物业事业部运营管理方案

物业企业的品牌、 良好的信誉及形象， 物业项目与其他单位或企 业的良好关系，一定的经营客源网络，有用的资料、时间等，都可视 为物业项目的宝贵资源。
物业项目的经营管理目标就是要通过利用这些资源提供给客户 一流的服务，同时获得企业的经济收益，实现盈利的目标。经营物业 有以下四个方面的基本管理运作：
（ 1）、策划。策划即预先确定目标及方针，然后根据目标制定一 整套详细的实施方案来达到目标。 就根据物业公司的实际情况， 物业 经营的资源的优缺点，商家的心态，将来的市场的发展趋势和方向， 制定可行性方案。
物业管理规模化发展势在必行，在拓展市场进程中，我们自己 边拓展边探寻，拿出正确的态度进行物业企业拓展，只有这样，物 业管理拓展的目标才能真正实现。
方案
一、 获取信息： 1、 定期做市场调查； 2、 客户主动联系； 3、 经人推介。 二、 甄选信息，确定目标客户： 1、 面积少于 10万 平方米项目不接； 2、 项目投入使用时间超过 10年的不接； 3、 业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接（限 于成熟小区）；
（ 2）、组织。组织是指充分利用物业项目中一切可利用资源，以 便最有效地达到经营管理的目标。 组织就是充分地、 有效地利用物业 公司中各个职能单位，每项设备，每个员工在经营管理活动中，协调 一致地发挥其功能和作用。
（ 3）、领导。领导是促进和指挥属下员工履行岗位职责，对员工 给予指导和监督，以确保得到最高和最佳的工作效率及经济收益。
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于物业管理方面的知识、经验；整合社会的相关资源。 （ 2）利润来源的多元化。物业公司可以通过四条途径来创造利
润：公司利用自身资源， 在为业主群体提供基本保证的基础上充分利 用业主信息资源拓展自身公司的业务发展。
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二、业务拓展
从系统地角度，拓宽传统物业管理服务内涵，给物业公司经营 者创造经济效益提供了一个崭新的经营思路，同时通过构建了现代 物业管理服务体系，从而使物业事业管理部通过多种途径来最大限 度地稳定发展。
物业公司的支出情况： 1、物业成本包含有服务人员的工资、社会保险；物业管理区域 公用部位、公用设施设备的日常维护费；清洁费用；绿化养护费；公 共秩序维护费；办公费；固定资产折旧等等， 2、核算开展物业管理过程中发生的管理费用； 3、核算财务费用； 4、核算所得税。
物业事业部的经营思路
就目前的市场来看， 物业公司如何从管理物业到经营物业， 如何 选取其二者的最佳结合点着手， 既不能全力搞其他经营， 而相应降低 物业服务的质量，也不能死死看守物业项目，只顾日常作业，不搞创 新而将物业公司的大好资源白白浪费。 因此，一方面不断提高物业管 理服务水平，同时不断创新增加服务项目的同时进行经营创利活动。
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（ 4）、控制。控制即监督和检查计划的执行情况和目标的实现程 度。成本控制、财务控制、质量控制。
达成运作能力， 我们的经营与服务在日常管理中不是矛盾的而是 相辅相成的。
物业事业部盈利模式
为拓宽经营思路，物业公司必须确定以下几个观点： （ 1）在物业管理中，物业公司不仅是服务的供应者，还应成为 服务的组织者，是服务的集成商； （ 2）在物业管理中，物业公司可利用的资源不应仅限于本公司 专业技术、设备、管理人员，还包括信息和知识，信息和知识成为重 要的资源； （ 3）在物业管理中，物业公司自身品牌创造价值，同时也使物 业有更大升值。按着此种思路，从系统的角度，构建了现代物业管理 服务体系思路。 盈利模式的建立 上述现代物业管理服务体系表明了现代物业管理公司盈利模式 的核心理念是物业公司经营要以全面提升客户价值为核心， 实现自身 的业务的增值。与传统物业管理体系相比，要实现以下几个转变： （ 1）经营资源组织多元化、社会化。物业公司至少可以组织的 四类资源来创造利润：公司自身的资源，公司的专业技术、设备、管 理人员；公司积累的关于所管辖业主需求的信息资源； 公司积累的关
