纪90年代或者更早加入华为的。
是什么样的素质，成就了他们？的营销顾问总结为五项素质评估模型，是华为高端人才价值评估的核心要义，非常接地气，并且有刚效，分享给你。
从2006年开始，华为在集体面试当中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。
这五项素质就是华为人才基因的真正密码。
1、第一个素质：主动性这样“蠢蠢欲动”的人，是个宝。
主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动，从而提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机遇。
这种主动不只是简单地积极行动，而是强调要有结果，要有预见性，而且这种预见性要产生好的结果。
主动性可以分成四个等级：主动性零级的人不会自觉完成工作，需要他人的督促，不能提前计划和思考问题，直到问题发生才意识到事情的严重性。
主动性一级的人能主动行动，自觉投入更多的努力去工作。
这类人不需要别人督促，只要分配的工作在他的工作范围内，他就会自觉地投入时间去做。
主动性二级的人能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应。
二级建立在一级的基础之上，主动性二级的人不光能快速自觉地工作，还会主动思考，预判某一种情况，然后采取相应的行动。
如果你手下有这样总是“蠢蠢欲动”的人，那真是捡到宝贝了。
主动性三级是最高等级。
这类人不会等着问题发生，而是会未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造出机会来。
举个例子，任总曾在接受外媒采访的时候说，华为不仅5G做得好，微波也做得好，这两个合起来在全世界范围内华为做得最好。
而华为微波产品的开发所带来的成功就是主动性三级人才打造的。
华为微波产品的诞生有这样一段历史：早年任总认为微波没多大用，提出把微波这条产品线砍掉。
华为灰度管理法用人法则
华为灰度管理法用人法则对于华为灰度管理法，公司制定了一系列用人法则，以确保公司中每一位员工都能充分理解和遵守这一法则，保持组织的稳定和运营的高效。
以下是华为公司灰度管理法用人法则的详细内容：一、择优录用1. 华为公司注重人才选拔，坚持择优录用，以确保每一位员工都具备适应岗位需求的能力和素质。
在招聘和录用过程中，以能力为首要考量，注重人的全面发展和多元化。
二、公平评价1. 在员工的晋升、奖励和激励过程中，始终保持公平、公正的原则，根据员工的工作业绩和能力进行评价和决定，不偏袒任何一方，确保员工的努力和付出得到公正的回报。
三、以人为本1. 公司尊重每一位员工的人格和价值，注重员工的工作和生活平衡，提倡关心员工，关爱员工。
通过建立健全的员工福利制度和加强员工教育培训，帮助员工全面成长和提升。
四、公正处理1. 在公司内部不论是员工之间的关系，还是员工与领导之间的关系，都必须以公正公平的原则对待。
任何利益冲突和问题都要公正处理，不得出现搞权力、搞关系的情况。
五、人尽其才1. 公司鼓励员工展现自己的特长和优势，充分发挥自己的潜力。
公司将最合适的人安排到最适合的岗位，使每个员工都能在自己擅长的领域发光发热。
六、激励鼓励1. 公司重视激励员工，提倡员工间的竞争和合作。
通过各种奖励机制和晋升体系，鼓励员工积极进取、勇于拼搏，实现个人和企业的共同发展。
在华为公司，灰度管理法用人法则被视为公司用人的基本准则，全公司上下认真遵守和执行。
这一法则的制定和贯彻，不仅有利于公司内部人才的选用和培养，更有利于公司的稳定发展和核心竞争力的提升。
通过这一系列用人法则的制定和执行，华为公司将进一步加强人才引入与应用，为公司的高效运营和长期发展打下更加坚实的基础。
华为是如何定岗、定责、定编、定员的？
华为是如何定岗、定责、定编、定员的？华为目前来看是一家成功走出去了的中国公司，作为很多企业的标杆，华为的用人选才一直为人们所学习和敬仰的地方，通过以下任正非“用人选才”十大观点，一起来看华为是如何做到定岗、定责、定编、定员的？1、坚持从有成功实践经验的人中选拔干部华为的定岗中，干部的定岗最高标准是实践。
华为强调要从有成功经验的人中选拔、培养，反对纸上空谈。
有成功经验，就表明管理者有一定的方法论，以及领导能力，经过培养，这些管理者容易吸收公司的管理方法。
致力于提升组织活力，未来华为最大的危机还是干部员工队伍的惰性。
内部合理化的目标，就是激发组织的活力，让队伍去冲锋、增长；猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡，干部一定要有成功实践经验。
2、先从成功团队中选拔干部华为的干部，定员都是从成功团队中选拔出来。
强调在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部，但并不意味着上甘岭会自然产生将军，意味着我们排斥领导人必须具备的素质。
一屋不扫，何以扫天下，一个人领导一个小团队不能成功，如何领导一个大团队？华为不以成败论英雄是指整个大势来说的，而对基层干部，在本职范围内，不能与团队一起成功，是不能被肯定的。
3、全球化的视野选拔干部公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人，宽文化背景怎么理解，大杂烩，什么都懂一点。
