绩效考核讲义与管理
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绩效考核与绩效管理(精品培训)课件
度、工作量、工作条件等； • D、态度与责任意识等。
• 考核项目 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核
例一
• 用于奖励
现场人员 40% 60% 0
职能人员 60% 40% 0
管理人员 80% 20% 0
• 考核项目 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核
• 考核项目 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核
副总和 以上主管
录用 报批表
部长或分管副 总确认薪资
录用 报批表
终审确认薪资
终审确认薪资
科长签审
移交人员
出具上岗通知、 办理上岗手续、 用人单位签合同
说明：1.一般员工的薪酬总额由人事行政部依据工资体系 按文化水平、岗位工资的初始标准设定。
2.特定人员的薪酬总额依据召工面谈时应聘者要求 和公司的工资体系设定。
拟制培训意见 培训 意见
总经理
部长签审 部长签审
培训 意见
5000元 以上
行政副总 2万元以上 签审
培训 意见
培训 意见
终审
与受训人员 签定合同
办理受训
104
手续
内部培训实施程序
人事行政部
按年度终审计 划或决策意见 对内联系培训
拟制培训方案 和费用预算
培训 方案
总经理
科长签审
部长签审
5000元 以上
• 用于提薪
现场人员
职能人员
0 80% 20%
30% 40% 30%
• 用于晋升
现场人员
职能人员
20% 60% 20%
30% 20% 50%
管理人员 50% 20% 30%
管理人员 50% 10% 40%
例二
• 考核项目 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核
例一
• 用于奖励
现场人员 40% 60% 0
职能人员 60% 40% 0
管理人员 80% 20% 0
• 考核项目 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核
• 考核项目 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核
副总和 以上主管
录用 报批表
部长或分管副 总确认薪资
录用 报批表
终审确认薪资
终审确认薪资
科长签审
移交人员
出具上岗通知、 办理上岗手续、 用人单位签合同
说明：1.一般员工的薪酬总额由人事行政部依据工资体系 按文化水平、岗位工资的初始标准设定。
2.特定人员的薪酬总额依据召工面谈时应聘者要求 和公司的工资体系设定。
拟制培训意见 培训 意见
总经理
部长签审 部长签审
培训 意见
5000元 以上
行政副总 2万元以上 签审
培训 意见
培训 意见
终审
与受训人员 签定合同
办理受训
104
手续
内部培训实施程序
人事行政部
按年度终审计 划或决策意见 对内联系培训
拟制培训方案 和费用预算
培训 方案
总经理
科长签审
部长签审
5000元 以上
• 用于提薪
现场人员
职能人员
0 80% 20%
30% 40% 30%
• 用于晋升
现场人员
职能人员
20% 60% 20%
30% 20% 50%
管理人员 50% 20% 30%
管理人员 50% 10% 40%
例二
绩效考核讲座资料(1)
绩效考核讲座资料(1)
2024/2/2
评价与分配
评价 • 职位评估 • 任职资格 • 工作绩效 • 累计贡献
分配 基本工资 职位晋升 调薪与奖金 员工持股
何谓绩效管理
1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) 2. 绩效 = 做了什么(实际收益)
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
绩效管理循环及其环节
（宏观绩效管理）
（微观绩效管理）
计划
报
酬 绩效
实
施
考核
计划
报 酬
辅 导
检查
绩效诊断
目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目 标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆
知识
技能
态度
外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。
4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异
绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线
• 基于战略与流程而非功能。
如何设立绩效目标--KPI的标准
KPI必须是明智的(SMART): • 具体的(Specific) • 可衡量的(Measurable) • 可以达到的(Attainable) • 相关的(Relevant) • 以时间为基础的(Time-based)
