第五章 决策基础 案例分析
案例五：根据决策问题分析程序分析下面报道
案例五：根据决策问题分析程序分析下面报道。
不能迁就不合理不合法的收入中央直属机关试点调整公务员工资上海海关部分人员收入将下降45%据《21世纪经济报道》2007年11月26日报道，海关公务员的工资正在进行一场规范化的调整。
范一晴（化名）是上海海关做现场查验工作的一名科员，入职3年。
她告诉记者，她的薪水将在明年1月1日进行调整，调整后薪水在4500元（税前），跟以前相比下降了45％。
上海海关在9月底召开了以“规范津补贴”为中心内容的动员会议。
从10月1日起，上海海关中属于直属海关的公务员收入开始调整。
在海关已经推行的调整中，最主要的内容是规范津补贴明细。
两卡并一卡的收入“阳光化”则是下一步的调整方向。
此前，海关等部分公务员的一些基本工资项目都在工资卡内发放，多数津补贴则在奖金卡内发放，后者不需要缴纳个人所得税。
实行两卡合并以后，奖金卡中的津补贴名目基本被取消，留下的一些合规名目则将合并到工资卡内，一起进行个人所得税收计算。
据悉，除海关之外，这次工资调整还包括了国家检验检疫局、国家林业局、国家税务局等在内的所有中央直属机关。
国家发改委社会研究所薪酬设计研究中心徐振斌主任认为，公务员收入改革的方向应该是把工资外收入的部分，包括灰色收入都纳入工资总额，使之“阳光化”，这是大方向。
他指出，在公务员收入改革中，首先要保持收入有一定的吸引力，不能因工资低让公务员纷纷离岗或消极怠工。
但从收入结构来看，公务员的工资只是一块，还有一些工资外收入，包括补贴津贴等，渠道来源往往是各种各样。
这在不同地区和部门之间差异很大，有的还要超过工资收入。
还有就是所谓的灰色收入和不合法收入，是人们最深恶痛绝的。
如果这部分不治理，再提高公务员收入，人们是无法接受的。
徐振斌强调：“在改革中，能够拿出来阳光化的收入不会因为改革而减少。
而那些灰色和非法收入本来就是要取缔，不能因为怕他们收入减少而不做了，不能迁就不合理不合法的收入。
”案例分析：案例中范一晴工资比以前降低45%和公务员的津贴实行两卡并一卡后收入“阳光化”就是通过公共决策行为来解决工资偏高的社会这一公共问题，使公共决策目标与决策偏好不合理，决策质量不高，决策权力约束不够等问题。
决策与决策方法—5
6
1、决策的定义
本书定义：决策是管理者识别并解决问题的过程， 或者管理者利用机会的过程。 决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或利用机会
决策的依据和原则：
依据：适量的信息 原则：满意而非最优
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决策前提：要有明确的目的
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第五章 决策与决策方法
• 决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程中，管
理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解 决。
• 在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的失误。 • 因此，掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效
益的基础。
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第五章 决策与决策方法
其它方案的意见，提交管理者作为决策参考。
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1、定性决策方法
德尔菲法：
用于听取专家对某一问题的意见 运用这一方法的步骤是：
根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相 关经验的专家；
将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自 独立发表自己的意见，并写成书面材料；
管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反 馈给各位专家，请他们再次发表意见； 如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
比较，看是否出现偏差 决策是一个循环往复的过程
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三、决策的影响因素
环境因素
环境的稳定性 市场结构 买卖双方在市场的地位
…………
组织自身的因素 决策的影响因素 决策问题的性质
组织文化 组织信息化程度 组织对环境的应变模式
…………
管理学决策解析PPT学习教案
会计学
1
一 艘 海 船 在大 洋中航 行，这 时，船 离最近 的陆地 至少有 1500海 里。突 然，不 知何故 船上起 火，由 于抢救 不及时 ，船即 将沉没 。 船 长 下 令 弃船 上救生 艇，除 了游客 随身携 带的一 些钞票 、香烟 和火柴 之外， 船上还 有16种 东西可 以携带 ，请你 按重要 程度将 它们排 序。
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案例讨 论
第37页/共43页
12亿 70层
亿
千万
1989.7
4000元
百万 1989
1991
1992
2亿 18层
第38页/共43页
