战略大师波特的公司破产了-好理论,坏管理-中欧商业评论2014年9月

好理论，坏管理战略大师波特的公司破产了中欧商业评论 2014年9月刊文/孙黎美国堪萨斯城密苏里大学创新与创业助理教授李平丹麦哥本哈根商学院中国企业管理教授在全球金融危机退潮之际，战略大师迈克尔·波特联合创立的管理顾问公司Monitor Group却不得不申请破产。

这家顾问公司鼎盛时期在全球有27家分公司、1500位顾问，在咨询业排名第四。

16年前，本文作者之一在香港中文大学硕士毕业时差点就投奔这家公司。

是波特自己的战略理论知易行难，还是其理论本身出了问题？波特从产业结构与竞争位势出发，认为战略的本质就是“定位”、“取舍”和“匹配”。

当公司能通过独特的运营活动提供特定的产品或服务时，定位就具有经济意义，即产生“可持续的竞争优势”。

这一理论成为许多企业制定战略，或者咨询公司提供策划的黄金工具。

但从另一方面看，定位这一先验的设计思路，无疑将战略制定者抬高到一个全知全能的地位。

CEO或者一个刚出炉的MBA如果能有足够的能力收集全面的产业信息或者市场数据，就可以制定出一个超越竞争对手的战略。

这忽视了战略是个不断摸索、迭代优化的过程。

尤其是在不确定性高的环境下，战略制定者并不能理性决策，很多时候是运气在其中起作用。

为此，明茨伯格毫不客气地将波特的战略理论视为“盲人摸象”中的一种。

万科总裁郁亮声称万科没有战略，正是出于对盲人摸象型战略的怀疑。

在一个行业规则剧烈波动的时期，根本无法制定清晰的或者传统意义上的战略。

流行理论的黑暗面在社会学科领域，由于研究对象的高度复杂性、模糊性、动态性以及主观性，导致社会学科比自然科学具有高得多的不确定性，社会学科理论往往会有很多的假设、条件与因果关系，而且常常存在多个不同理论解释同一现象的情况，正如“盲人摸象”。

人们很难确切地判断某一理论的正确性及有效性，也很难精确地确定该理论的有效边界。

在此情况下，波特的Monitor公司破产，也无法完全证伪波特的定位理论。

这就是曾荣光教授的科学哲学结论：理论一旦被创造，就很难被及时消灭。

既然如此，为什么波特的定位战略如此流行，还解释了许多企业的成功，例如西南航空、先锋基金等。

中国学者赵向阳的观点是：大量的初创企业不够幸运，在没有获得足够多的假设检验，完成足够多次数的学习之前就倒闭了。

幸存的就是那些因为偶然撞上合适的定位和运气的企业。

如果对它们进行调查时采用横截面研究设计，必然存在生存者偏差问题。

此外，因为成功，它们更多会对自己偶然的成功做事后诠释、内部归因，认为它们的成功和生存是事先定位的战略计划起了作用。

其他采用定位而失败的案例则从样本中抹去了。

波特公司的破产可以将我们从生存者偏差中解放出来，看到流行管理理论的黑暗面。

很多流行的理论都有黑暗的另一面。

这是因为，任何理论都有其有限边界以及片面的基本假设。

确认其边界，也是理论最有张力的地方。

管理者最应该思考的是：理论应该在管理实践中处于什么样的地位，应该如何应用理论工具？管理大师亨利·明茨伯格认为：“我们不是在理论和实践之间进行选择，而是在不同的理论之间，选择一些最能激活实践的理论。