要成为高级干部都要有宽文化背景，干部进行必要的循环，是对宽文化学习的好机会。
这是很重要的，是非常有意义的，是对大家的培养和关怀。
华为的基本策略是通过引进少量高成本的明白人，带起来一批低成本的聪明人。
招进来的明白人，要利用其经验和方法，把自己的队伍带起来。
华为自己的年轻人其实悟性好，激情也高，就是没经验，没方法，有个明白人带一带，他们就能做得好。
让有为的员工走上合适的管理与专家岗位。
4、机关干部必须到海外去锻炼机关干部必须到海外去锻炼，要长期身先士卒待在国外，完成全项目的工作。
一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。
华为用人的六条标准
华为用人的六条标准第一条，全力以赴的奋斗激情华为的文化是“狼性”文化，要想建设狼性团队，就一定不能找绵羊；从人才入口出发，在招聘时，就是要找全力以赴、有奋斗激情的人。
第二条，以客户为中心的服务意识华为的核心价值股中就有成就客户。
创始人任正非多次在会议上强调，客户是华为的衣食父母，是华为存在的唯一理由。
以客户为中心不是喊出来的，是做出来的，是客户感受到的“以客户为中心”，不是员工自己认为的以客户为中心。
所以在选择员工时就要强调服务意识，在新员工培训时，也要强调服务意识，让服务意识深入人心，形成习惯。
第三条，至诚守信的优秀品格为什么诚信如此重要？因为一个企业内部沟通的成本是很高的，只有大家诚信、信息透明，企业内部的运营成本才能降低，管理的难度也会小一些。
如果一个团队欺诈成风，那是无法想象的，一个信息要核实多遍，大家别工作了，都放在信息核实上了。
至诚守信其实没想象的那么难，大家承诺要做的事，到规定时间一定都会很自觉地交出成绩单，这就是诚信。
第四条，积极进取的开放心态对于新事物永远保持一个积极开放的态度，才能不断创新，不断进步。
尤其是当一个企业做到很大规模，在行业中地位很高时，更应保持积极进取的开发心态。
因为人在高处、在顺风时很容易犯骄傲自大的毛病，觉得自己挺厉害了，老子天下第一，别人都不如我，这样就很难听取别人意见了。
始终保持开放的心态，积极主动，这样才能接纳更多好的东西，并为己所用，不断攀登更高的新高地。
第五条，携手共进的合作精神在华为内部流行一句话：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
这不是“有福同享，有难同当”但是在现代更难得，因为在团队内也存在竞争关系，人性暗的一面就是看不得别人好，尤其是身边人的好。
为同事胜利其举杯，是一种大度；对落败的同事拼死相救，是一种大义。
很多企业都强调合作精神，但是打造合作团队是很困难的，不是搞搞团建就能完成的，而是从选择人才的时候，就选择善于合作的人。
第六条，扎实的专业知识与技能将专业技能放在最后，因为人的能力是可变的，知识技能也是可学习的，但是人的素质是早已形成的，不是说变就能变。
集团招聘管理制度华为
人员招聘录用制度一、目的为规范员工招聘录用作业，吸引、招募、保留符合公司要求的人才，特制定本制度。
二、适用范围公司各部门及分公司。
三、聘用原则1.公开招聘、全面考查、择优录取；2.能力与岗位要求匹配；3.内部调配与外部招聘相结合；4.实行“亲属回避制”。
为保证客观公正及便于管理，公司禁止内部员工举荐亲属、朋友、原单位同事到同一部门或工作关联岗位工作。
特殊情况（如因业务关系需要安排人员或对高级人才的推荐）须经董事局主席批准，且候选人须符合全部任职资格要求，并经过正常招聘、筛选程序后方可录用。
四、岗位聘用条件1.凡年满16周岁以上，身体健康，有独立民事行为能力，符合本公司相应岗位聘用条件者，均属聘用对象；2.受聘人必须接受用人单位的审查，履行岗位工作标准，严格遵守公司各项规章制度，尽职尽责做好工作；3.详细录用条件见录用、报到部分五、招聘申请程序行政人事部为公司负责统一招聘的职能部门。
用人部门（分公司）提出招聘申请及行政人事部实施招聘须按以下程序进行。
六、招聘需求沟通行政人事部在处理招聘作业时，应优先考虑从公司内部调整、提升人才。
为此，行政人事部需与有关部门充分沟通：1.目前是否有足够的员工，是否合理利用了公司现有人力资源；2.公司的人力资源成本是否允许支付新增人员的费用；3.所需人员可否在公司内部进行调配或选拔，使公司人才得到合理流动或晋升；4.可否对现有人员进行轮换作业培训，以便岗位缺员时临时顶替。
七、招聘计划人员增补需求经过审核确认后，行政人事部必须制订招聘计划或方案，其内容包括：招聘渠道、方式、时间、经费、地点、工作人员、招聘条件、录用原则、录用程序等。
（一）选择招聘渠道1.内部招聘：1)行政人事部与各部门沟通，确定是否从内部调派；2)行政人事部向公司员工发布招聘信息，进行内部公开招聘。
2.外部招聘：1)广告（报纸）招聘；2)中介机构（职介所）招聘；3)人才市场招聘；4)网上招聘；5)学校招聘；6)猎头公司招聘；7)其它途径，例如：通过管理顾问公司及人才库资料检索获取人才（二）招聘信息发布1.确定招聘广告的发布渠道；2.选择及确定招聘广告的发布时间；3.根据岗位工作说明书拟定及发布招聘广告，内容包括：公司简介、招聘职位名称、人数、任职资格要求等（三）确定招聘小组成员（必要时）（四）确定甄选方式可采用面试、笔试（如采用笔试，则考试试题及标准答案的拟定）、其它能力测试，或采用综合选择方式；目前公司招聘作业主要采用面试为主，笔试及其它测试为辅的方式。