2024/2/2
评价与分配
评价 • 职位评估 • 任职资格 • 工作绩效 • 累计贡献
分配 基本工资 职位晋升 调薪与奖金 员工持股
何谓绩效管理
1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) 2. 绩效 = 做了什么(实际收益)
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
绩效管理循环及其环节
（宏观绩效管理）
（微观绩效管理）
计划
报
酬 绩效
实
施
考核
计划
报 酬
辅 导
检查
绩效诊断
目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目 标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆
知识
技能
态度
外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。
4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异
绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线
• 基于战略与流程而非功能。
如何设立绩效目标--KPI的标准
KPI必须是明智的(SMART): • 具体的(Specific) • 可衡量的(Measurable) • 可以达到的(Attainable) • 相关的(Relevant) • 以时间为基础的(Time-based)
目标管理与绩效考核讲义
目标书写原则：
能量化的就量化;不能量化的就细化
好目标
高质量：源于设定目标订规划
写清楚：ＳＭＡＲＴ
1 具体的
Ｓ
这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么
Ｍ 2 可考核的考核标准
Ａ
上级知道如何衡量他的工作结果吗
Ｒ
3 具有一定挑战性的
Ｔ
这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的
4 时间性完成时间
该项工作应该在什么时间完成
考核标准 完成时间作为目标的内容 设计在目标系列表格中
３ 衡量标准的写法
定性：
可以是特性：准确性 及时性 完备 性 可靠性…… 可以是一种行为或一系列结果性运作： 完成 认可 批准 同意 通过 使用……
定量：
一种物理单位或结果 如台数 人次 分析报告…
确定：以上级认可的最能反应目标本质的标
准为准
４ 写目标的注意事项：
12月底
岗位责任制应用培训
与员工达成一致
1 概述这次讨论的目的和有关的信息
概述部门和自己的主要任务
对员工本人的期望
考 核
2 鼓励员工参并提出建议
标
倾听员工不同的意见;鼓励他说出顾虑
准
通过提问;摸清问题所在
的 填
对于员工的抱怨进行正面引导
写
从员工的角度思考问题;了解对方的感受
3 对每项工作目标进行讨论并达成一致
目标与职责的清晰化
培训目的
１ 澄清目标 职责的具体内涵 ２ 提供目标和职责的清晰写法的工具 ３ 探讨部门日常管理中的目标管理
岗位责任制应用培训
5个表是指 岗 位 责 任 考 核 书 的 结 构
岗位责任考核书的填写说明一
1 岗位主要职责表1 2 工作任务表2 3 价值观的行为表现表3 4 个人发展计划表4 5 年度总结表5
能量化的就量化;不能量化的就细化
好目标
高质量：源于设定目标订规划
写清楚：ＳＭＡＲＴ
1 具体的
Ｓ
这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么
Ｍ 2 可考核的考核标准
Ａ
上级知道如何衡量他的工作结果吗
Ｒ
3 具有一定挑战性的
Ｔ
这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的
4 时间性完成时间
该项工作应该在什么时间完成
考核标准 完成时间作为目标的内容 设计在目标系列表格中
３ 衡量标准的写法
定性：
可以是特性：准确性 及时性 完备 性 可靠性…… 可以是一种行为或一系列结果性运作： 完成 认可 批准 同意 通过 使用……
定量：
一种物理单位或结果 如台数 人次 分析报告…
确定：以上级认可的最能反应目标本质的标
准为准
４ 写目标的注意事项：
12月底
岗位责任制应用培训
与员工达成一致
1 概述这次讨论的目的和有关的信息
概述部门和自己的主要任务
对员工本人的期望
考 核
2 鼓励员工参并提出建议
标
倾听员工不同的意见;鼓励他说出顾虑
准
通过提问;摸清问题所在
的 填
对于员工的抱怨进行正面引导
写
从员工的角度思考问题;了解对方的感受
3 对每项工作目标进行讨论并达成一致
目标与职责的清晰化
培训目的
１ 澄清目标 职责的具体内涵 ２ 提供目标和职责的清晰写法的工具 ３ 探讨部门日常管理中的目标管理
岗位责任制应用培训
5个表是指 岗 位 责 任 考 核 书 的 结 构
岗位责任考核书的填写说明一
1 岗位主要职责表1 2 工作任务表2 3 价值观的行为表现表3 4 个人发展计划表4 5 年度总结表5