一、创业 激情基 本消失 ； 二、出 现大锅 饭机制 ； 三 、管理 水平低 下； 四、产 品和产 业单一 ；
0.6 0.2 0.2
0.6 0.2 0.2
产品如预期那样畅销 五年内每年可获利$1 000 000 产品销路不好 五年内每年可获利$2 00 000
产品销不出去 亏损$2 000 000 产品如预期那样畅销 五年内每年可获利$200 000
产品销路不好 五年内每年可获利$50 000
产品销不出去 亏损$100 000
结构不良问题 (Ill-structured Problems) ——非程序化决策 (Non-Programmed Decision)
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识 别 问 题
确 定 决 策 标
分
拟
配
订
标
备
准
选
权
方
分
析
实
选
施
择
方
方
案
准
重
案
案
评价决策效果
决策案例分析
决策案例分析这里是一个决策案例分析的文章。
决策案例分析在商业和管理领域中，决策是一项至关重要的任务。
每个组织都会面临各种形式的决策案例，其中有些决策可能会对整体业务产生重大影响。
本文将通过分析一个决策案例，来探讨决策过程中的关键因素和决策带来的影响。
案例背景：某电子公司新产品发布某电子公司是一家知名的全球性科技企业，在市场上拥有广泛的用户基础。
为了保持其竞争力，该公司决定推出一款全新的智能手机。
然而，在发布之前，他们需要做出一系列关键决策，包括定价、渠道选择和市场营销策略等。
决策过程1. 竞争分析在做出决策之前，公司进行了一项全面的竞争分析。
他们研究了竞争对手的产品特点、市场份额和定价策略等因素。
通过这项分析，公司能够更好地了解市场条件，并在决策中考虑到竞争对手的行动。
2. 用户调研为了了解用户需求，公司进行了大规模的用户调研。
他们派出调研团队，走访各地，与潜在用户进行面对面的交流。
通过这种方式，公司能够更好地洞察市场，并针对用户需求进行产品设计和市场策略的调整。
3. 决策制定根据竞争分析和用户调研的结果，公司形成了一个决策方案草案。
该草案包括定价策略、渠道选择、市场营销策略和产品特点等方面的具体内容。
在制定这个方案的过程中，公司考虑了风险、利益和成本等因素，并进行了全面的评估。
4. 决策实施在决策方案制定之后，公司开始了实施阶段。
他们采取各种措施，包括组织内部资源调配、市场宣传和销售策略的执行等。
通过这些行动，公司力求在市场上取得成功，并实现其商业目标。
决策结果根据公司对决策结果的追踪，他们在新产品发布中取得了显著的成功。
该产品以其创新性、优质和良好性价比等特点，受到了广大用户的欢迎，并迅速获得了市场份额。
该公司的销售额和利润都大幅增长，使其巩固了市场地位。
总结这个决策案例分析显示了一个公司在决策过程中所面临的挑战和考虑因素。
公司成功地利用了竞争分析和用户调研等工具，制定了相应的决策方案，并通过实施有效地达到了其商业目标。
第5章-决策分析课件
决策者面临的可能出现的自然状态有多种，但各种自然状态出现的概 率不能确定，这种情况下的决策称为非确定型决策。
《管理学》
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一则小故事——风险与收益
有个小孩，随祖父进林子里去捕鸟。祖父教他用一种捕猎 机，它像一只箱子用木棍支起，木棍上系着的绳子一直接 到我隐蔽的灌木丛中。只要小鸟受撒下的鸟食的诱惑，一 路啄食，就会进入箱子，他只要一拉绳子就会大功告成。 他支好箱子，藏起不久，就飞来一群小鸟，共有9只。大 概是饿久了，不一会儿就有6只小鸟走进了箱子。
《管理学》
16
四星级公厕为哪般？
据《人民网》报道，江西将建220座日式、 欧式等50年不落后的四星级公厕，文中抨 击，按江西的经济水平，这一决策绝对是 一个“形象工程”、一个“拍脑袋”工程， 绝对没有征求市民的意见。
《管理学》
17
第二节 决策的类型和程序
决策的类型 决策的程序 决策的分析
《管理学》
智猪博弈中的搭便车现象中蕴含着深刻的管理学规律。
目录
第一节 决策的概述 第二节 决策的类型和程序 第三节 决策的方法 本章复习题
《管理学》
2
第一节 决策的概述
决策的概念 决策的地位和作用 决策的理论演进
《管理学》
3
广义的理解
把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方 案的过程，它强调的决策是一个过程。这是广义的理解。
《管理学》
5
决策概念的理解
决策要有明确的目标
决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定目标。
决策要有两个以上备方案
决策实质上是选择行动方案的过程。如果只有一个备选方案，就不存 在决策的问题。
选择后的行动方案必须付诸于实施
管理学(决策)
销路一般 120 100 70
销路差 -40 -80 16
❖ 小中取大法： 最小收益（销路差时）- 40、- 80、16，选择：外包生产 （16）
❖ 大中取大法：
最大收益（销路好时）180、240、100，选择：新建生产 线（240）
❖ 乐观系数法：
取乐观系数α= 0.4，计算判别值：
C =α·（最有利结果）+(1-α)·（最不利结果）
第一，延迟评判; 第二，以量求质; 第三，自由思考; 第四，结合改善。
案例——头脑风暴法（续）
按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提 出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪； 也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几 把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞 机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也 无人提出批评。