”也就是说，就解释同样的现象，可能同时存在多种理论，这些理论之间可能还相互冲突。

美国小说家司各特·菲茨杰拉德说：“一流知识分子的标准就是能够在头脑中同时持有两个相反的想法，还依然能够正常地思考。

”或许，考验一个管理者是否成熟，一个简单的衡量就是能否用阴阳的思维——从相反的角度思考同一个问题，而不被理论框死。

中国学者韩巍为此指出：“领导从来都不是在一个理性的组织中发生的——那些被编织出来的…画面‟，它有历史、文化、社会、人群、人性等极端复杂的面向。

”管理大师詹姆斯·马奇在斯坦福大学给MBA学生上领导力课程时主讲塞万提斯的《堂吉诃德》与托尔斯泰的《战争与和平》，因为马奇认为，真正的领导力主要来自锲而不舍精神（commitment）、丰富想象力（commitment）和笑谈人生的态度（fun）。

值得注意，这些领导力要素全都超越所谓理性思维方式范围。

管理实践者该如何提高对理论的鉴赏能力呢？怀特海的建议是：“力求简化，并置以怀疑（Seek simplicity and distrust it）。

”比较不同理论打开的窗口，质疑理论的预测，比较不同理论对同一现象的多元解读，可能是管理者更清楚地看清战略本质的方法。

对同一概念的多元解读以创业领域的核心概念“机会”为例，我们可以在不同的理论下，看到各异的思考。

第一种观点从波特的定位战略出发，企业家根据产业结构与客户细分市场的分析，识别市场均衡状态中静态的有限机会，然后进行资源配置。

这种观点假定：创业机会是客观存在的；识别机会的宏观层面上的信息是完备而确定的，并在个体之间随机分布，其中微观层面上个体的具体风险也是可知的，可以通过概率算出微观层面风险的具体分布。

这一理论尤其适合一个稳定发展的产业环境，产业结构中的各种力量都可以静态地分析与预测，从而识别出发展机会，通过稀缺资源的合理分配，可以最大化机会所带来的利润。

奥地利经济学派中的一派柯兹纳（Kirzner）也属于这一理论框架，他提出“警觉套利”的观点，企业家需依靠敏感“警觉”（alertness），在市场信息随机分布之中获得“套利”机会。

这些不需要任何创新的“套利”会逐步导致市场趋于均衡，因此完全符合主流经济学的基本假设。

这种“套利”机会只需要理性分析能力。

第二种观点也来源于奥地利经济学派，即熊彼特一派。

此派认为，企业家可以在“市场变化过程”中通过创新发现促使现有市场转型的动态机会。

熊彼特认为，在高度不确定与技术剧变的飓风中，企业家可以实现对于现有市场的“创造性破坏”（creativedestruction）。

这一理论适合于非均衡状态变化中的市场及技术环境。

在此环境下，创业家可以通过基于现有市场（既已知需求和供给）转型的动态创新，以便发现别人所没有认识到的正在涌现的机会。

这种“创造性破坏”机会定会导致突发性的市场不均衡，因此挑战主流经济学的基本假设。

这种“创造性破坏”机会不能仅有理性分析能力，还需一定的企业家想象力（超越理性）。

这种观点假定：创业机会是客观潜在的；识别机会的宏观层面上的信息是不完全确定的，并且在个体之间也不是随机分布的。

因此，微观层面上个体的具体风险是不可知的，但宏观层面上信息可以通过概率算出基本风险的大体分布。

换言之，人们只拥有宏观需求或供应的部分信息，不确定性较高。

第三种观点同样来源于奥地利经济学派，即被主流经济学长期打入冷宫的拉赫曼（Lachmann）与沙克尔（Shackle）一派。

这一派认为，在宏观层面上市场信息高度不确定的条件下，人们无法获得有关未来市场的任何确切信息。

因此，企业家只有依靠自身的丰富想象力建立有关未来市场的愿景，以此预见未来人们可能创造出来的全新需求和供给。

这种愿景及预见远远超越理性分析的能力范围，因此需要寻求新的思维方式。

这种新的思维方式可在中国传统哲学中找到，即“悟性”思维。

这是一种东西双方可以融会贯通的观点，特别在其强调主观能动性方面。

与这一派相似的还有基于现有资源在行动中发现机会的“奏效创业理论”。

这一观点由诺贝尔经济学奖获得者西蒙的关门弟子莎拉瓦蒂（Sarasvathy）提出。

奏效创业理论认为，有经验的创业家采取行动是在“我是谁”，“我知道什么”，“我知道谁”等社会资源、人力资源的综合运筹下，在可承担的损失下，组合各种现有资源，并通过各种社会性交互，组建管理团队/筹集风险投资，通过手段的迭代，而创造出新的目的之过程。