华为用人的五个标准(一)
华为用人的五个标准(一)华为用人的五个标准引言华为作为一家全球知名的科技公司，一直致力于引进优秀的人才。
为了确保招聘过程的公正和规范，华为建立了一套严谨的用人标准。
本文将介绍华为用人的五个标准，帮助读者了解华为在招聘人才方面的要求和做法。
一、知识与技能华为对于应聘者的知识水平和技能要求非常高，这也是华为一直保持技术领先地位的关键之一。
在招聘过程中，华为注重应聘者的专业知识、技能水平以及创新能力。
无论是技术岗位还是管理岗位，华为都非常看重应聘者的实际能力和解决问题的能力。
具体表现： - 精通所需专业领域的知识和技能； - 具备创新思维和解决问题的能力； - 丰富的工作经验和实践经验。
二、潜力与个性除了知识和技能之外，华为还非常注重应聘者的潜力和个性特质。
华为相信，作为一名优秀的员工，必须具备正确的价值观和良好的团队合作精神。
在招聘过程中，华为会注重面试、笔试等多个环节，全面考察应聘者的个性特点和潜力。
具体表现： - 合理的职业规划和追求卓越的事业目标； - 积极向上的态度和出色的沟通能力； - 良好的团队合作和组织协调能力。
三、价值与价值观华为是一家有着浓厚企业文化的公司，企业的价值观在用人过程中也起着重要的作用。
华为鼓励员工践行“自信、专注、坚持”的核心价值观，并将这一价值观作为招聘人才的重要准则。
在华为，员工的个人价值观必须与企业的价值观相契合。
具体表现： - 支持并践行企业的核心价值观； - 忠诚、诚信、激情和进取的态度； - 具备良好的职业道德和责任心。
四、学习与成长华为非常重视员工的学习和成长，并提供丰富的培训和发展机会。
在招聘过程中，华为对应聘者的学习能力和自我增值能力也进行了充分的考察。
华为希望招聘到的员工能够不断学习和成长，与企业共同发展。
具体表现： - 具备自主学习和持续学习的能力； - 愿意投资时间和精力来提升自己的能力； - 不断追求进步和自我突破。
五、经验与成果在考虑招聘某个职位时，华为会非常关注应聘者在过去的工作中所取得的经验和成果。
华为用人之道
华为用人之道华为公司成功基因之一，就是其先进的人力资源管理模式，而这种成功，包括选才、育才、激才、留才四个方面。
一、选才华为认为，最合适的，就是最好的。
企业招聘人才，不应该只是选择最优秀的人才，而是要寻找到最合适的，这样才是“最好的”。
因为最优秀的人才，只是拥有了最优秀的能力，但如果无法融入到企业工作和企业文化中，也会让企业浪费人才资源，以及人才没有失去职业机会。
在华为公司里，“合适”的标准是：企业目前需要什么样的人和岗位需要什么样的人，前者更看重于人才的兴趣、态度和个性，后者偏向于人才的能力和素质。
企业与人才的双向合适，才有可能实现双方共同发展。
二、育才首先，要进行入职培训。
华为为了让招来的众多大学生能够快速适应工作，在入职前重点进行培训。
其次，实行全员导师制。
华为的“全员导师制”，不仅可以让新员工在华为顺利开展工作，而且还可以帮助导师实现自身的发展。
再次，进行企业文化培训。
华为的企业文化，是一种“狼性”的文化价值观，但就是这种文化，才让华为实现了快速发展。
而华为为了让新进的员工融入到华为的企业氛围、工作环境，都会重点做好企业方面的培训，真正成为“华为人”。
三、激才首先，高薪激励。
华为能够吸引到如此多的高素质人才加入，与华为的高薪激励密不可分。
华为支付给大学生的薪酬，远远高于行业的平均水平，使得众多高素质的人才纷纷流向华为。
其次，股权激励。
在中国企业里，华为是极少有实行持股的企业，而股权激励，更是实现了华为的不断发展。
实行股权激励，一方面可以吸引人才的引进，另一方面可以激励人才的发展，从而创造更大的价值。
其三，激励内部创业。
华为的内部创业模式，在中国企业里也同样是稀少的。
在华为，实行一种内部的创业机制。
允许和鼓励有志向创业的员工，申请作为华为的代理商，并可以获得华为提供的设备使用期等，让离开的员工可以与华为一起共同取得发展。
四、留才实行轮岗制。
在华为，不会由于员工绩效差就轻易解雇，而是会采取轮岗制的形式，让员工在不同的岗位上获得改进的空间。
华为招聘7大原则
在公司中，因为高层管理者之间存在着教背景的差别，并所以影响了他们用人的理念，常常是人事主任介绍的候选人被用人经理反对，而用人经理看重的人又得不到人事经理的赞成。
所以要想提升招聘效率，一定成立一个大家公认的招聘原那么。
华为以为，看一个公司的招聘能否有效，主要表达在以下四方面：一是能否能实时招到所需人员以知足公司需要；二是能否能以最少的投入招到适合人材；三是把所录取的人员放在真正的岗位上能否与预料的一致、合适公司和岗位的要求；四是“危险期〞〔一般指进公司后的六个月〕内的辞职率能否为最低。
依据以上四个重点，联合公司的详细实质，华为拟订了一套详尽的招聘原那么，力争实现招聘效益的最大化。
原那么 1：最适合的，就是最好的标准要求是详细的、可权衡的，以作为招聘部门观察人、面试人、挑选人、录取人的标杆。
因为人材不是越优异越好，只有适合的才是最好的。
在华为，所谓“适合〞，其标准以下：〔1〕公司当前需要什么样的人这是“软〞的素质，这由公司文化决定。