❖ 时效原则：具有较强的时间观念，能抓住恰当的时机 做出决策。
❖ 充分发挥集体智慧的原则：更完整的信息、更多的方 案、增加可接受性、合法性。
案例1
某市领导未经认真的实地考察，就决定在市区繁 华路段上建一座天桥，天桥脚下正好是两座隔路相对 的大商场。建成后，商场报怨天桥严重影响了客源， 行人也报怨天桥妨碍了交通，于是不得已只好拆掉。
认为个体是有限理性的，不是捕捉问题的所有方面， 而是抽取其中的重要特点，并在此基础上建构简化的模型， 然后在简化模型的范围内进行理性行为。过程如下：
确定决策需要
简化问题
设定满意的标准
确定有限的备选方案
将各方案与满意标准进行比较
是否存在一满意方案 Y 选择第一个足够好的方案
N
进一步寻找可替代的方案
决策过程模型——隐含偏爱模型
决策案例分析
决策案例分析在商业世界中，决策是每个企业领导者都必须面对的重要任务。
一个好的决策可以为企业带来巨大的利润和发展机遇，而一个糟糕的决策则可能导致企业的衰退甚至倒闭。
因此，决策案例分析成为了商业管理领域中一项重要的研究工作。
通过对成功和失败的决策案例进行深入分析，可以帮助企业领导者更好地理解决策的本质，并从中吸取经验教训，提升自己的决策能力。
首先，让我们来看一个成功的决策案例。
某知名跨国公司在进入新兴市场时，经过充分的市场调研和分析，决定将重点放在当地消费者的需求上，而不是简单地复制其在其他市场的经营模式。
这一决策的成功在于公司领导者对市场的深入了解和对消费者需求的准确把握。
通过及时调整产品定位和营销策略，该公司成功地赢得了当地消费者的青睐，取得了可观的市场份额和利润。
这个案例告诉我们，成功的决策需要建立在对市场和消费者的深入了解之上，而不是凭空臆测和猜测。
然而，也有许多失败的决策案例可以给我们以警示。
比如，某家企业在产品研发阶段未能充分考虑市场的需求和竞争对手的动态，导致最终推出的产品在市场上遭遇了巨大的困难。
这个案例告诉我们，企业决策者不能只关注内部的技术和生产能力，而忽视了解市场和竞争对手的重要性。
只有将内外部因素充分考虑在内，才能做出符合市场需求的正确决策。
通过对成功和失败的决策案例进行分析，我们可以得出一些有益的启示。
首先，决策者需要充分了解市场和消费者的需求，这是任何决策的基础。
其次，决策者需要善于倾听和分析各种信息，包括来自员工、客户、竞争对手等各方面的信息，以便做出全面的决策。
最后，决策者需要具备较强的执行力和应变能力，能够在决策实施过程中及时调整策略，以适应市场的变化。
在现代商业社会中，决策案例分析不仅仅是学术研究的内容，更是企业管理者必须具备的重要能力。
通过不断学习和总结成功和失败的案例，我们可以提升自己的决策能力，为企业的发展赢得更多的机遇和优势。
希望每位企业管理者都能够在实践中不断成长，做出更多明智的决策，为企业的可持续发展贡献自己的力量。
第五章 决策
决 策 时 考 虑 5“R” ， 全面提高决策质量。
一、风险(Risk)。针对决策实施后的各种不利因素或副 作用，制定相应对策。
二、对手(Rival)。知己知彼，考虑对手的决策，善于双 赢，才能确保企业立于不败之地。 三、关系(Relation)。每一个决策都不是孤立的，它牵 扯到方方面面的利益关系和人际关系。只有理顺关系， 决策才能成为现实。 四、报酬(Reward)，激励实干者，提高决断力。
1 2 3 ………
M
1
option
2
M×N
·
result
·
· N
二、决策的重要性
▪ 1、决策是主管人员的首要工作，贯穿于管 理过程始终；
▪ 2、决策能力决定管理者水平高低（信息时 代）；
▪ 3、决策关系到组织生存与发展(秦池)； ▪ 4、科学、快速、准确的决策是整个社会对
决策理论的强烈需求。
三、决策的类型
▪ 教学时间安排：本章教学时间为5课时
引言
▪ 世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用 汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到 7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当 世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产 耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。
▪ 该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后， 由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名 工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯 勒公司起死回生。
第二节 决策理论的演进
▪ 1、古典决策理论 ▪ 决策目的是为了获得最大的经济利益。 ▪ 主要内容观点： ▪ （1）最优化标准。决策者全面掌握有关决策环境
的信息情报，充分了解备选方案的情况，决策者是 理性的、能按最优化的原则作选择。 ▪ （2）决策者应建立一个自上而下的执行命令的组 织体系。 ▪ （3）决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。
决策案例分析实验报告
一、案例背景某城市繁华地段原有一食品厂，因经营不善长期亏损。
