2013年某成本部年度总结述职报告解析

一 、工作总结及论述 （一）、合同管理
本年度共计编制主要涉及**、**、**一、二期工程施工、室外工 程、分包工程、维修工程及工程咨询等合同或协议共计124份，合 同总额：8195.8万元。
序号 1 2 3 4 项目 **项目 **项目 **一期 **二期 合计 合同数量（份） 4.00 11.00 97.00 12.00 124.00 合同额（万元） 77.80 392.00 3,756.00 3,970.00 8,195.80 备注
房地产公司
2010年度成本部工作总结
姓名：** 部门：**
一、工作总结及论述 （一）合同管理工作
目
（二）预算控制工作 （三）结算审核工作 （四）日常工作
录
二、建议 （一）选择合格的承包商、供应商等合作伙伴 （二）尽快实现全过程造价控制 （三）管理小组及成员之间的相互监督及牵制 （四）善待设计、监理、审计等合作单位 （五）其他建议 三、工作感悟及明年的总体思路
备注
仅一期，估

2、签证单签复。 本年度共计签复签证138份。主要是施工现场临时变更、甲方安排临 时工作、工地返工修改变更、预留、预埋及修补变更，工程收尾签证 等等。联系单签证是一项工作量大而且比较难于控制的工作。变更情 况琳琅满目，各式各样，变更背景千差万别。某些变更部位由于先前 图纸设计进度和深度及现场实际情况变化等原因，反复变更会给结算 造成重复计算的可能，所以在认真仔细计算变更费用的同时要深入了 解工程现场掌握工程变更的内容和过程，严格按照合同及协议书条款 进行签证。 这些签证主要是合同内容以外工作的索赔签证，工期由于各方面原因 是一再拖延的（当然不一定是施工单位原因），而施工单位工期签证 基本没有；说明我们的承包商履约意识还是偏低的！
（三）、工程结算审核
1、**结算： **二期9栋楼楼体及室外工程审计全部审计完成；各项工程审计工作均是 严格按照合同及国家规定工程量计算方法计算及现场测量工程量，严格 按照项目管理大纲规定的审核流程审核各项工程结算。工程总定案额： 1469.06万元，结算审减值375.46万元。并及时对结算进行了成本分析。 为成本管理积累的经验，也为领导决策提供了依据。 2、**分包结算： 本年度共计进行一期土方工程、外墙保温、大理石干挂、室外园林小品 及室外管线工程等结算共计16项，结算额：891.35万元。 在结算过程中严格根据合同及协议、验收及隐蔽资料、做法说明及变更、 竣工图及实物工程等，认真仔细审核各项工程结算。对于委托咨询公司 审计部分，做好跟踪、监督、协调和复审等把关工作，确保审核的时间 进度和编制质量。对于有代表性的建安主体工程，详细地统计分析有关 经济技术指标，经过汇总、统计和分析，逐步形成一套完整的成本数据， 与类似工程各项指标进行比对，寻找各分部分项偏差的原因，审查图纸 及合同规定全部完成工作，是否有重复计取的工程，认真核实每一项工 程变更是否真正实施，该增的增，该减的减，实事求是，尽量控制无缘 由成本的存在。
工作心得
为使合同编审工作进一步规范化对常用的施工合同、分包合同、采购合 同、监理合同及造价咨询合同进行了合同范本编制。同时结合我们常用 的合同对建筑施工“司法解释”进行了学习。在实际使用中减少霸王条 款等显失公平条款的使用。确保合同有效性，减少合同陷阱。 合同必须是平等主体之间的真实意思表示！ 合同编制及评审工作虽然代表着一项招标工作的结束，但关乎后续成本 管理是否有效及工程管理工作是否顺利开展的关键性工作，是开展各项 工作的最主要依据。所以每一条款都需要带着一份责任心去编制及审核， 容不得半点疏忽。每份执行结束的或者正在执行中的合同，都能在过程 中显现出很多值得思考、值得借鉴的问题，作为后续其他合同的参考依 据，因此在编审合同的时候要有散发性思维，尽量考虑周全，避免同类 问题多次出现。
（二）、预算控制工作