绩效管理与绩效考核 讲义
+ 能做什么(预期收益) 3. 绩效=主要绩效(显性)
+基础绩效（隐性）
一、为什么要进行绩效考核
1、传统绩效考核的目的
通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定 奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管 理决策。
通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调 整），激励员工努力工作。
但是：在理论与实践上都存在一些问题
过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩 制度，因此带来的消极影响表现在：
1）员工改善绩效的动力来自于利益的 驱使和对惩罚的惧怕。
2）过分依赖考核制度而削弱了组织各 级管理者对改善绩效方面的责任。
3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而 忽略了对工作过程的控制和督导。
4）由于管理者充当警察的角色，考核就 是挑员工的毛病，因此造成管理者与 被管理者之间的对立与冲突。
考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功 能的手段。
考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇 是对员工价值的不断开发的再确认。
不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工 在工作执行中的主动性和有性。
因此，考核要：
1）确认员工以往的工作为什么是有效的 或无效的；
2）确认应如何对以往的工作方法加以改 善以提高绩效；
*未经批准擅自违反既定的方针政策； *破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵 权行为； *擅自改变规定的程序和方法等。
B、工作结果的有效性 优秀标准：工作的结果总是超过 和达到预期的要求。
注意以下情况发生： *以某种借口为由，达不到预期的要求； *存在返工、投诉和有关部门抱怨； *需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。
告别传统的人事管理
+基础绩效（隐性）
一、为什么要进行绩效考核
1、传统绩效考核的目的
通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定 奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管 理决策。
通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调 整），激励员工努力工作。
但是：在理论与实践上都存在一些问题
过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩 制度，因此带来的消极影响表现在：
1）员工改善绩效的动力来自于利益的 驱使和对惩罚的惧怕。
2）过分依赖考核制度而削弱了组织各 级管理者对改善绩效方面的责任。
3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而 忽略了对工作过程的控制和督导。
4）由于管理者充当警察的角色，考核就 是挑员工的毛病，因此造成管理者与 被管理者之间的对立与冲突。
考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功 能的手段。
考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇 是对员工价值的不断开发的再确认。
不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工 在工作执行中的主动性和有性。
因此，考核要：
1）确认员工以往的工作为什么是有效的 或无效的；
2）确认应如何对以往的工作方法加以改 善以提高绩效；
*未经批准擅自违反既定的方针政策； *破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵 权行为； *擅自改变规定的程序和方法等。
B、工作结果的有效性 优秀标准：工作的结果总是超过 和达到预期的要求。
注意以下情况发生： *以某种借口为由，达不到预期的要求； *存在返工、投诉和有关部门抱怨； *需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。
告别传统的人事管理
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
目标管理与绩效考核讲义
绩效计划
1.工作目标制定
2.关键绩效指标 结果应用 8.薪酬激励 9 .学习与发展
绩效评估（考核） 5.绩效评定 含自评和上级评定
绩效执行 3.计划跟进与调整 4.过程辅导与激励