市政府领导计划将其改造成副食品批发市场，旨在解决企业破产后下岗职工的安置问题，并方便附近居民购物。
然而，在项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等前期准备过程中，发现外地一开发商已在该地附近投资兴建了一个包含副食品批发场区的综合市场，足以满足附近居民和零售商的需求。
二、问题分析1. 市政府领导面临两难境地：继续建设副食品批发市场可能导致亏损，停建则前期投入将泡汤。
2. 盲目决策导致问题：市政府领导未充分考虑各种因素，决策仓促，最终将食品厂厂房所在地建成居民小区，未对原食品厂职工进行有效赔偿，造成职工困境，影响城市稳定。
三、案例分析1. 领导决策失误：该市领导在解决问题时虽出于好心，但决策过程中未充分考虑各种因素，导致决策失误。
2. 领导科学分析：从领导科学的角度分析，该决策反映出以下问题：（1）缺乏全面考虑：未充分考虑市场供需、竞争对手等因素，导致决策失误。
（2）决策仓促：在未充分了解情况的情况下，急于做出决策，导致后续问题难以解决。
（3）风险意识不足：对项目可能带来的风险估计不足，导致决策失误。
四、决策建议1. 深入调研：在决策前，应充分了解市场供需、竞争对手、企业职工等情况，为决策提供有力依据。
2. 多方案比较：针对问题，制定多个可行方案，进行综合比较，选择最优方案。
3. 加强风险意识：在决策过程中，充分考虑可能出现的风险，并制定应对措施。
4. 关注职工利益：在处理企业破产后职工安置问题时，要充分考虑职工利益，确保职工合法权益。
五、结论该案例反映出领导决策过程中存在的问题，为今后类似问题的解决提供了借鉴。
在实际工作中，领导应注重调研、多方案比较、加强风险意识，关注职工利益，以实现科学决策。
决策方法
i g h o
低
?
o w
BCG方法主要通过三方面来衡量每个部门的情况，即它的 销售量、市场的发展情况和这个部门在运作中是吸收现金还 是产出现金。
现金牛（Cash cows，指低增长、高市场份额）：能产生大量现金 流量但增长潜力有限，不再大量投资。 明星（Stars，指高增长、高市场份额）：产品处于快速增长的市场 中并占有支配地位的市场份额，销售额高但也需要继续投资。 幼童（children，指高增长、低市场份额）：指某些新开发的业务 需要大量资源投入来扩大生产规模，促使其向“明星”转变。但有
从各方案的损益值中选择最大者144,因此， 方案2为决策方案。
（4）后悔值决策法 该法又称为大中取小后悔值法。某一 自然状态发生时，即可明确哪个方案是最 优的，其收益值是最大的。 如果决策者当初并未采用这一方案，而 采用了其他方案，必然感到后悔，后悔当 初未选择最大收益值的方案。 最大收益值与所采取方案的收益值之差， 称为后悔值。找出各个方案的最大后悔值， 从中选择后悔值最小的方案作为最佳方案。
销路差
180
-40
新建生产线
外包生产
240
100
5
7
-80
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（1）乐观决策法 这是一种决策者对未来事件抱乐 观态度的决策方法，着眼于最有利 的结果，哪一种方案收益最大或损 失最小就选哪一种方案，因此也称 为大中取大法。具体的作法是：从 各方案中找出最大收益值，再从中 选出一个收益值最大的方案作为决 策方案。
第五章(二） 决策方法
决策方法
第一节 第二节 定性决策 定量决策
定性决策方法
（一）集体决策方法
1、头脑风暴法 2、名义小组技术 3、德尔菲技术 4. 电子会议
周三多《管理学》第五章 决策与决策方法
c.方案可进行评价和比较
d.决策结果合理或满意
e.决策的主体是管理者
f.决策是一个分析判断过程
4
决策有效性的标准
(1)决策的质量或合理性，即所做出的决策在何种程度 上有益于实现组织的目标。
(2)决策的可接受性，即所做出的决策在何种程度上是 下属乐于接受并付诸实施的。
(3)决策的时效性，即做出与执行决策所需要的时间和 周期长短。
(4)决策的经济性，即做出与执行决策效果所需要的投 入是否在经济上是合理的。
5
四、决策的特点
1、目的性：任何决策都含有目标的确定 2、可行性：每个决策的方案都有一定的可行性 3、选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有 决策 4、满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优” 5、过程性： a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的 综合 b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个 过程 6：动态性：决策的动态性与过程有关
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例题：
４、西蒙认为，“管理就是决策”。对于决策，有许多管理者 认为只能求满意决策，不必求最优决策。这其中的理由有很 多，以下就是其中的一些说法。你最赞同哪一种说法？
Ａ、实际中不存在最优决策，所以，只能求满意方案。 Ｂ、决策始终处于一个动态修正的过程中，不可能一劳永逸。 Ｃ、任何决策的制定都是有代价的，追求最优决策方案也许会
2
二、 决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因： 组织内外的发展与变化会直接或间接产生
某种影响，很难立即收集到相关信息 只能收集到有限信息 制订的方案数是有限的 对有限方案的认识是有局限性的
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三、 决策的依据
