进度偏差SV=已完工作的预算费用BCWP-计划工作的预算费用BCWS
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活动程序 活动持续 时间 费用估算 资源计划 进度计划 开发 费用预算
项目开发 计划
项目计划 实施
范围定义
绩效报告
全面变更 控制
合同终止
行政结束
大家一起干
怎样组织此项目 它的工期多长？
建一幢房子项目
A准备房顶材料 B准备砌墙材料 C基础 D下水道 E砌墙 F盖顶 G布线 H布线
I地板 J室内油漆清理 K水暖 L铺路 M室内粉刷 N门窗粉刷 O室外清理
利益人（利害相关者、关系人、干系人)主要有：项目 经理分包商、业主、出资人、客户等
计划过程 启动过程 执行过程
控制过程
结束过程
★ 1、一个项目统一由此五个过程来完成，这个过程完成了 项目便结束。（决策、设计、评价等不单独列出。 ★ 2、五个过程的运行，既有先后，又有平行）
启动
范围计划 活动定义
全过程
人员
张三 李四 王五 赵六
项目
设计 基建1 基建2 定购设备 设备安装 试车
领导要求14个月完成
1月 1.1 1.1 1.1 2.1 2.1 2.1 6.1 6.1 6.1 12.1 12.1 12.1 13.1 1日 1.1 2.1 6.1 12.1 13.1 设计 基建1 基建2 试车 1 2 3 1 2.1 5 6 4 4 1 6.1 10.1 2.1 12.1 2.1 13.1 定购 2.1 6.1 3 4.1 6.1 安装 6.1. 6 12.1 4 早开 迟开 作业时间 迟结 早结 6.1 6.1
10.2 8 7 5 3 1
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月
计划工作的预算费用BCWS—如图
10.2
所得值（已完工作的预算费用）BCWP—如图 7.8
已完工作的实际费用ACWP如为10
进度偏差SV 费用偏差CV 完成偏差VAC
进度偏差SV=已完工作的预算费用BCWP-计划工作的预算费用BCWS 费用偏差CV=已完工作的预算费用BCWP-已完工作的实际费用ACWP\
4万
3万
1万
设计
4万
定购 基建1
5万
安装 基建2
试车
1万
以上例说明
4万
安装 定购 基建1
3万 5万
试车
1万
基建2
1万
设计
4万
10.2 8 7 5 3 1
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月
所得值
一种通过比较计划的与实际完成的工作量以 确定是否完成了计划费用与进度绩效的项目 绩效度量方法。
NI
设备投资工程
月数 投资
设计 基建1 基建2 定购设备 设备安装 试车
1 4 4 3 6 1
4万元 10 8 60 4 1
此工程投资 87万
共计19个月完成
领导要求12个月完成
1
设计 1
2
基建1 4 3定购
3
基建2 4
5
试车 1
6
安装 6 4
建组织结构
项目经理
张三
李四
王五
赵六
李一
李二
建立责任分配矩阵
项 目 管 理
天津工程职业技术学院
运乃通
★
一种被承担下来旨在创造 某种特定的产品或服务的 一次性努力
一次性
★
独立性
注：一次性不意味着短，有的也要干十多年或更长
★
对项目活动应用知识、技能、工具和技术 以满足或超出利益人的需要和期望。
注：此定义不是最好的（用项目定义项目管理） 理论性不强，但很实用。
6
A 12 1
7C 5
4F
B
3
E 10
7
4
G 4 5
7 K 6
H 2
2
D
L 2
M N 6 2 I 11 6 J 9 5 O
8
2
10
12
A 准备房顶材料12 B 准备砌墙材料5 C 基础7
D 下水道7C E 砌墙10 BC F 盖顶4 AE G 布线4E
H 布线2 FG I 地板5 HK J 室内油漆清理6 K 水暖6 DE L 铺路2 DE M 室内粉刷6 HK N 门窗粉刷2 M O 室外清理2 L
=7.8-10=-2.2 负值意味着完成的工作多于计划 CV％=CV/BCWP=-2.2/10=-22%
绩效指数 定义： 费用 与进度 绩效效率：以元表示 --费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP=7.8/10=78% 每一元的花费实际上只做了0.78元的工作 --进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS=7.8/10.2=76% 每一元的计划做的工作价值取得了0.78元的已完工作价值