即选人是品学兼优、以德为先仍是以才为先是重申个性突出仍是团队合作是开辟型仍是稳重型等等，这主要重视于观察应聘者的兴趣、态度、个性等。
（2〕岗位需要什么样的人这就是“硬〞的条件，人力资源部门经过职务剖析明确该岗位的人需要具备的学历、年纪、技术、体能等。
这重视于观察应聘者的能力、素质等。
只有掌握了标准，招聘人员才能做到成竹在胸，才能专心中的这把“尺〞去权衡每一位应聘者。
否那么莫名其妙，根本没有方法从众多的应聘者中挑出公司所需要的人，更严重的是假定是经过“层层挑选〞出来的优异的人材在试用一段时间后发现本来其实不合适本公司，那么将造成公司财力和精力的极大浪费。
原那么 2：重申“双向选择〞即建立“双向选择〞的现代人材流动观点，与应聘者特别是重点应聘者〔潜伏的未来雇员〕同等地、客观地沟通，双向观察，看相互能否真实合适。
华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员重申“双向选择〞这一条，绝不可以像一些公司一样，为吸引应聘者，故意美化、夸张公司，对公司存在的问题避而不谈，致使应聘者过分相信招聘公司的宣传而对公司满怀希望。
华为如何用人
华为如何用人？时光倒流至1999年，华为总裁任正非1999年与新员工的一段调侃式对话，至今仍耐人寻味。
新员工：“我是刚毕业的，我感觉很多优秀的人才都出国了，你怎么看待这件事？”任正非：“华为公司都是三流人才，我是四流人才。
一流人才出国，二流人才进政府机关、跨国企业，三流、四流的人才进华为。
只要三流人才团结合作，就会胜过一流人才，不是说三个臭皮匠顶一个诸葛亮吗？”华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，所服务的领域属于高科技领域，专业性强，这样的行业最大的特点是人才对企业发展的推动作用非常显著，人才是这样的企业的最大资本。
华为强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，但人力资本的增值靠的不是炒作，而是靠有组织的学习。
企业的人力资源战略应该植根于企业的文化特色和公司层战略规划，服务于企业的整体战略规划。
任何企业都不可能依靠简单的模仿与复制其他企业的管理模式取得成功，企业的人力资源战略也只能在学习的基础上逐渐形成一套自己的战略模式。
华为为了组建一支高素质、高效能的人才队伍，在常年累月的竞争中逐渐形成了自己的一套人才观，培养了一群植根于华为狼文化的华为狼。
很多企业都模仿过华为的管理模式，没有哪个企业能够真正的成长为“华为”，我们只能是揣摩成功的经验，得出自己的方法。
华为的人才观从下列五个方面进行解读。
第一，末位淘汰制。
华为不仅在普通员工中而且在干部队伍中实行末位淘汰制，这就保证了组织的高效能和高素质。
末位淘汰制被许多的企业所引用，其目的在于淘汰那些不适合的人才，为企业引进新的人才，保持组织的活力和效率。
企业在运用末位淘汰制的同时应当注意到所带来的负面影响，慎重使用淘汰机制。
末位淘汰制引进了积极的竞争机制，也带来了恶性竞争的因子，可能引发企业内部员工之间的不公平竞争，造成内部伤害。
末位淘汰制的基本依据是绩效，绩效的考核是否能做到公正公平，绩效考核体系标准是否合理，这些都影响到末位淘汰制的有效实行。
华为是如何选人的，值得借鉴的选人用人之道
华为是如何选人的，值得借鉴的选人用人之道“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源。
”以什么样的标准、导向、方式选人用人，始终是影响企业发展的关键性问题。
华为的用人文化众人皆知，与其说是狼性文化不如说是海盗文化，也就是干活舍得拼命，分钱也绝不吝惜。
如何保证真正优秀的员工获得应得的褒奖，也是很大的问题。
华为就曾经花费数亿元的巨资打造了相对客观的人才评价体系——华为选人的五个标准。
从2006年起，华为就开始采用“五项素质”来评估选拔人才。
我们可以把这五个标准当成一把尺子，用这五个素质打分，来参考评估自己的能力，来衡量自己的不足，借机对自己有个清醒的认识。
在这个过程中，你一定会得出很多有意思的结论。
华为是如何选人的——选人的五个标准这五项素质分别是主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。
这五项素质就是人才的基因密码。
1.主动性：即在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动从而提高工作成果，避免问题的发生，创造新的机遇。
这种主动不仅仅是简单的积极行动，而是强调要有结果，还要求有预见性，而且这种预期也要产生好的结果。
我个人认为总结起来就是要在工作中主动作为，不满足于完成眼下的任务，还要主动承担更多，同时还不能徒劳无功，你的额外努力必须带来额外的成果。
这种主动性被分为四级：（1）主动性零级：这类人不会自觉完成工作，需要他人的监督，不能提前计划和思考问题，直到问题产生才意识到事情的严重性。
（2）主动性一级：在工作中，这类人相对可以主动行动，自觉地投入更多的努力。
他们往往不需要外界的监督，只要分配的工作在他们的职责范围之内，他们就会自觉地投入时间去做。
（3）主动性二级：这类人往往可以主动思考，快速行动，发现某种问题和机会时都能快速响应。