决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信 息的成本应低于信息所带来的效益 a.有明确的决策目标。
决策的制定过程
如果保持原来的利润水平，新的生产能力（Q*）应为 Q*=（2200000+250000）/[150（1-6%）-100（1-10%）] =48040（台） 也就是说，只要生产能力（销量）超过48040台时，扩 大生产的方案才是可行的，如果要提高利润，产量还必
须继续增加，否则就应该维持原方案。
2、决策树法
决策的制定过程可描述为八步（见下 图）：
识别问题
确定决策的 标准
给标准分 配权重
拟定方案
评价决策 效果
实施方案
选择方案
分析方案
决策制定过程
换车决策的 标准及权重
标准
起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操作性
重要性
10* 8 5 5 3 1
*此例中标准的最高为10分
方案
按决策标准对13个方案的评价
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八、集体决策的游戏：沙漠求生
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九、案例分析
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第六章 计划原理
一、目标与目标管理 二、计划工作的概述 三、制定计划的方法 四、计划和绩效的关系 五、案例分析
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第六章 计划原理
一、目标的含义 目标的含义：目标表示期望的结果。 1、目标的性质 （1）、目标的层次性
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1、社 会经济
的宗旨
（1）、某种产品的产量为多少时，可达到盈亏平 衡？ （2）、同一产品在不同产销水平时，其盈亏情况 如何？ （3）、当产品单价、单位变动成本既定的情况下， 需要多少产量（Q1）才能获得预定的目标利润 （M。）？其公式为：Q1=（F+M。）/（P—V）
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（4）、当产品单价、销售量既定的情况下，变动成本 应控制在什么水平（V*），才能获得预定的目标利 润（M。）？其公式为：
第五章 行为决策理论
案例二：
中国航空工业第一集团公司在2000年8月决定今后民用飞 机不再发展干线飞机，而转向发展支线飞机。这一决策立时引 起广泛争议和反弹。
该公司与美国麦道公司于1992年签订合同合作生产MD90 干线飞机。2019年项目全面展开，2019年双方合作制造的首架 飞机成功试飞，2000年第二架飞机再次成功试飞，并且两架飞 机很快取得美国联邦航空局颁发的单机适航证。这显示中国在 干线飞机制造和总装技术方面已达到90年代的国际水平，并具 备了小批量生产能力。
5.1.2 确定性效应的多种形式
我们再看一个与之相似的例子，下面这个例子较上面那 个例子更加简单，也许也更具代表性。 实验2 博彩1： 博彩A：80%的机会得到4000，20%的机会什么都得不到； 博彩B：100%的机会得到3000；
博彩2： 博彩C：20%的机会得到4000，80%的机会什么都得不到； 博彩D：25%的机会得到3000。
教学难点
确定性效应在实际中的表现形式，期望价值理论的基本原理与 应用。
课程引入
理性决策的规范模型在应用中出现一些和实 际行为相悖的现象，给人们带来许多启示。 决策科学研究，一方面沿着理性决策的轨道 发展，这包括对现有的期望效用值理论的改 进，也包括探索新的理性决策模型；另一方 面则朝着行为决策理论的轨道发展，即研究 人们的实际决策行为的机理。
博彩1
博彩A
20%
博彩B
80%*
博彩2
博彩C
65%*
博彩D
35%
注：1参加实验总人数为95人；2加*数据在 0.1的水平上是显著的。
第五章-购买者行为分析-案例分析要点
第五章购买者行为分析——案例分析要点5-1海尔'07鲜风宝分析讨论题：1、文中提到的新婚和孕妇两个群体各属于家庭生命周期的哪个阶段？各自有哪些购买特点？2、请分析孙先生购买空调的例子中的各种购买者角色。
3、如果你是海尔空调'07鲜风宝的负责人，你如何引导消费者的空调健康概念？案例分析要点：1、新婚群体是属于家庭生命周期中的新婚阶段，孕妇群体是属于满巢阶段I。
新婚阶段的购买特点是：有较强的购买欲望，购买观念时尚，是家庭耐用消费品、家具、娱乐、保险等的主要购买者。
满巢阶段I：购买倾向于理性，购买的商品以保证孩子健康成长为主。
2、孙先生购买空调的例子中：孙先生是发起者、决定者和购买者，其朋友是影响者，其太太和孩子是使用者。
3、作为海尔空调'07鲜风宝的负责人，可以从以下几个方面引导消费者的空调健康概念：（1）通过媒体、经销商等各种途径将健康空调向消费者进行普及，使消费者通过学习能够得到全面的认识和重视。
（2）与政府合作，制定相关的法规，正确的引导消费者的健康观念。
5-2清扬洗发水的特别之处分析讨论题：1、对清扬推出男性专业洗发水你如何评价？你认为男性洗发水市场和女性洗发水市场有什么区别？2、如果你是联合利华的营销经理，下一步你会采取什么措施来巩固清扬的市场地位以及如何对抗宝洁的海飞丝？案例分析要点：1、对清扬推出男性专业洗发水的评价：（1）抓住了市场需求，满足了男性消费需要。
由于男女头皮的差异性结构导致不同程度的头屑反应；男性的头皮更多出油，更易产生头屑。