1、**一期预算； 2009年10月份按当时市场情况及**档次标准对一期工程成本计划进行了 编制。由于小区定位的提高，材料采购价格及分包工程最终确价比一期 原成本计划都有相应变化，为更好控制工程造价，对一期成本进行了两 次深层次系统调整。最终一期建设成本总计划为：7182.72万元。加上 前期三通一平总费用：7594.68万元。一期总台帐。 2、**二期预算； 今年10-11月份我们预算组对二期工程预算进行了系统的编制，根据一 期经验首先制定项目定位(自定义)，材料使用档次及济南市场目前情况 的了解。力求做到预算可控。同时对钢材、木材、水泥、商混等技术指 标进行了统计，为限额设计管理积累资料。对甲供土建材料及安装材料 进行了系统的统计为材料采购提供依据。二期预算总建设成本造价： 7590.54万元。二期预算统计表。预算统计表。主材单方用量统计表。 二期付款总计划。 3、**改造预算编制； 为指导**改造，更好地做好造价控制工作，按清单模式对工程预算进行 了详细编制。含8层预算造价：183.72万元。不含8层预算造价：141.15 万元。**改造预算 。2011年工程类用款总计划。
（五）、其他建议；
部门建设方面应增强员工执行力！ 而增强“执行力”的关键点在于“提高员工积极性，发挥员工潜能”！ 一个人的潜能是无限的，关键在于怎么样去激发！ 今天我对部门的建议来说说“奖罚制度”。一直以来都是在倡导“重奖 轻罚”！我们实际做的是“只罚不奖”！或者说奖罚远不成比例，这不 应该是一种生财之道！ 从我们公司的发展来看也就刚过初级阶段，各项制度、行为规范还不完 善，员工都比较年轻，犯错时必然的！犯错也可以适当惩罚，但是罚款 只是开始，而不是目的！不能罚款了这件事就结束了！我觉得更多的还 是沟通、鼓励！正确引导！ 另外员工的进步就应得到肯定！这是一种对积极性最好的激励！ 考核的目的应该也是激励，而非罚款！
这些合作单位虽然占用成本较少，但是对于项目管理、成本控制都起着 至关重要的作用。善待这些合作单位，提供高于同行业的收费标准的费 用，以提高其工作热情及积极性，同时加强这些单位监管力度，做好与 这些单位的沟通与协调，发挥出其最大的潜能，我觉得这是我们现阶段 更应该去加强，去努力的方向。 要主动沟通，减少被动沟通。 建议设立“沟通资金”
（四）、日常工作
1、工程款支付。 严格按项目管理大纲规定的支付流程支付工程款。到目前为止，本年 度共计提出及审核工程款支付申请279份，总计工程类用款支付 4636.86万；至目前为止，新城嘉园剩余工程款：7.9万元；**剩余工 程款：287.44万元；**一期剩余工程款：2561.17万元；所有工程款均 按合同、成本预算及实际工程进度支付，无欠付、超付现象。每月初 根据合同、成本预算及实际工程进度制定本月工程类用款支付计划， 每月末总结统计本月工程类用款支付清单，统计整个项目台帐，并及 时与财务对账，以便更好地控制工程类用款支出。 根据各项目计划2011年各项目用款计划如下：
（三）、管理小组及人员之间的互相监督及牵制。
工程管理小组 材料采购小组
监督
验核
成本管理小组 合约管理小组
材料采购 工程招标
材料出入库
结算审核
合同 。 。 。
现场签证审核
。 。 。
通过制度扩大这种管理小组及人员之间的相互监督及牵制，对异 地多项目形式下项目管理就尤为重要。
（四）、善待设计、监理、审计单位；
二、建议 （一）、选择合格的承包商、供应商等合作伙伴；