在这个不断扩展自己的资源，减少资源的限制的创造过程中，风险是不可控的，但可以通过自由的创造性的行动，将风险暴露在一个有限的下行亏损中，从而实现反脆弱。

中国哲学的机会观法国哲学家朱利安（Jullien）在2004年对中国“势”的研究发现：“不断变化的情境，虽然会威胁到所有事先设立的计划，但反而使得情境中所蕴含的潜势得以展开。

”也就是说，中国的战略哲学不仅注重波特所说的产业中的竞争情境或状态的组合（可称为“形”），而且更强调潜在的倾向、演化的动力（可称为“势”）。

与前面提到的三种关于机会的西方观点相比，首先，中国古典哲学特别强调灵活变通，不拘一格。

其次，特别强调主观能动性与客观存在性的阴阳平衡。

再次，特别强调其他所有要素之间的整体性及动态性的阴阳平衡。

例如，这种观点暗示企业之间战略性合作的可能性和必要性，而不提倡波特五力模型中的谈判压榨，因为“造势”和“应势”在大多数情况下都不是一家企业能够单独完成的，在这种情境下，波特的五力转变成五种合作关系。

再例如，“无为”的思想与“造势－应势”一对阴阳组合背后的原理一致，即“无为而无不为”。

万科很早就领跑房地产行业，如何在规则无常的行业制定未来战略？万科的办法是跳出房地产业，观察竞争最激烈的行业，看这些行业的变化能给自己有什么样的启发，从而发现新的机会。

例如在2005～2008年，万科认为IT变化快，就研习IT产业的竞争之道；最近则是研究互联网公司，不仅不断走访，甚至请马佳佳这样的90后到公司上课。

郁亮说：“学习互联网公司，实际上是在改造我们的思维……传统汽车公司做的发展战略，在特斯拉的规则面前怎么办呢？你在几年前能想到特斯拉出现吗？尽管（电动车）实际上已经出现了，但大家都不相信它会活。

通过这件事，我就觉得思维很重要。

所以，互联网最重要的就是改变我们的思维。

”面对互联网公司掀起的颠覆性大潮，郁亮发现：“不要以为互联网大潮笼罩传统产业的时候就一晚上全改了，因为传统产业改变自己是有很多参考的。

比如很多互联网公司现在要接地气、走实体化：接上云端、大数据，如果说接上互联网是…上天‟，走实体化是…入地‟，凭我们多年的经验来看，…入地‟这件事情很难。

”这就蕴含着万科的机遇。

那么，万科应采取什么行动才能抓住机遇呢？中国古典哲学的观点与西方有很大的差别。

要是马基雅维利或者克劳塞维茨这样的谋略家，当然是在度量与计算的权衡上，加上指挥家的冒险精神，精妙且敏锐地回应时机的挑战。

在西方，时机总是和行动连接在一起的，例如波特可能就要设计总成本领先战略、差异化战略或者专一化战略来果断行事。

然而，中国古典哲学首选的方略竟是无为。

无为并不是西方所误解的被动过程。

在中国传统哲学中，主动与被动并不是对立的（例如汉语中就没有被动语态），而是通过一个“显诸仁，藏诸用”的过程慢慢体现出来。

郁亮说：“在变化剧烈的时代，不要去追求太完美的东西。

有一个字现在中国很少用了，朴实的…朴‟字——质朴、朴素很少用了……一个新的时代、一个新的东西出来之前一定很…朴‟的，尽管它不太招人喜欢、不完美、不够…高大上‟，但是有生命力。

”所以，万科对互联网公司的颠覆也将是一个从朴入手、“无为而无不为”的变通过程。