而市场上却没有能够满足男性消费者的洗发产品，针对这一市场空缺，联合利华引进清扬，为男性提供专业的洗发、护发产品，从而满足男性的消费需求。
（2）针对消费者不同的个性提供不同的产品。
由于消费者拥有不同的个性，因此其购买行为也是千差万别的。
联合利华通过对男性消费者的分析，研发了3种不同个性的洗发类型，满足了不同个性消费者的需要。
男性洗发水市场和女性洗发水市场的区别：（1）男性洗发水市场的种类较少，而女性洗发水市场的产品种类、品牌繁多。
05决策与决策方法
第四节
决策方法
三、计算机模拟决策方法
模拟( simulation) 是一种通过产
生随机数的实验来求解随机问题的技 术，又称蒙特卡罗 方法。 尽管蒙特卡 罗方法起源于 19 世纪后期，但模拟方 法的普及应用是在计算机出现以后。 因此，我们只简要介绍运用计算机进 行模拟的方法，简称计算机模拟。 计算机模拟所用的模拟系统是利用 计算机程序或软件实现的。（案例5.5 P97）
一、环境因素
”
第三节
决策的影响因素
（二）市场结构
一、环境因素
如果组织面对的是垄断程度较 高的市场，则其决策重点通常 在于:如何改善生产条件，如何 扩大生产规模，如何降低生产 成本等。垄断程度高容易使组 织形成以生产为导向的经营思 想。 如果组织面对的是竞争程度较 高的市场，则其决策重点通常 在于:如何密切关注竞争对 手的 动向，如何针对竞争对手的行 为做出快速反应，如何才能不 断地向市场推出新产品，如 何 完善营销网络等。激烈的竞争 容易使组织形成以市场为导向 的经营思想。
第四节
决策方法
一、定性决策方法
（二）有关决策方向方法的决策 2、政策指导矩阵（壳牌公司）
区域 6 和 9 的经营单位竞争能力强，市场前景也不错，应 该确保足够的资源，优先发展。其中，处于区域 9 的业务 代表大好的机会。 区域 8 的经营单位市场前景虽好，但竞争能力不够强，应 该分配更多的资源，以提高其竞争能力 区域 7 的经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据 企业的资源状况区别对 待。 最有前途的应该促进其迅速发 展，其余的需逐步淘汰。 区域 5 的经营单位市场前景和竞争能力均居中等，一般在 市场上有2 ~ 4个强有力 的竞争对手。要分配给这些单位足 够的资源，推动其发展。 区域 2 的经营单位市场吸引力弱且竞争能力不强 区域 4 的经营单位市场吸 引力不强且竞争能力较弱，应该 选择时机放弃这些业务，以便把收回的资金投入到盈利能 力 更强的业务。 区域 3 的经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观， 这些业务不应继续发展， 但不要马上放弃，可以利用其较 强的竞争能力为其他业务提供资金 区域 1 的经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放 弃此类业务，以免陷入 泥潭。
人力资源管理师第五章案例分析及答案
第一，岗位工资部分。按照不同岗位的劳动复杂程度、繁重程度、精确程度、责任大小等
因素的不同决定工资。这部分是员工工资中的主要部分，是体现劳动差别、贯彻按劳分配原则 的关键部分。
岗位等级的制定：企业的各岗位可以分为管理岗位系列、专业技术岗位系列、工人岗位系 列三种类型。岗位等级分为9个岗级。岗级从9级到1级逐步提高，其中7、8、9岗为雇员级，6 岗为助理级，5岗为主管级，4岗为部门副经理级，3岗为部门经理级，2岗为总监级，1岗为总 经理级。每岗级又下分1-12个档次不等，其中：雇员级分12个档次，助理、主管级分为10个档 次，正副经理级分9个档次，总监、总经理级分8个档次。企业每年对员工进行一次考核，根据 考核结果确定员工工资档次是否提高，只有合格者才能在同一等级中升一个档次的工资。以此 促进员工的工作责任心和上进心，充分发挥工资的激励职能。
小李和小章现在的薪酬比以前的水平大为降低，他们找赵先生谈论这个问题，赵先生认为 他们必须提高自己的销售能力，应该多观察那些资历深的销售员是如何成功进行销售的。赵 先生还说，如果年轻销售人员的销售额能与经验丰富的销售人员同样获得显著增长，那么新 制度的目的也就达到了。 请回答： 1、为什么这种薪酬制度没有成功？ 3、针对本部门目前所存在的问题，你认为应采取何种措施才能解决？ 答案 1、这种新的薪酬制度考虑不够全面，如员工工作年限、企业文化、已有薪酬的模式向新模式 的、或不能直接同薪酬挂钩的工作如何计酬等。 2、可采取组合薪酬结构，将薪酬分成几个组合部分， 体现销售的绩效工资（按销售额的百分比） 体现工龄的工龄工资（依据工作年限） 体现处理客户投诉、贴标签等的岗位工资 体现学历、销售技能的基础工资
管理学基础(第四版)第五章决策习题及答案
第五章决策一、单项选择题1.决策所涉及的问题一般与（）。
A.将来有关B.过去有关C.现在有关D.过去、现在、将来都有关2.现代组织活动的成功与否关键在于（）。
A.信息的准确及时B.是否作了充分的调查C.决策的正确与否D.组织内部的管理质量3.（）旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理使用，以提高经济效益和管理效率。
A.战略决策B.管理决策C.业务决策D.确定性决策4. 合理决策必须具备的三个条件不包括（）。
A.目标合理B.可靠的信息情报C.有限合理、经济性D.决策结果满足预定目标的要求5. 战略决策主要是谋求（）。
A.组织目标的实现B.从两个以上的可行方案中选择一个最佳方案C.组织内部条件、外部环境和目标三方面的动态均衡D.组织工作的正确指导6.决策方案的后果有多种，每种都有客观概率，这属于（）。
A.不确定型决策B.非程序化决策C.战术决策 D．风险型决策7.决策的定量方法是（）。