主动性二级的人比一级的人强的就是不光可以自觉工作，还能主动思考，预判某种情况。
（4）主动性最高的是三级，这类人不会等着问题的发生，会未雨绸缪，提前行动，规避问题或者创造机会。
华为的用人理念
华为的用人理念华为是一家全球领先的科技公司,其用人理念备受争议。
以下是华为的用人理念的正文和拓展:华为的用人理念以“人才至上”为核心。
华为一直认为,企业的成功离不开人才的贡献,因此,华为致力于招聘和培养高素质的人才。
华为的招聘政策坚持“平等、开放、透明、诚信”的原则,通过开放透明的招聘渠道,严格的筛选程序和笔试、面试等考核方式,寻找和培养具有卓越技能、创新思维和团队协作能力的人才。
华为重视人才的职业发展和培养,为人才提供广阔的发展空间和多元化的培训机会。
华为的人才培养理念是“自我驱动、持续学习、迭代创新”,鼓励人才发挥自己的潜力,不断学习和创新,不断提升自己的能力和素质。
此外,华为还建立了一套完善的人才评价和管理机制,确保人才资源的合理利用和优化配置。
华为的用人理念还注重员工的品德和价值观。
华为强调员工要“诚实守信、正直无私、勇于担当”,同时要求员工遵守公司的规章制度和职业道德,注重个人品德和价值观的培养和塑造。
在员工招聘和使用过程中,华为注重考察员工的品德和价值观,通过面试、交流和调查等方式,判断员工是否符合公司的文化和价值观,决定是否与其共事和合作。
华为的用人理念强调人才的多样性和包容性。
华为认为,企业应该尊重每个人才的差异和个性,包容不同文化、背景和技能的人才,实现人才的合理流动和共享。
华为重视人才的多元化,鼓励员工跨行业、跨领域发展,探索新的业务领域和技术方向,为公司的发展带来新的机遇和挑战。
华为的用人理念是以“人才至上”为核心,注重人才的职业发展和培养,强调员工的品德和价值观,同时也重视人才的多样性和包容性。
这种用人理念为华为的发展提供了强大的人才支撑,也为企业和社会树立了良好的榜样。
万字长文，讲透华为用人观
万字长文，讲透华为用人观内容来源：2021年3月，中科创星 | 硬科技冠军企业创业营。
分享嘉宾：文韬，华为顾问。
注：内容经主办方和讲者审阅授权发布。
高级笔记达人 | 任筱米轮值主编&责编 | 君莫笑值班编辑| 金木研第 5764 篇深度好文：9880字 | 23 分钟阅读组织管理笔记君说：陈春花教授问过任正非一个问题：你觉得华为成功的核心点是什么？任正非说：是人力资源体系和财务体系，只有这两个体系建立起来，产品开发、市场开发才会好。
所以，任正非的大量心血都放在人才管理上。
在华为，市场，产品等事情都是部门说了算。
只有人力资源，是任正非说了算。
华为人才管理为什么这么牛？音频：00:0012:41早期，华为作为初创企业，没有钱，也是（和客户）签了合同，才能给大家发工资。
成功，无非是靠做对了核心理念，自然而然，走到今天。
华为很早就认识到将人作为最核心的资产，比资本重要。
华为每年给员工配股。
股票越来越多，我发现我越来越热爱华为，越来越希望任正非身体健康，情不自禁地成为了华为的命运共同体。
俗话说：财聚人散，财散人聚。
华为是财散，财还聚。
一、华为成功的密码1.坚持人本主义最基层员工是利益共同体，可以跟投项目，员工没有钱，可以通过背书，获得银行贷款，自然搞得好。
中层干部是事业共同体，高层干部是命运共同体。
这是三个不同的层面。
所以，人力资本真正的目标，要高于财务、资本，先有人力资本的投入，才有财务资本的增加和高投资回报。
很多企业认为，有钱才能吸引更好的人才。
但任正非说：我先把人才搞定，自然会产生更高的价值。
先有鸡，还是先有蛋，这是不同的假设。
越是名校的人才，越具有自我管理意识，认知广、懂得珍惜、时间管理能力强、团队投入快。
所以，华为坚持高薪吸引优秀人才，坚持研发和管理变革投入，提高劳动生产率和运营效率。
2.成为业务驱动力华为人力资源发展目标是成为业务的驱动力。
但是，华为的人力资源也不是一步到位的，分为4个阶段：第一阶段，人事服务阶段。
从任正非的灰度哲学，看华为用人识人的5项素质
从任正⾮的灰度哲学，看华为⽤⼈识⼈的5项素质华为⽤30多年的时间从名不见经传的⼩公司，蜕变成为世界500强，靠的不仅是技术⾰新和战略布局，还依赖于它先进的管理⽅式。
因此许多管理者都想学习华为的管理⽅法，虽然市场上关于华为的管理书籍层出不穷，但是⼏乎没有⼀本书能够系统地总结出，应该如何向华为学习，具体要怎么做。
今天⼩巴要跟⼤家分享的书是《华为灰度管理法》，作者冉涛是华为前⼈才招聘总负责⼈、资深⼈⼒资源管理专家。
在这本书中，冉涛归纳出了华为识别⼈才的五项素质：主动性、概念思维、影响⼒、成就导向和坚韧性。
同时他⼜根据多年的⼯作经历，总结出了⼀套应⽤五项素质的⽅法，⾮常值得⼤家学习。
01第⼀项素质：主动性当⼀个⼈在⼯作中投⼊⼤量的精⼒，并且主动创造出新的机遇时，就是他有主动性的表现。
华为的第⼀条⽤⼈标准，就是需要员⼯会主动思考，并且马上⾏动。
在⼯作中，如果普通员⼯为了让领导发现他的主动性，可以这么和领导说：“领导，我发现了⼀个新项⽬，并做了⼤量的调研，发现项⽬做成的概率很⼤，你看咱们是不是要着⼿去做呢？”如果想要达到领导级别的主动性，则需要提前防范问题的发⽣，也就是未⾬绸缪。
⽐如，早年任正⾮认为微波产品没有⽤武之地，授意把它从产品线⾥砍掉。