6.绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈
2003 版权所有 章 哲
7.个人能力发展规划
目标管理与绩效考核
考核什么
模块二：绩效计划
2003 版权所有 章 哲
目标管理与绩效考核
绩效计划
绩效是什么
关键绩效指标（KPI）
工作目标设定
行为、过程、素质类
绩效标准的选择
能力发展计划
2003 版权所有 章 哲
目标管理与绩效考核
绩效计划－I.关键绩效指标
关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出，并侧重考 察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作
相结合的方式进行绩效管理，其中工作目标设定指标所 占权重大于关键绩效指标。
对于企业基层员工：采用工作目标设定为主要的考核载
体。
2003 版权所有 章 哲
目标管理与绩效考核
模块三 绩效标准的可衡量化
2003 版权所有 章 哲
目标管理与绩效考核
绩效标准可衡量化
量化与可衡量化 定性目标的可衡量化 态度、品德、能力类的可衡量化 行政、事务类的可衡量化
2003 版权所有 章 哲
目标管理与绩效考核
绩效考核的目的——经理与员工的差异
获得上司的赏识
员工
了解自己在公司的发展前景 了解自己的排名 获得说明困难和解释误会的机会 了解上司对自己的期望
如何分奖金才不至于矛盾太多
经理
让下属同意自己的评价 为自己下一步人事决策提供依据 帮助下属改进绩效
绩效考核与绩效管理(一)课件
整。
绩效管理的实施步骤
实施与监控
在实施过程中，对绩效管理的各 个环节进行监控和评估，及时发 现问题并进行调整和改进。
设计评估体系
根据组织的实际情况，设计合理 的评估体系和方法，确保评估结 果的客观、公正和有效。
05
04
03
02
01
结果应用
将绩效评估结果应用于员工的薪 酬、晋升、培训等方面，促进员 工个人和组织整体绩效的提升。
绩效考核的种类
年度考核
对员工全年工作表现进行评估，通常用于晋升、 奖金等决策。
季度考核
对员工一个季度内的工作表现进行评估，及时 发现问题并调整。
月度考核
对员工一个月内的工作表现进行评估，便于及 时反馈和调整。
绩效考核的流程
制定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定 具体的考核标准和指标。
收集数据
通过各种方式收集员工的工作表 现数据和成果。
培训与推广
对各级管理人员进行培训，提高 其对绩效管理的认识和理解，促 进其在组织内部推广和应用绩效 管理。
明确目标
首先需要明确组织的战略目标和 业务计划，确保绩效管理活动与 组织的整体战略相一致。
04
绩效考核的方法与工具
目标管理法
总结词
通过设定明确、可衡量的目标，对员工的工作绩效进行评估。
详细描述
03
绩效管理的体系与流程
绩效管理的体系
绩效管理体系的定义
绩效管理体系是一种系统化、规范化的方法，用于评估和改进组织、团队和个人的绩效。
绩效管理体系的构成
绩效管理体系通常包括目标设定、绩效评估、反馈与改进、激励与奖励等环节。
绩效管理体系的作用
绩效管理体系有助于组织实现战略目标，提高员工的工作积极性和工作质量，促进组织的可持续 发展。
绩效管理的实施步骤
实施与监控
在实施过程中，对绩效管理的各 个环节进行监控和评估，及时发 现问题并进行调整和改进。
设计评估体系
根据组织的实际情况，设计合理 的评估体系和方法，确保评估结 果的客观、公正和有效。
05
04
03
02
01
结果应用
将绩效评估结果应用于员工的薪 酬、晋升、培训等方面，促进员 工个人和组织整体绩效的提升。
绩效考核的种类
年度考核
对员工全年工作表现进行评估，通常用于晋升、 奖金等决策。
季度考核
对员工一个季度内的工作表现进行评估，及时 发现问题并调整。
月度考核
对员工一个月内的工作表现进行评估，便于及 时反馈和调整。
绩效考核的流程
制定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定 具体的考核标准和指标。
收集数据
通过各种方式收集员工的工作表 现数据和成果。
培训与推广
对各级管理人员进行培训，提高 其对绩效管理的认识和理解，促 进其在组织内部推广和应用绩效 管理。
明确目标
首先需要明确组织的战略目标和 业务计划，确保绩效管理活动与 组织的整体战略相一致。
04
绩效考核的方法与工具
目标管理法
总结词
通过设定明确、可衡量的目标，对员工的工作绩效进行评估。
详细描述
03
绩效管理的体系与流程
绩效管理的体系
绩效管理体系的定义
绩效管理体系是一种系统化、规范化的方法，用于评估和改进组织、团队和个人的绩效。
绩效管理体系的构成
绩效管理体系通常包括目标设定、绩效评估、反馈与改进、激励与奖励等环节。
绩效管理体系的作用
绩效管理体系有助于组织实现战略目标，提高员工的工作积极性和工作质量，促进组织的可持续 发展。
第九讲绩效管理与绩效考核课件
第十九二讲讲 绩效绩管效理管与理绩效考核
Human Resource Developing and Management