A.依靠人们的知识、经验和判断能力来进行决策的方法B.运用数学方法，建立数学模型来进行决策的方法C.确定型、不确定型和风险型决策的方法D.一系列科学的处理过程8.决策树的构成要素是（）。
A.概率枝、方案枝、决策点、状态结点B.方案、概率、期望值、自然状态C.决策点、方案枝、概率枝、自然状态D.方案、决策点、概率、状态结点9.对某种自然状态概率为“1”的决策是（）。
A.风险型B.确定型C.程序化D.非程序化10.某企业生产某种产品，固定成本为160 000元，单位变动成本为10 000元，每台售价12 000元，该产品的盈亏平衡点是（）。
A.14台B.12.5台C. 7.3台 D．80台11. 决策过程的第一步是（）。
A.确定目标B.发现问题C.搜集信息D.调查研究、分析情报资料、找出问题12. 不确定型决策和风险型决策的主要区别在于（）。
A.风险的大小B.可控程度C.能否确定客观概率 D．环境的稳定性13.管理决策主要应由（）作出。
第五章 生产计划决策综合分析案例
某厂2015年生产计划方案决策某厂是一家生产家用电器的中小型企业。
近年来，家电产品市场竞争激烈,实力雄厚的大企业如康佳、海尔、美的等电器产品厂，他们既生产大规模电器产品，也生产小型电器产品。
面对激烈的市场竞争局面，为了生存，即使像本案某电器厂这样的中小企业，在年底制定第二年生产方案时，迫使他们必须建立在市场预测的基础上，进行精打细算，从定量与定性两个方面进行生产方案的制定与选择。
该厂在2014年11月底，由厂长主持召开了2015年的生产计划方案讨论会，到会的人员有供销科、生产计划科、质检科、设备科、财务科、主辅车间、技术科的干部及有关人员。
会上厂长指出，面对日益激烈的市场竞争形势，2015年生产与销售有一定的困难，但我们没有退路，必须做好。
从维持企业的生存与发展的角度出发，明年的税前目标利润应高于今年的目标利润，达到350万以上。
厂长要求大家根据本厂实际情况，献计献策，制定可行的明年生产经营方案。
首先，供销科的同志提出，制造本厂主导产品的原材料，其购买价格预计在明年将会比今年的价格上涨10%，而产品的价格却要下降5%。
会上经过大家讨论，提出了两个比较可行的方案。
生产计划科与车间的同志提出，在原材料价格上涨、产品价格下降形势下，要使本厂的利润高于去年，一个方案就是扩大生产量。
但从实际看，本厂2014年的生产能力已经饱和，2015年要靠现有的设备来扩大产量、增加利润已不现实，并且工厂现有的生产那线的一些设备使用多年，功能降低较大，因故经常停机，既影响生产效率又出现不合格品，增加了产品的生产成本。
他们提出购进几台新设备资金约需40万元，资金来源有银行贷款，根据目前的形势，可以实行税前还款。
投资资金分4年等额归还，年利率为5%，银行方面不会不同意。
经过测算，这样如果销售不出问题，可使销售收入达到1800万元以上。
购买设备虽然使固定费用从今年的240万元增长到明年280万元，但却能降低废品率与提高生产率，这样可以使单位产品成本费用降低5%，保证350万元目标利润的实现。
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第五章 决策基础
【案例题目】
销售部经理人选
【案例内容】
S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。
它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。
该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。
S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。
S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。
上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。
公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。
现在急需任命一位销售部经理来代替杨帆。
同时，邵刚从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，整个部门都得进行大变动的局面。
因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。
可是，问题并没有想象的那么简单。
邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。
怎不让人焦急！
邵刚首先考虑销售部经理人选。
他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。
但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。
当时他把想法向公司其他部门负责人宣布，这些人表情怪异。
邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。
”人事部经理周林发言到：“于多这个人能力的确不错。
他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。
他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。
如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。