开发商为了赢利，自已成立物业管理公司管理自己开发的楼盘，但 由于面积较小，造成大量重复投资及资源浪费。显然，这种状况对 物业管理行业整体进步不利，由于这部分公司服务的不规范，也使 本应享受正常服务的业主（住户）的利益受到损害，使业主投诉增 多，这极大地损害了行业的整体形象。为促进行业健康发展，这些 小物业管理企业可以通过兼并重组，实现生产要素的优化组合，共 享企业资源，通过资源整合，建立产业规模促进行业健康发展。
物业事业部的资源及管理运作
物业事业部在现有资源管理中，策划、组织、领导及控制物业公 司的资源，以求实现管理服务及经营的总目标。
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在物业项目中的人力资源是最重要的资源。 因为每个服务性项目 的经营管理是一项复杂的、细致的工作，它涉及的面广、范围大，要 求高于其它行业。
物质资源又可分为固定资产资源与资金资源。只是能力的大小、 资金的多少的区别。
开发建设期间将提供的管理服务内容、 物业竣工验收期间的
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百度文库
管理服务内容、住户入住及装修期间的管理服务内容、实质运作期 间的管理服务内容。重点是实质运作的管理服务内容，大体分为为 房屋管理、保安、清结、维修、绿化、社区文化活动等七大服务。
（5）物质装备计划； 本着合理配置、保障利用的原则， 列出员工住房、管理办公用房、 营业用房的多少、面积大小以及所需的各类物品清单。 （6）管理人员配备； 根据物业实际需求设置人员， 力求精简、一专多能并能岗位互换。 对各岗位人员制订出相应的岗位职责和入职条件。 （7）管理规章制度；包括： 结合实际制定员工内部制度和约束各方的公共契约， 应具有合法 性、实用性、可操作性和约束性。 （8）经费收支预算； 根据开发商提供的资料、 实地考察以及财务初步做出的成本核算 得到的数据进行大致测算，制定收支预算表。 （9）相关费用； （10）提出经营、管理、服务的新思路 为提高管理水平，可在创建安全文明单位、实施科学化、规范化 管理、开展开源节流、服务承诺等方面提出既务实又能体现创新的 思路，以确保管理目标的实现。 （以上仅是方案的基本内容，至于详略取舍可依据实情而定。 ）
物业事业部运营 管理、拓展方案
一、物业事业部的工作职能
1．制度管理：制定物业公司日常工作的流程，工作秩序，制定 相关的运营管理制度。
2．财务预算：参与物业公司的整体的运营成本费用，拟定公司 物业运营预算。
3．决策工作：分析各项工作任务及经营状况，对运营中出现的 问题提出意见及建议，解决运营中出现的问题。
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2 ．适时介入异地及二级城市物业管理市场，扩大物业管理 面积。
二级城市物业管理市场的巨大潜力，吸引了众多公司的目光， 很多物业管理企业把走向二级城市抢占市场作为发展目标。但是， 二级城市物业管理消费意识不够，收费标准较低，造成管理过程中 矛盾多、风险大，稍不留神便会出现投资亏损等一系列问题。所以 我们物业管理企业都必须要有足够的认识和思想准备，摒弃急功近 利的念头，潜下心来为真正在二级市场站稳脚跟做准备。
五、 具体步聚（全委和顾问管理，专项培训暂略） 1、 明确意向性目标后， 由公司总经理或部门经理组织相关人员 考察物业现场，为管理方案的构想奠定基础。 2、 财务人员根据拟承接的项目管理服务范围、类型、档次、标 准进行初步的成本核算，与拓展人员及其他相关人员对项目的可行 性和发展性进行分析并报批总经理，确定承接方式和报价金额。 3、 制定方案。方案内容包括： （1） 本企业情况：位置、规模、资质等级、现辖物业类型、名 称、管理面积、绩效、成果等； （2） 拟承接的项目简介：周边情况、配套设施、建筑形式、居 民结构等； （3） 根据开发商的需求拟定服务方式和管理目标； （4）拟定管理服务内容，包括：
发展方向确定
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物业管理企业正逐步走向市场化、 规范化。 但是由于物业管理企 业仍然存在专业水平匮乏的现象及业主对物业企业天然敌对心态， 因 此导致物业管理行业频频闹纠纷， 所以，提高物业管理企业的专业化 水平是我国物业管理企业的唯一发展方向。 现代物业管理中大部分的 职能是通过对物和对行为的管理， 最终转向以提供优质服务主经营方 式转变。