绩效管理系统的构成
绩效计划
就员工做什么/做到什么程度/为什么做/什么时间 做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识 的经理员工合作的过程
绩效沟通
双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障 碍的过程
括三方面的含义 • 管理者本人的绩效 • 管理者所辖员工的绩效 • 管理者所辖部门的绩效
全体员工基准目标的 达成率，强调管理者 的自我管理能力、团 队管理能力、绩效管
理能力
其核心是部门的绩效，管理者应通过绩效管理以实现
部门绩效改进，否则只能充当专家的角色而不能担任管理
者。
“管理者”之所 以成为“管理者”
绩效项目
工作业绩 工作能力 工作态度
绩效 内容
绩效指标
第十九三讲讲 绩效绩管效理考与核绩效考核
必须有效 必须具体 必须明确 具有差异性 具有变动性
Human Resource Developing and Management
品性导向指标
专业知识/相关知识/ 知识的运用有效性
专业技能：程序/规程/方式/方法 非专业技能：领导/沟通/决策/适应
Human Resource Developing and Management
一、绩效管理概述 二、绩效管理的流程 三、绩效考核 四、绩效考核结果的应用
第十九三二讲讲 绩效绩管效理考管与核理绩效考核
Human Resource Developing and Management
经理的困惑
深入到具体工作，以保证 事务处理正确
❖ 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起， 从而督促和确保部门和岗位利益与公司整体战略保持 高度一致
Human Resource Developing and Management
绩效管理系统的构成
绩效计划
就员工做什么/做到什么程度/为什么做/什么时间 做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识 的经理员工合作的过程
绩效沟通
双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障 碍的过程
括三方面的含义 • 管理者本人的绩效 • 管理者所辖员工的绩效 • 管理者所辖部门的绩效
全体员工基准目标的 达成率，强调管理者 的自我管理能力、团 队管理能力、绩效管
理能力
其核心是部门的绩效，管理者应通过绩效管理以实现
部门绩效改进，否则只能充当专家的角色而不能担任管理
者。
“管理者”之所 以成为“管理者”
绩效项目
工作业绩 工作能力 工作态度
绩效 内容
绩效指标
第十九三讲讲 绩效绩管效理考与核绩效考核
必须有效 必须具体 必须明确 具有差异性 具有变动性
Human Resource Developing and Management
品性导向指标
专业知识/相关知识/ 知识的运用有效性
专业技能：程序/规程/方式/方法 非专业技能：领导/沟通/决策/适应
Human Resource Developing and Management
一、绩效管理概述 二、绩效管理的流程 三、绩效考核 四、绩效考核结果的应用
第十九三二讲讲 绩效绩管效理考管与核理绩效考核
Human Resource Developing and Management
经理的困惑
深入到具体工作，以保证 事务处理正确
❖ 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起， 从而督促和确保部门和岗位利益与公司整体战略保持 高度一致
绩效考核与管理-管理资料
绩效考核与管理-管理资料当今时代，在企业管理的各个环节中，最重要的也是最困难的是人的管理，而人的管理中，最重要的是绩效考核，它起着一个举足轻重的作用，。
由于绩效考核涉及下属的切身利益，如果处理不好，很容易引起下属的抱怨，挫伤下属的积极性，甚至在下属之间造成矛盾。
因而为了让大家正确理解考核工作并把握考核主导思想，让绩效考核思想深入大家心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，让公司的绩效考核真正操作到位，我觉得有必要对大家就绩效考核与管理的知识进行交流一下。
一、绩效考核的定义绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。
绩效考核是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式，首先它采用科学的方法对下属所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。
它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通，通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。
绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括主管们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程，它侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出评估。
二、绩效考核的目的绩效考核不是主管对下属挥舞的“大棒”，也不应成为“无原则”“和稀泥”式的每人都好。
考核也不是为了制造下属的差距，而是实事求是地发现下属工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高，它的目的主要有：1、满足下属心理上的一种高层次成就感的需要；2、完成任务后所需的认可感；3、下属本人发展意识的了解和满足，使下属增强组织归属感；4、满足下属实现目标的参与感；5、找出差距，明确今后的工作目标。
绩效管理与绩效考核培训课件ppt
培训评估者
对评估者进行公正、客观的培训，提高他们的评估能力和水平，确 保评估结果的准确性和公正性。
建立监督和反馈机制
设立监督机制，对评估过程进行监控和审查，确保评估的公正性和公 平性；同时建立反馈机制，让被评估者有机会提出异议和申诉。
如何保证绩效管理的有效性与持续性
定期评估与反馈
定期进行绩效评估，及时给予员工反馈，帮助他们了解自己的工 作表现和改进方向。
确保考核人员熟悉并掌握考核方法与 工具的使用。
选择考核工具
如绩效考核软件、问卷调查等，提高 考核效率和准确性。
设定考核周期与权重
设定合理的考核周期
确保考核周期与公司战略目标和员工发展相匹配。
确定权重分配
根据岗位特点和重要性，合理分配各项考核指标的权重。
调整与优化
根据实际运行情况，适时调整和优化考核体系，确保其科学性和有 效性。
晋升与职业发展机会
晋升机会
绩效考核结果优秀的员工可以获得晋升的机会，提升职位和薪酬水平，获得更 好的职业发展机会。
职业发展机会
根据绩效考核结果，为员工提供个性化的职业发展规划和培训计划，帮助员工 提升技能和能力，实现职业发展目标。
培训与开发需求分析
培训需求分析
根据绩效考核结果，分析员工的培训需求，制定相应的培训计划和课程，提升员 工的工作技能和素质。
绩效管理与绩效考核培训课 件
汇报人：可编辑
2023-12-23
• 绩效管理概述 • 绩效考核体系建立 • 绩效评估的实施 • 绩效考核结果的应用 • 绩效管理的挑战与应对策略 • 绩效管理案例分享
01
绩效管理概述
绩效管理的定义与重要性
绩效管理的定义
绩效管理是一个系统地评估和改 进员工工作表现的过程，包括设 定目标、制定计划、进行监督、 评估和反馈等环节。
对评估者进行公正、客观的培训，提高他们的评估能力和水平，确 保评估结果的准确性和公正性。
建立监督和反馈机制
设立监督机制，对评估过程进行监控和审查，确保评估的公正性和公 平性；同时建立反馈机制，让被评估者有机会提出异议和申诉。
如何保证绩效管理的有效性与持续性
定期评估与反馈
定期进行绩效评估，及时给予员工反馈，帮助他们了解自己的工 作表现和改进方向。
确保考核人员熟悉并掌握考核方法与 工具的使用。
选择考核工具
如绩效考核软件、问卷调查等，提高 考核效率和准确性。
设定考核周期与权重
设定合理的考核周期
确保考核周期与公司战略目标和员工发展相匹配。
确定权重分配
根据岗位特点和重要性，合理分配各项考核指标的权重。
调整与优化
根据实际运行情况，适时调整和优化考核体系，确保其科学性和有 效性。
晋升与职业发展机会
晋升机会
绩效考核结果优秀的员工可以获得晋升的机会，提升职位和薪酬水平，获得更 好的职业发展机会。
职业发展机会
根据绩效考核结果，为员工提供个性化的职业发展规划和培训计划，帮助员工 提升技能和能力，实现职业发展目标。
培训与开发需求分析
培训需求分析
根据绩效考核结果，分析员工的培训需求，制定相应的培训计划和课程，提升员 工的工作技能和素质。
绩效管理与绩效考核培训课 件
汇报人：可编辑
2023-12-23
• 绩效管理概述 • 绩效考核体系建立 • 绩效评估的实施 • 绩效考核结果的应用 • 绩效管理的挑战与应对策略 • 绩效管理案例分享
01
绩效管理概述
绩效管理的定义与重要性
绩效管理的定义
绩效管理是一个系统地评估和改 进员工工作表现的过程，包括设 定目标、制定计划、进行监督、 评估和反馈等环节。
绩效管理与绩效考核培训课件ppt
制定统一考核标准
实施效果评估
在制定考核标准时，应充分考虑不同岗位 和部门的实际情况，确保考核标准的统一 性和客观性。
应对绩效管理策略的实施效果进行定期评 估，及时发现问题并进行调整，确保策略 的有效性。
持续改进与创新发展的方向探讨
持续改进
绩效管理是一个持续的过程，需要不断进行改进和优化。企 业应定期对绩效管理策略进行评估和调整，确保其适应企业 发展的需要。
设计、激励机制等。
经验交流
03
邀请业内专家或企业高管分享他们在绩效管理方面的心得体会
和经验教训。
实践操作演示与现场互动环节设计
工具介绍
介绍常用的绩效管理工具和技术，如平衡计分卡、关键绩效指标 等。
操作演示
通过实际操作演示，展示如何运用这些工具进行绩效评估和管理 。
现场互动
设计互动环节，让学员亲自动手操作，加深理解和掌握。
绩效管理与绩效考核培训课件