如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢？另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管干部都要求有较高学历。
我们这样做，会不会自毁公司的形象呢了？
产品部负责人插言：“我认为于多是个很称职的销售员。
但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。
他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。
而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。
我也认为他不宜出任公司销售主管。
”其他几个人也同意这种看法。
邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多受到如此批评。
虽然可以坚持己见任命于多，但其必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目会非，往后利害斗争更是没完没了。
更何况邵刚一向看重公司和谐，尊重下属的意见。
为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选；可是于多会不会因此愤而
辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失呀！想到这些，邵刚就变得心绪难平。
邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。
胡波与于多属于完全不同类型的人。
胡波外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。
办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。
比如去年，胡波受命代表S公司与欧洲一家公司谈判分销事宜，事后，邵刚从这家公司代表口中听到他们对胡波的赞扬：“我们开始并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这一方面经验不足，但你们代表胡波先生，把我们说服了。
而结果证明，合作对大家都有利。
”如果让胡波出任销售部经理，似乎顺应民心，可邵刚还是犹豫不定。
胡波有时做事不够果断，缺乏领导魄力。
他有时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员，按理说应该把这几个人辞掉，可胡波不忍心这样做，他让这些人留在销售部，干些不重要的事情。
关于这件事，财务主管已向邵刚反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但胡波据理力争，这件事只好搁下。
究竟胡波适不适合担任销售部主管呢？邵刚没有想好，既然如此，再考虑其他人选吧。
邵刚下一个想到的是现任要安分部负责人张庆。
张庆计算机专业毕业，懂技术、头脑聪明，从事销售工作以后进步神速，积累了不少管理经验。
去年被公司任命为西安分部负责人。
他上任以来，西安分部的业绩突飞猛进，大大改革了以前那种奄奄一息的局面。
但是就在公司决定对销售部进行改组的这几天，邵刚收到了几封检举信。
这几封信与张庆有关。
信的主要内容是检举张庆利用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢用户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。
邵刚拿着信，觉得棘手。
虽说不排除有人想趁此机会给张庆“使绊子”，但张庆也的确让人家抓到了“小辫子”。
现在居然闹得满城风雨。
我们的公司毕竟同西方国家的公司有所不同，在提拔干部时不能不顾及社会影响。
此外，虽然公司每月都要给销售人员一定的费用，用于必要的业务开支。
但张庆这种做法是不是太明目张胆，不太妥当呢？难道就没有比吃喝更好的方式吗？
正当邵刚沉思时，周林走了进来。
他兴冲冲地对邵刚说：“经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢？M公司销售部经理王颖的能力我们都十分清楚。
我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。
我们何不趁此机会把他挖过来？让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾。
同时，我们也可以把握时机，击败M公司呀！”邵刚听后，觉得这也不失为一个解决问题的方法。
但他认真考虑后，又觉得不太妥当。
真如周林所说的那样，王颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来？把她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题？如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢？这方面失败的例子比比皆是。
外来的和尚不一定就会念经。
再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。
于多、胡波等人并非平庸之辈，如何向他们解释？有可能出现这种局面：挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失，此事必须三思而后行……
【案例来源】
互联网。
【思考问题】
1、你认为邵刚应该如何来选择销售部经理？请给出有说服力的解决方案。