根据我们公司目前的现状、管理模式、开发规模等选择适合我们自己的 合作伙伴至关重要。例如我们**现在的很多供应商如太阳能、屋面系统、 成品檐沟、地暖及铝合金等合作商不能说其不专业，但是最起码对我们 的工程具体施工，及各专业之间的搭接与配合不专业，致使我们花费了 大量的管理投入，然而工期、质量等仍然得不到保证。 为应对异地多项目开发的形式，我建议加大前期对合作商招标、考察的 人员精力及费用投入。尽量避免仅仅电话或网上查询的考察形式。应该 建立供应商、承包商考察机制。参与考察者应为2个以上专业、3个以上 人员来组成考察小组，对材料采购、分包工程确定的单位进行摸底考察 后再形成考察报告。同时我们还应该尽量建立供应商数据库。建立对供 应商、承包商包括维修保修期在内的全过程履约评审机制。对优秀承包 商形成战略合作关系。 这对于成本控制相当重要！有利于材料、分包、采购成本及施工中管理 成本的降低！ 再者我们还应该加强自身履约精神，同时培养供应商、承包商履约精神。 特别是我们公司向异地多项目管理形式转变的同时，减少不必要的管理 程序，引进或建设适合我们自己的管理软件对目前的形式就相当迫切。
一年来给员工争取了什么？！ 团队凝聚力从何而来？！
三、工作感悟及明年总体工作思路
1、管理工作需要灵活度，需要提高同其他部门同事及合作单位之间沟通 与协调的积极性与顺畅性，坚持以解决事情为目的的工作原则，提高事 情处理的成功率。 2、需要提高成本意识的敏感度，在明年的工作中，加强项目预控，针 对每一项招标及采购工作，每一份联系单签复，每一种材料价格签证， 都需要与成本计划进行考量，是否超出成本预算范围，是什么原因造成， 有什么办法解决，有什么其他方法进行补救，还要在事前做好成本控制 的通盘考虑工作。
第一步：结算控制阶段；肥城项目就基本处于这个阶段。成本控制仅仅 在于对施工过程及结算的控制。 第二步：预算控制阶段；这个阶段开始强调成本预控(相对的)！**工程 就基本处于这个阶段。产品定位、设计及采购阶段我们成本上基本不参 与或很少参与；产品定位及策划不完善，或者仅仅是个指导思想的作用。 材料采购上更是随意性太强，致使预算已经先后调整了三次，也就基本 失去了它的意义。我们的盈利在于市场。 第三步：全过程造价控制阶段；根据目前的市场形式，面对多项目开发 的需要，必须尽快跳跃式进入这个阶段。以实现全过程造价控制，确保 项目盈利。就像城建学院项目，虽然参与较少，仅进行了部分成本策划 工作。但是我思考了很多，至少这个项目带给了我们一个全新的管理模 式。在成本一定的情况下，要想提高品质、提高社会信誉的同时盈利， 必须重视成本策划！某些提高品质的分项工程采用的同时，必须考虑降 低某些项目品质，已达到成本控制平衡。同时注重结构成本的降低，这 要求必须延长设计、方案讨论及成本核算时间。以实现项目最终盈利。 逐步增强我们企业的核心竞争力。

3、**项目管理方面 2009年年底**项目楼体工程已经基本完工。今年主要是进行了，楼体工 程验收、消防验收及市政工程、自来水、强电接入、绿化景观等室外工 程施工，目前已经基本全部完工。改造工程已经按计划有序进行。 为使改造项目有序进行，确保2011年3月底前顺利入住，对改造进度计划 进行了编制。同时编制材料进场计划及改造成本计划。 附表：**项目2011年工程类用款总计划.xls。进度计划。 目前改造工程：强电管线捋顺、剔凿完成、室内石膏板及GRC隔墙已经全 部完成，目前正在进行镶贴施工。只要没有特别恶劣天气，甲供材及时 到场，按原计划甚至提前完成应该完全不成问题。
（二）、尽快实现全过程造价控制；
全过程造价控制应该是下图这样一个过程。
成本Baidu Nhomakorabea划
产 品 定 位
设 计
采 购 、 招 标
施 工
结 算
产 品 决 定 造 价
造价决定产品
产品定位决定产品品质，定出项目基本成本。设计、采购阶段是个成本 分解的过程。决定各分项工程造价的搭配。
根据我们公司的发展现状、管理模式、组织结构形式、开发规模等决定 了我们的成本控制应该是分成了三步走的形式。

序号 1 2 3 4 5 6
项目 新城嘉园 ** **一期 **二期 昌乐项目 **项目 合计
当前剩余工程款（万元） 2011年用款计划（万元） 7.90 287.44 2,561.17 7,399.85 6,400.00 921.65 17,578.01 7.90 107.00 2,127.44 5,897.06 2,669.43 877.25 11,686.08