但是之前做过产品线总裁的彭志平根据对市场的判断，认为微波是⼀件好产品，就从他的⼈⼒预算⾥挤出了⼏⼗个⼈员，让他们继续研发微波产品。
当华为进军⾮洲市场时，发现这⾥的环境不允许埋光纤，⽽建⽴基站的造价过⾼，还是⽤微波产品成本最低。
任正⾮懊悔地拍⼤腿说“哎呀，这个微波砍错了”时，彭志平说：“⽼板，没问题，我们的微波产品已经研发好了。
”02第⼆项素质：概念思维⼀个⼈能否通过现象看到本质，或者能否根据有限的信息，做出相对全⾯的判断，这考验的是他的概念思维能⼒。
概念思维的初级阶段是根据⾃⼰过去的经验，进⾏类⽐判断。
⽐如，你会打⽻⽑球，那么在打⽻⽑球的基础上，你可以判断⾃⼰⽐较擅长球类运动。
华为如何用人
华为如何用人作者：丘慧慧来源：《中国市场》2009年第46期华为以何种“育人”以及“驭人”之术将一支数万人的本土军团打造成一支能征善战的国际之师?1999年,华为总裁任正非在与新员工的一段调侃式对话中说道:“华为公司都是三流人才,我是四流人才。
一流人才出国,二流人才进政府机关、跨国企业,三流、四流的人才进华为。
只要三流人才团结合作,就会胜过一流人才,不是说三个臭皮匠顶一个诸葛亮吗?”10年后的今天,这场“三流人才”与“一流人才”的战争,以令人惊诧的战果印证了任正非当年的预见——占据人才优势的欧美厂商,如北电、诺基亚-西门子,纷纷陷入或破产或巨亏的颓势之中;相比而言,处于人才劣势的中国公司华为,继2008年取得42.7%的逆市增长并稳稳进入全球系统设备“前三”之列后,今年预计仍能保持30%的业绩提升。
与此同时,华为也以其20年的实践,打破了“谁是优秀人才”的狭隘界限。
曾经以“三流人才”自居的华为,已事实上成为华南乃至中国企业的黄埔军校,围绕着华为总部所在地深圳而生的一批新生代的优秀民营企业——腾讯、迈瑞医疗、深圳宇通等公司,正在受惠于华为培养的人才,在这些公司的研发或营销团队中,“华为军团”甚至时常达到近1/3规模。
腾讯一位高管人士曾说,“如果没有华为,深圳难以造就今天的腾讯。
”开放又克制华为的用人策略,开放而又克制。
一方面,华为公司以相对积极的态度随时准备捕捉吸纳国际人才的机会。
华为官方数据显示,华为海外本地员工的聘用平均每年增长15%以上,截至2008年底,华为近8万名员工中,海外员工已超过22000人,其中海外本地员工超过12500名,海外员工本地化率达到了57%。
而从另一方面来看,华为的海外人才引进计划,又是相当克制和谨慎的。
实际上,从2006年开始延续至今的全球电信行业重组浪潮中,大量高端管理型人才,正在从北电、摩托罗拉等曾经的世界级巨人企业中“溢出”,华为对此间人才溢出的承接相对保守。
华为用人之道的启示
华为用人之道对成都人才引进工作的启示1987年，44岁的任正非在深圳创建了华为；26年后，这位当年的“二道贩子”已经让华为立足于世界级电信制造企业之林；2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位。
在华为总部考察学习期间，我便对于华为的用人之道产生了兴趣。
返蓉后，便利用业余时间研读了《华为基本法》和《下一个倒下的会不会是华为》一书。
现将学习心得归纳如下：一、华为的用人之道（一）员工的培养（1）富有活力的用人机制。
建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层。
发掘员工的比较优势，最大限度地激发员工潜力。
通过持续的人力资源开发和培训实现公司人力资本增值目标。
包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系。
（2）有效的长短期激励机制。
华为之所以能够吸引人才，一是因为这项事业的崇高性和辉煌远景，二是因为华为遵循“知本主义”，实行员工持股制度，在分配体制中能体现出知识劳动的价值。
华为的股本结构是：３０％的优秀员工集体控股，４０％的骨干员工有分量地控股，１０～２０％的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”做出动态调整。
“权力智慧化，知识资本化”，把精神追求与利益回报相结合，是华为文化的最大特征。
（3）多渠道培养人才。
内部建立培训制度，年轻人每年有７％的时间接受培训，采取派出员工到国外考察学习、向着名大学提供贷学金、奖教金或特殊津贴等方式，建立长久多样的人才供应渠道。
（4）不惟学历，注重实际才干。
华为不考理论，注重实际作业能力，干什么，考什么。
有学历是优势，没学历也不用自卑。
这种考核机制逼着所有的人都得奋力划船，争取进步。
（二）管理者的选拔1.优秀管理者的三个衡量标准：（1）具有敬业精神，对工作是否认真，是否能持续不断地改进。
（2）具有献身精神，不能斤斤计较。
（3）具有责任心和使命感，是否能完全接受企业文化，担负起企业发展的重担。
华为用人的“基本法”
华为用人的“基本法”--------------------------------------------------------------------------------如今外企一直是就业者的首选之处，但深圳华为公司（简称华为）却吸引了越来越多的优秀人才加盟。
在华为8000余名员工中，大学学历以上的员工占到85%，并且从事产品开发的科研人员达3200多人，这其中70%上为硕士、博士和博士后。