汇报人：可编辑 2023-12-22 contents目录
• 绩效管理概述 • 绩效考核体系设计 • 绩效沟通与反馈机制建立 • 绩效考核结果的应用与价值挖掘 • 绩效管理的挑战与应对策略 • 案例分析与实践操作演示
01
绩效管理概述
绩效管理的定义与重要性
定义
绩效管理是一个系统性的过程， 旨在提高员工和组织的绩效，以 实现组织目标。
THANKS
感谢观看
书面沟通
正式、规范，适用于传达重要信息或 需要记录的沟通。
绩效反馈的内容与形式
内容
工作目标完成情况、工作表现、能力提升等。
形式
正式反馈（如绩效评估报告）、非正式反馈（如日常沟通、团队讨论等）。
绩效改进计划的制定与实施
精选绩效考核管理课件
2024/7/1
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基本标准与卓越标准
基本标准：是指对被评估对象而言期望达到的水平， 对员工通过努力是可以达到的，对职位而言是可以有 限描述的。
卓越标准：是指对被评估对象未要求但可以达到的绩 效水平。
如打字员基本标准：速度不低于100字/分；版式与字 体符合要求；无文字与标点错误；卓越标准：提供美 观节约纸的版面设置；主动纠正原文中的错误字
•那么这样就督促员工的绩效不能低于基准点，不然很容易就被降到下一 级。同时我们看到，要想提升等级很难，为什么？因为本来要想达到基准 点以上的绩效会越来越难，边际努力的效果会越来越差，但是等级的间距 没有减少反而增加，那么要想达到就越来越难，因此，这样，从控制的角 度，就使拿到高等级的绩效评估的人数比较少。
14
绩效的特征
多因性 多维性 动态性
2024/7/1
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多因性
指员工绩效的优劣不是由单一因素决
定的，而要受到主、客观多种因素
的影响。
技能
内因
2024/7/1
外因
激励 环境
机会
绩效
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多维性
绩效的评价应从多个方面进行，即
需沿多种维度去分析与考核。
2024/7/1
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动态性
绩效是动态变化的，具有时间的概念， 即员工的绩效会因时间、空间、工作任务和工 作条件等相关因素的变化而不同，从而呈现出 明显的多样性、多维性与动态性。
行为
适用对象 体力劳动者 事务性或例行性工作员工 高层管理者 销售等可量化的工作
基层工作员工
企业阶段
高速发展的成长型企业， 强调快速，灵活，创新 企业 成熟型企业，强调流程 规范规则的企业
结果＋过程（行为 普遍适用各类人员 或素质）
第六章绩效考核与管理
第六章绩效考核与管理第一节绩效考核与管理概述一、基本概念（一）绩效：在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
（组织绩效、部门绩效、个体绩效三个层次，本章着重于员工层次的绩效）（二）在职务上的工作行为和工作效果。
* 原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励，让员工知道他要做什么，怎么做以及怎样获得回报。
*考核内容：关注过程（感性和谐）或者关注结果（理性任务导向）。
出与组织目标相一致的过程。
基本思想在于对绩效的不断改进和完善，重心不在人与人的比较，而在于绩效的提升。
所强调有：1）就目标及如何达到目标需要达成共识2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
二、绩效考核的目的、功能和原则（一）绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：1）为员工的升降调离提供依据2）组织对员工绩效考核的反馈3）对员工和团队对组织的贡献进行评估4）为员工的薪酬决策提供依据5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估6）了解员工和团队的培训教育的需要7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
最根本目的：实现绩效的改进（二）绩效考核的功能1）管理方面的功能：对“劳动”进行衡量的最直接手段就是绩效的考核与评定2）员工发展方面的功能：管理者的任务是改善员工的工作方式，而不仅仅是评价他们过去的业绩。
从心理学的角度来看绩效的特点有：1）导向性：考核的内容和标准应该是人所共知的。
2）反馈性：把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道如何坚持或改善，提高工作有效性。
3）惧怕性：考核给员工带来的心理压力，在某种程度上起着调节员工行为的作用。
（员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利）（三）绩效考核的原则：1、“三公”原则：一客观事实为依据，公平、公正、公开地对员工的绩效做出评价。