4．协调工作：协调各部门之间的关系， 协调各业主的公共关系。 5．项目管理：协助各项目的工作进度， 协助建立各项管理制度。 6．监管工作：监管各项目运营情况，定期检查，了解员工工作 表现、人员变动、掌握经营情况，改善工作流程。 7．业主服务：巡视物业公司员对业主服务态度、服务技巧等， 若有业主投诉，细心聆听、查明因由，及时解决问题及投诉，保持公 司信誉及形象。 8．拓展工作：配合制定全年拓展计划， ，参与拓展活动及推广计 划及实施。 9．培训工作：对各项目人员进行培训，如日常工作程序，沟通 技巧等， 10．培养物业公司员工团队精神：倡导彼此信任、友好一致、团 结互助、精诚合作的工作氛围。
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入。第二种公众代办服务费，就目前的市场环境来看，水、电及其他 代办项目都是控制在国家能源相关部门， 物业管理企业得不到任何的 手续费，只能是物业管理企业免费为住户和业主提供服务。第三、是 在定期内物业公司给外包单位提供物业服务， 短期的服务性收入。 第 四种服务费收取靠的是物业管理企业有能力去充分发掘、开拓市场，
物业管理涉及业主的方方面面， 各项管理工作针对性、 技术性又 很强，要提高物业管理的整体水平，降低物业管理的成本费用，就必 须对物业实行专业化管理， 由物业管理企业来全面负责和承担管理责 任。
物业公司走规范化、 专业化的发展之路， 是本集团物业管理公司 发展的方向， 也是未来我物业公司发展的必然趋势， 这需要物业公司 的每一名物业管理人去思考、去创造、去实现。
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4、 维修资金不足或不到位的项目不接（限于成熟小区） ； 5、 物业管理配套设施不全，后续管理需要投入大量资金的项目 不接； （以上各条主要针对全委托项目而言） 6、 档次过低的项目不接； 7、 曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内 造成不良影响的开发商的项目不接； 8、 开发商或大产权主超过二家的项目不接； 9、 公司资源配置达不到客户满意要求的项目不接； 三、谈判要素 1、 先人后事，与对方相关联系人的关系极为重要，否则很有可 能为他人作嫁衣； 2、 要从多方面尽可能掌握对方信息， 了解对方实力和主要目的， 这是确定是否接手、采取哪种方式的基础； 3、 知己知彼，尽量了解竞争对手的强项弱势，取长补短； 4、 要以内部了解和外部公关的方式， 以方案的制作质量为基础， 小事多作让步，大事让情不让理，以退为进； 5、 签定顾问合同时应同时正确引导对方， 明确顾问内容及条款 （尤其是我方的义务、费用标准） ； 6、 如对方提出的顾问项目或要求与法律相悖或我方自身能力原 因而不能接受时， 应直接提出， 以免日后发生争议， 不能委曲求全，
1、市场是企业的生存之本，扩张是企业发展的必经之路，以 质为前提，避免重量轻质的扩张 、简单累积的办法，区别物业管理 与有形产品市场的本质。
2、在拓展中避免急于求成， 对异地物业。 我们要分析， 调研， 不抱着侥幸心理去拓展市场，争取得双赢效果的。
拓展方案
扩大市场份额，实现规模化经营 。目标任务：五百万 ！ 1 ．本地市场的扩张及兼并重组，充分利用小企业资源。 目前，无资质等级、小而全的物业管理企业较多，许多房地产
物业收支分析
物业公司的收入来源，大致归纳就包含四个方面的收入： 1、公共性服务费用的收入，就是通常所说的物业管理费； 2、公众代办性服务费的收入； 3、外包项目服务费的收入； 4、物业企业的综合经营的收入。 第一种物业管理费是物业公司小区住宅项目， 在短期或中长期时 间内作为市场发展吸引力的主营业务收入。 作为实质性的物业经济收
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使自己陷入被动； 7、 在开发商不能确定应采用哪种管理模式时，应正确分析、引
导并向其解释采取某种模式的原因，尽量注重实效。 四、 根据开发商的主要需求确定公司所提供的方式，包括：全
委托管理、驻场顾问管理、巡场顾问管理及专项培训。报价标准主 要依据项目类型、规模、市场行情及开发商的目的、要求而采取不 同的价格策略。