华为人才济济的表面的原因是，华为提出员工待遇向外企看齐，高收入引来了优秀人才，但深层次的原因却是华为奉行“效率优先、兼顾公平”的人力资源原则。
在公司内部，华为鼓励每位员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展提供公平的机会与条件。
那么华为又是如何去营造一个公平竞争的环境和机制的呢？通过建立客观公正、科学合理的价值评价体系与价值分配体系，为公司系统内尊重知识与个性的员工提供良好的大环境和正确的价值导向。
《华为基本法》贯穿着一条“价值链”的主线，它明确回答了华为公司的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造（劳动、知识、企业家和资本），华为公司为谁创造价值，谁是华为公司价值的受益者；在公司内部如何进行价值评价，即确定每个人、每个部门对公司的价值贡献度；在公司内部，创造的价值应如何进行分配，即价值分配的依据和标准是什么？这些问题又可以归结为价值创造观、价值评价理念和价值分配理念。
这一全新的企业价值观的形成和统一，使华为公司能够全力地创造价值、科学地评价价值，合理地分配价值，为公司内部尊重知识与个性提供了一个良好的大环境。
华为价值评价体系的核心是人事考核。
其内容包括：工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力等五大块考核。
考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观（评价工作态度的依据）、挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）、现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。
华为对人事考核有明确的认识，在其看来：考核评价永远不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引、导向作用。
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华为如何用人？
时光倒流至1999年，华为总裁任正非1999年与新员工的一段调侃式对话，至今仍耐人寻味。
新员工：“我是刚毕业的，我感觉很多优秀的人才都出国了，你怎么看待这件事？”
任正非：“华为公司都是三流人才，我是四流人才。
一流人才出国，二流人才进政府机关、跨国企业，三流、四流的人才进华为。
只要三流人才团结合作，就会胜过一流人才，不是说三个臭皮匠顶一个诸葛亮吗？”
10年后的今天，这场“三流人才”与“一流人才”的战争，以令人惊诧的战果印证了任正非当年的预见——占据人才优势的欧美厂商，如北电、诺基亚－西门子、阿尔卡特－朗讯、摩托罗拉，纷纷陷入或破产或巨亏的颓势之中；相比而言，处于人才劣势的中国公司华为，继2008年取得42.7％的逆市增长并稳稳进入全球系统设备“前三”之列后，其在金融危机的余波中，今年预计仍能保持30％的业绩提升。
与此同时，华为也以其20年的实践，打破了“谁是优秀人才”的狭隘界限。
一方面，曾经以“三流人才”自居的华为，已事实上成为华南乃至中国企业的黄埔军校，围绕着华为总部所在地深圳而生的一批新生代的优秀民营企业——腾讯、迈瑞医疗、深圳宇通等公司，正在受惠于华为培养的人才，在这些公司的研发或营销团队中，“华为军团”甚至时常达到近1/3规模。
腾讯一位高管人士曾对本报说，“难以想象，如果没有华为，深圳难以造就今天的腾讯。
”
另一方面，华为也开始从母体之外引入国际的血液。
今年7月14日，前北电高管、负责北电EMEA(欧洲、中东和非洲地区)业务的总裁蒂姆·霍金斯(Tim Watkins)出任华为西欧副总裁，负责华为在西欧地区的销售和市场。
公开资料显示，他已是华为近期引入的第二位北电高管。
此前原北电的WiMAX网络和系统产品线主管查理·马丁(Charlie Martin)已经接受华为邀请，出任华为北美区CTO。
华为以何种“育人”以及“驭人”之术将一支数万人的本土军团打造成一支能征善战的国际之师？在全球金融危机背景下，她会加入“人才抄底”的大军吗？她又如何控制自己融入全球化浪潮的节奏？7月28日，面对外界的种种好奇，华为向本报回应了相关问题。
57%：海外员工本地化率
“由于受到金融危机的影响，许多国际知名企业或机构都在裁员，市场上出现了大量人才，这对于想吸纳人才的企业和机构来说，是个非常好的机会，华为也不例外。
”对于本报有关华为是否会在金融危机当下“抄底”人才的追问，华为如此回复。
华为的策略，开放而又克制。
一方面，华为公司以相对积极的态度随时准备捕捉吸纳国际人才的机会。
华为近年来国际市场发展迅速，不断加大对海外本地员工的聘用力度。
华为官方数据显示，华为海外本地员工的聘用平均每年增长15％以上，截至2008年底，华为近8万名员工中，海外员工已超过22000人，其中海外本地员工超过12500名，海外员工本地化率达到了57%。
“华为一直在定期审视业务环境及人力资源环境，制定和刷新人力规划目标与方案，细化人力资源获取策略与方案，以有效的资源投入和人力资本增值方式支撑业务目标的达成。
”华为在回复中说，结合公司全球业务布局、全球人才分布情况等因素，华为“欢迎能够帮助公司加快国际化进程的各领域人才加盟”。