1月 1.1 1.1 1.1 2.1 2.1 2.1 6.1 6.1 6.1 12.1 12.1 12.1 13.1 1日 1.1 2.1 6.1 12.1 13.1 设计 基建1 基建2 试车 1 2 3 1 2.1 5 6 4 4 1 6.1 10.1 2.1 12.1 2.1 13.1 定购 2.1 6.1 3 4.1 早开 迟开 6.1 安装 6.1. 6 作业时间 12.1 4 迟结 早结 6.1 6.1
完成估计EAC 定义：对项目完成费用的管理估算—在偏差分析之后，完成 费用估算就确定了。 方法 EAC=BAC/CPI=18/78%=23（说明这样下去，完成工程 要23万而中是18万了）
完成偏差VAC=BAC-EAC=18-23=-5（根据过去的绩效项目将 超支5万
到完成绩效指数TCPI 剩余工作/剩余费用 TCPI=（BAC-BCWP）/（EAC-ACWP） =(18-7.8)/(23-10)=78.46%
BCWS=1900 BCWP=1500 ACWP=1700 还发现实际超VE200， 或超过预算13％
案例2
BCWS=1900 BCWP=1500 ACWP=1700 计算每做的一元工作实 际0.79，每花费一元的 的费用只做88％的工作
案例1 BCWS=1860 BCWP=1860 ACWP=1860 最理想的形势， 全部按计划。
案例2 BCWS=1900 ACWP=1700 支出少于计划。 但是进度行吗？
wenku.baidu.com
案例2
BCWS=1900 BCWP=1500 ACWP=1700 进度比计划落后以400 的工作量，或比计划 落后21％。
案例2
10.2 8 7 5 3 1
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月
进度偏差
进度偏差SV=已完工作的预算费用BCWP-计划工作的预算费用BCWS
=7.8-10.2=-2.4 负的意味着与计划对比，完成的工作少于计划的工作 SV％=SV/BCWS=-2.4/10.2=-23.5% 费用偏差
费用偏差CV=已完工作的预算费用BCWP-已完工作的实际费用ACWP
项目开发 计划
项目计划 实施
范围定义
绩效报告
全面变更 控制
合同终止
行政结束
大家一起干
怎样组织此项目 它的工期多长？
建一幢房子项目
A准备房顶材料 B准备砌墙材料 C基础 D下水道 E砌墙 F盖顶 G布线 H布线
I地板 J室内油漆清理 K水暖 L铺路 M室内粉刷 N门窗粉刷 O室外清理
利益人（利害相关者、关系人、干系人)主要有：项目 经理分包商、业主、出资人、客户等
计划过程 启动过程 执行过程
控制过程
结束过程
★ 1、一个项目统一由此五个过程来完成，这个过程完成了 项目便结束。（决策、设计、评价等不单独列出。 ★ 2、五个过程的运行，既有先后，又有平行）
启动
范围计划 活动定义
全过程
人员
张三 李四 王五 赵六
项目
设计 基建1 基建2 定购设备 设备安装 试车
领导要求14个月完成
1月 1.1 1.1 1.1 2.1 2.1 2.1 6.1 6.1 6.1 12.1 12.1 12.1 13.1 1日 1.1 2.1 6.1 12.1 13.1 设计 基建1 基建2 试车 1 2 3 1 2.1 5 6 4 4 1 6.1 10.1 2.1 12.1 2.1 13.1 定购 2.1 6.1 3 4.1 6.1 安装 6.1. 6 12.1 4 早开 迟开 作业时间 迟结 早结 6.1 6.1
10.2 8 7 5 3 1
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月
计划工作的预算费用BCWS—如图
10.2
所得值（已完工作的预算费用）BCWP—如图 7.8
已完工作的实际费用ACWP如为10
进度偏差SV 费用偏差CV 完成偏差VAC
进度偏差SV=已完工作的预算费用BCWP-计划工作的预算费用BCWS 费用偏差CV=已完工作的预算费用BCWP-已完工作的实际费用ACWP\
4万
3万
1万
设计
4万
定购 基建1
5万
安装 基建2
试车
1万
以上例说明
4万
安装 定购 基建1
3万 5万
试车
1万
基建2
1万
设计
