如何对待员工犯错PPT48页

望，仍有努力改正错误的动力。这个规定实行后效果良好。
还有另一种范例“灯泡事件”。有一天，某 工厂男浴室屋顶灯泡坏了，浴室里一片漆黑，工 人吵吵嚷嚷。领班通知电工去换，但谁也不去， 领班说：“谁去换灯泡，给100元。”一会儿浴室 顶上7个灯泡全换好了。厂长说道：“这笔钱从集 体奖金中扣。”不但如此，还规定以后公共场所 灯泡坏了，若电工们不去换而别人去换，则换一 个灯泡就拿奖金，且一律从电工组奖金里扣。这 一招真灵，从此，走廊、厕所。浴室总是亮光光 的，再没发生过黑灯暗火的事情。
有家百货公司为提高服务品质，曾经定下一条规定： 凡和顾客吵嘴的售货员，扣发当月奖金。这条规定执行后， 发现一个弊端，一个售货员若在月初与顾客吵嘴一次，那 么他当月奖金就没指望了，于是他干脆在本月里便毫无顾 忌地与顾客大吵。后来有人向经理提出一条建议。建议规 定售货员在与顾客吵嘴被扣掉奖金后，若能在下半月表现 良好，有悔过之意，仍可发回奖金40％，这样一来，一个 偶尔犯错误的售货员在扣掉奖金之后，仍没有失去全部希
如何对待犯错误的人 和他们所犯的错误！
这是一个改革时代的领导者必须谨慎对待的问题。如
果处理得当，可以加速改革，如果处理不当，则会为自己 树敌，增加改革的阻力，这其中大有文章。转型期往住是 动荡的，社会、企业、个人都处在一个十字路口，前途未 卜，一切都有待于预测。论证、实践、总结。当然，并不 一定所有的行为都是正确的、必要的，但是在没有找到正 确答案之前谁也不能否认“试一试”的必要性。
要批评的对象是那些犯了错误，但又没 有认识到错误或认识不深刻的人，而对那 些已经认识了错误而又有悔改之意的人， 要宽宏大量，不要批评。
因为从效果来看，批评要达到的目的是让人 改正悔过，如果他已经感到十分内疚，承认了错 误，并且惶恐地等待惩罚，那么这时你轻松地对 他说，“没什么，下次要注意”，他会感到非常 温暖。可是如果你大发雷霆，他承受不了时，说 不定会产生怨恨。
各位同事大家好!
培训 →相互学习 →舞台
今天我的题目是:
如何对待员工犯错
古人云:
世 无 完 人，孰 能 无 过？
辞海中对“错误”一词的解释: ❖不对、不正确 ❖过失、过错
从古至今没有人是可以不犯错的， 关键是怎样去看待犯错，解决犯错！ 在我们享受成功果实的同时，还要勇 敢地面对难题，因为任何事物都有其 两面性。那么做为我们基层干部来说， 这项工作也由为的重要。这里我阐述 一下我个人的观点，希望可以给各位 在今后的工作中带来帮助。
罚
辞海中对“罚”一词的解释：
处分、处罚、惩处
Hale Waihona Puke 一提起“罚”，也许有的人会觉得这件事最简单不过， 只要订立一部规章制度，然后做为领导者摆出一副铁面无 私的架子，按照这部“法典”去衡量员工的行为，到时候 手执一把钢刀，对准奖金砍下去便是。其实你仔细研究一 下就会发现，事情还并不是这么简单。一个高明的管理者， 罚起人来也需要有高超的技巧。再举个例子：
有一种情况是不宜用批评的，这就是大多数 人都犯错误之时。中国有句成语叫“法不责众”。 受批评的人多了，大家都会觉得无动于衷。人人 都会想：“大家都这样。又不是我一个人，凭什 么……”这时他们会觉得你唠唠叨叨，吹毛求疵， 十分讨厌，说不定还会“犯众怒”。
如果这时我们应该怎么办呢？
举个例子，总经理召开工作会议，只有财务部主任准 时到达会场，而其他人全部迟到15分钟到1个小时不等。 总经理大为恼火。
以上三个例子显示了在惩罚时，所要注意的 三个问题：第一是怎样罚了人之后又使人不完全 丧失希望，惩罚目的不是为了过去，而是为了将 来，所以人们惩前奖后。第二是怎样把惩罚和奖 励结合起来，达到一箭双雕的目的。第三是，怎
样绕开“法不责众’的陷阱，逐级分散风险。 “使功不如使过”，用现代的话来说，就是用有 功的人不如用犯错误的人，这表面上看来似乎是 违反常理，可是其中包含很深刻的辩证思想。有 功受奖，有过受罚，这是一般常识。可是，要使 一个有功的人再建功勋，那就要再加奖，人的欲 望是不断提高的，这种奖励可能一次比一次更高， 才能激发有功者。
论批评
辞海中对“批评”一词的解释：
❖指出优点和缺点 ❖对优点和错误提出意见
提到员工犯错，第一想到的肯定是其 要受直接领导的批评。其实批评不好掌握， 也有风险，所以聪明的企业领导人慎用批 评。批评不能像赞扬那样随便，一定要准 备充分，要一下子让对方心服口服。信口 开河的批评，大发雷霆的责骂都要尽量避 免，因为这既不容易收到效果，又容易伤 对方的心。
但他没有批评任何人，他只是表扬了财务部主任，大 大地赞扬他的守时作风。结果其他人都面带愧色。
这一手显然是十分聪明的。在迟到的人中很可能有人 有正当理由，如果不分清红皂白，将他们全部责骂一通， 不留余地，那么有正当理由者，必然觉得冤枉要申辩。他 一申辩，其他人也会纷纷申辩，结果不但达不到目的，还 把大多数人得罪了。其实在场的，谁也不怕责骂。所以， 在这时表扬少数人是最佳选择，既表扬好的，又压抑了不 好的，既没有得罪大多数人，同时又打痛了他们的脸，叫 他们有口难辩。
既然如此，那么犯错误就难免了。在这时，用人者一 定要将犯错误的人和他所犯的错误区别对待，采取积极方 式去处理人和事。错误要否定，但人却不能否定。从辩证 的观点来看，错误本身属不可取，但犯错的行为却末必不 可嘉。犯错误者也有他们的贡献，因为他们用自己的失误
告诉后人此路不通。
因一个人犯错误，就否定他 自身的价值--这是用人者之大忌。
再举一个例子有一家工厂，厂长上任宣布一 项规定，l个月迟到3次以上者，扣掉奖金。但是1 个月后，全厂大部分工人均超过这个指标，要惩 罚就要罚大多数人，这正犯了“法不责众”之大 忌。但这位厂长想出一个好办法，他把所有领班 找来，对他们说：由于这个月他们管理不严，所 以迟到现象仍很严重，所以扣掉所有领班的奖金。 厂长告诉他们，他们可以如法炮制。于是领班们 再扣掉工人们的奖金，并对他们说：由于你们自 律不严，以至自己被扣奖金。于是他们急了，互 相警告谁再迟到，就不客气了。于是下个月，全 厂的迟到风气立刻被止住了，纲纪肃然。