这些领域包括：“国际金融人才、熟悉全球法律运作的法律人才、具备国际知识产权运作经验的人才、具备领先通信技术领域经验的人才等。
”而对该些人才的选择，华为强调要“具备在跨国大型企业的工作经验，最好具有全球化工作经验”。
据了解，华为人力资源部门定期向专业咨询公司购买外部薪酬市场数据，以此随时分析和审视华为薪酬标准的外部竞争力。
其针对海外员工薪酬体系的制定，首先是尊重当地法律以及风俗习惯；其次便是必须结合华为本身的支付能力，以及“对内对外的公平性”。
“与当地主要同行企业比，华为的薪酬水平具有较高的吸引力。
”华为在回复中说。
而从另一方面来看，华为的海外人才引进计划，又是相当克制和谨慎的。
实际上，从2006年开始延续至今的全球电信行业重组浪潮中，大量高端管理型人才，正在从北电、摩托罗拉等曾经的世界级巨人企业中“溢出”，华为对此间人才溢出的承接相对保守。
尽管除了Tim Watkins和 Charlie Martin两位来自北电的高管之外，华为透露，近期加盟华为的领军型高端人才还包括前英国电信集团技术官Mick Reeve，其出任华为欧洲地区部战略顾问。
但是这并不代表华为在这方面要高歌猛进。
任正非的一贯思路：不走极端
“引入海外背景的高管，目前来看还是相对有限的。
”一位熟悉华为内部运作体系的人士说，从华为目前的EMT(经营管理团队)组成来看，依然是由董事长孙亚芳、总裁任正非以及其余6位由华为旧部担任的副总裁组成。
该人士说，EMT是华为最高决策机构，它的一色黄面孔说明，华为并没有盲目地顺从国际化。
“这符合任总的一贯思路，就是不走极端，管理要讲均衡。
”该人士分析说，“引进多少个海外高管不应该成为一项公司政策和目标，把本地化高管的比率设为一项指标是僵化地理解国际化。
合适的就拉进来，没必要作为政策来推。
更不能为了所谓的‘抄底人才’，把自己的人都替换了。
”
该人士评价说，随着华为海外业务的进一步推进，其引进海外高端人才的步伐和设置的职业通道，会逐步拓宽，但是“会比较克制和控制节奏”。
去英雄主义
有华为人士说，同样是国际化，华为个案与联想、TCL等受挫于国际化的中国企业相比，最根本的不同在于，“华为没有过度的强调‘跨文化’”。
该人士说，从华为的管理哲学来看，“跨文化”管理其实是一个伪命题——过度强调“跨文化”，其实是对作为一个现代企业本身存在的管理共性问题的漠视，“从华为的经验而言，在实现国际化之前，首先是管理体系与国际接轨，企业管理有一些共性的问题，要通过管理机制的提升来解决，而不仅仅是‘文化’问题，也决不只是引入一两个国际职业经理人的问题”。
该人士调侃说，在国际高级经理人引进上遭遇的“联想式挫折”是中国企业管理思维当中传统“英雄主义”情结作祟：寄希望于通过英雄，带领企业整体团队的国际化推进。
“任总从1997年就开始呼唤从英雄走向团队作战、群体作战，这才有了华为后续与海外对接的一套体制。
如果我们现在反而寄希望从国外找一个高手来，就违背这个‘去英雄主义’的方向了。
”该华为人士说。
事实上，华为的胜出，恰恰在于华为早在1996年就开始了它的“去英雄主义”道路，以及在此基础上对管理体系进行的一系职业化、制度化改造。
早在1997年全面启动引进世界级管理变革之前，华为的管理思维就开始从萌芽到生长。
1996年至1998年间，华为引入人民大学管理学院6位教授耗时3年8稿出台的中国改革开放以来第一部企业管理大纲《华为基本法》，是对华为文化与价值观以及未来战略做出的第一次系统思考。
其建立初级的价值评诂与分配体系(薪酬制度)，并从日本引入“合理化建议制度”等等。
这三年可以视为管理变革的前奏。
此后，华为开始全面引进国际级管理体系，包括从国际著名人力资源公司HAY集团引入“职位与薪酬体系”，从IBM引进集成产品开发(IPD)及集成供应链管理(ISC)，以及将英国国家职业资格管理体系(NVQ)引为企业职业资格管理体系等。
2008年，全球竞争加剧，华为与Accenture顾问公司在CRM(客户关系管理)上再次展开合作，其目的是优化华为从产品到客户的全流程，以提高华为全球化的运作效率。
华为也一度为这一系列变革付出过沉痛代价，比如2001年IPD流程推广前后，就有大量研发人员和管理干部由于不适应这套西方引进的管理理念而离开。
但是这套被任正非称为“削足适履”的机制变革，在经历阵痛之后，其正面效应开始快速显现。
“我们很快建立一套可以与国际客户，以及同行对接的‘语言’(理念及行事方式)。
”华为一位核心老研发员工说，这也是华为创业20年，即可与欧美百年老店抗衡的根本原因。
2001年11月，华为内刊《华为人》刊登了《华为基本法》起草人之一、被称为“人大六君子”之一杨杜的文章，该文引用了任正非对华为国际化、职业化、成熟化作出的三个论断：“只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化；只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化；只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。
”
从此，职业化开始取代华为在“土狼时代”所推崇的“英雄主义”，而当年的“土狼”们，也在华为的职业化蜕变中抱团走向了国际市场，成为一支有着极高凝聚力，同时又能征善战的国际军团。