4万
10.2 8 7 5 3 1
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月
所得值
一种通过比较计划的与实际完成的工作量以 确定是否完成了计划费用与进度绩效的项目 绩效度量方法。
NI
设备投资工程
月数 投资
设计 基建1 基建2 定购设备 设备安装 试车
1 4 4 3 6 1
4万元 10 8 60 4 1
此工程投资 87万
共计19个月完成
领导要求12个月完成
1
设计 1
2
基建1 4 3定购
3
基建2 4
5
试车 1
6
安装 6 4
建组织结构
项目经理
张三
李四
王五
赵六
李一
李二
建立责任分配矩阵
项 目 管 理
天津工程职业技术学院
运乃通
★
一种被承担下来旨在创造 某种特定的产品或服务的 一次性努力
一次性
★
独立性
注：一次性不意味着短，有的也要干十多年或更长
★
对项目活动应用知识、技能、工具和技术 以满足或超出利益人的需要和期望。
注：此定义不是最好的（用项目定义项目管理） 理论性不强，但很实用。
6
A 12 1
7C 5
4F
B
3
E 10
7
4
G 4 5
7 K 6
H 2
2
D
L 2
M N 6 2 I 11 6 J 9 5 O
8
2
10
12
A 准备房顶材料12 B 准备砌墙材料5 C 基础7
D 下水道7C E 砌墙10 BC F 盖顶4 AE G 布线4E
H 布线2 FG I 地板5 HK J 室内油漆清理6 K 水暖6 DE L 铺路2 DE M 室内粉刷6 HK N 门窗粉刷2 M O 室外清理2 L
=7.8-10=-2.2 负值意味着完成的工作多于计划 CV％=CV/BCWP=-2.2/10=-22%
绩效指数 定义： 费用 与进度 绩效效率：以元表示 --费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP=7.8/10=78% 每一元的花费实际上只做了0.78元的工作 --进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS=7.8/10.2=76% 每一元的计划做的工作价值取得了0.78元的已完工作价值
1月 1.1 1.1 1.1 2.1 2.1 2.1 6.1 6.1 6.1 12.1 12.1 12.1 13.1 1日 1.1 2.1 6.1 12.1 13.1 设计 基建1 基建2 试车 1 2 3 1 2.1 5 6 4 4 1 6.1 10.1 2.1 12.1 2.1 13.1 定购 2.1 6.1 3 4.1 早开 迟开 6.1 安装 6.1. 6 作业时间 12.1 4 迟结 早结 6.1 6.1
完成估计EAC 定义：对项目完成费用的管理估算—在偏差分析之后，完成 费用估算就确定了。 方法 EAC=BAC/CPI=18/78%=23（说明这样下去，完成工程 要23万而中是18万了）
完成偏差VAC=BAC-EAC=18-23=-5（根据过去的绩效项目将 超支5万
到完成绩效指数TCPI 剩余工作/剩余费用 TCPI=（BAC-BCWP）/（EAC-ACWP） =(18-7.8)/(23-10)=78.46%
BCWS=1900 BCWP=1500 ACWP=1700 还发现实际超VE200， 或超过预算13％
案例2
BCWS=1900 BCWP=1500 ACWP=1700 计算每做的一元工作实 际0.79，每花费一元的 的费用只做88％的工作
案例1 BCWS=1860 BCWP=1860 ACWP=1860 最理想的形势， 全部按计划。
案例2 BCWS=1900 ACWP=1700 支出少于计划。 但是进度行吗？
wenku.baidu.com
案例2
BCWS=1900 BCWP=1500 ACWP=1700 进度比计划落后以400 的工作量，或比计划 落后21％。
案例2
10.2 8 7 5 3 1
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月
进度偏差
进度偏差SV=已完工作的预算费用BCWP-计划工作的预算费用BCWS
=7.8-10.2=-2.4 负的意味着与计划对比，完成的工作少于计划的工作 SV％=SV/BCWS=-2.4/10.2=-23.5% 费用偏差
费用偏差CV=已完工作的预算费用BCWP-已完工作的实际费用ACWP