职级体系的建立与应用素材
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
职位分析的过程 *确定被分析的职位 *制定职位分析调查表和清单 *收集有关的职位信息
产出 □ 职位描述
职位分析是建立职位等级的第一步
职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值
职位分析
职位描述
职位评估
职位等级
什么是职位描述
职位描述是：
可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责
根据岗 位制定 不同的 薪酬结 构
3P薪酬策略模式（绩效薪酬模式）
Position 职位 Person 个人 Performance 业绩
Variable Bonus 奖金 Long-term Incentives 长期激励 Competence 能力
Commitment 意愿
Reference Salary 标准工资
重要职位 人数较多的职位
当两个职位 有80%的主要 工作内容重叠时，称为同 一基准职位
容易在市场上找到比较的职位
涵盖范围
所有功能部门及阶层
谁决定基准职位
直线主管与HR
职位B
基准职位
职位A
基准职位组织图举例说明
练习：厘清组织架构，找出基准职位
层级 1 2 3 4 定义 制定公司管理规划，可领导整个团队执行 有专业资质，能够独立开展工作，可指导他人 需要有一些技能，可独立工作 基层操作 岗位
职位评估
个人评估
绩效评估
等级薪酬模式
为什么要进行职等职级评定？
使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡 献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体 系的内部公平性和外部竞争力
建立职级体系的五个步骤
厘清组 织架构
职位 分析
职位 描述
职位 评估
职位 等级
*分源自文库组织结 构及部门职 责 *选择有代表 性的岗位作 为标准岗位
职位分析
定义 通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环境 和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。
原则 针对“职位”，而非针对“人” 着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的 考虑职位的职责，而非职务的明细（行为）
职位分析的操作程序
投入： *对组织的理解 *对业务目标的理解 *部门职责 *个人职责和任务
系统客观地决定职位的相对等级的过程 用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值
职位评估不是：
评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的
什么时候需要职位评估？
感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等） 一段时期的迅速发展及新职位产生以后
*分析职位职 责的重要程 度 *确定职位对 任职者的能 力要求和任 职资格
*描述主要职 责及目的描 述任职资格 要求（学历 ，相关工作 经验） *描述职位在 组织中的位 置
*根据其职责 和任职资格 要求，通过 职位评估系 统进行评估
*根据标准岗 位职级结果 形成职位矩 阵图 *通过职位对 比套入其他 职位，形成 职等架构
职位设立的 目标
Display-表现什么（专业技术 、能力、知识）
职位中主要职 责的工作流程
举例说明 沟通能力 客户关系管理
紧急情况处理管理
对任职者的要求 人员管理 汽车构造知识 维修知识
评价个人胜任能力的“MAP”模型
Mental Capability 脑力
深刻思维能力 条理思维能力 批判思维能力
公司经历了大范围的职位职能重组时
收购合并以后
职位评估的流程
标准确定阶段
*选择评估工具 *修订评估标准 *验证评估标准 *选定评估小组成员 *培训评估小组成员
评估操作阶段
*确定标杆岗位 *试打分 *打分 *现场数据处理 *现场修正统一
数据处理应用
*统计评估结果 *提出初评意见 *二次打分 *统计评估结果 *编制评估报告
厘清组织架构的目的
明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的
高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员
通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系
选取基准职位
基准职位定位
职位描述不是：
详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力
职位描述的用途
招聘
薪酬 管理
职位描述
职位 评估 绩效 管理 培训
职业 发展
职位描述的内容
关键的标题 岗位部门 领导关系 目的陈述 主要职责 相关领域 其他标题 组织结构图 职位要求 绩效指标 最后 生效日期 员工签名 主管签名
职位描述中的胜任能力
01
有规则
*职位/薪级对套表 *薪级/薪等数据表 *员工/薪资对套表 *薪酬结构与薪酬制度 *薪酬调整方案 *薪酬应用方案
04
有效果
*外部均衡性 *内部均衡性 *个体均衡性
完善的薪酬体系
02
可控制
*薪酬满意度调查
*人性化制度设计 *劳资谈判
03
*人力成本分析 *薪酬总额控制 *薪酬数据分析与控制
薪酬模式的设计
职级体系的建立与应用
HR体系
组织
薪酬
招聘
发展
绩效
全面性薪酬体系
整 体 薪 酬
薪
酬
福
利
工作氛围
基本工资
现金津贴
国家规定 福利
固定奖金
变动奖金
额外增加 福利
*雇佣安全感 *企业文化 *发展空间和被认可 *工作和生活的平衡 *人际关系融洽和谐 *企业政策人性化
完整的薪酬体系包含
有策略
*核心价值观 *组织用人原则 *公司薪酬策略
薪酬策略模式
薪酬水平策略
薪酬结构策略
薪 酬 领 先 型 策 略
90分位
市 场 追 随 型 策 略
50分位
薪 酬 滞 后 型 策 略
50分位 以下
混 合 型 策 略
高 弹 性 结 构 策 略
固定少 变动多 固变比 60%/40%
高 稳 定 结 构 策 略
固变比 90%/10%
调 和 型 结 构 策 略
Attitude 态度
责任心 主动性 坚持性
People Skill 与人打交道的技能
主动沟通 倾听 换位思考
创新思维能力
系统思维能力 统筹规划能力 策略性 应变力
大局意识
表达的流畅性
表达的明确性 人际理解力 说服意愿 说服策略 关系建立意愿 亲和力 协作意愿 帮助他人 冲突解决
什么是职位评估
职位评估是：
我们必须保证每个阶段都是公平公正的！
职位评估的四种方法
职位评估
整体职位评估法
因素评分法
职 位 排 列
产出 □ 职位描述
职位分析是建立职位等级的第一步
职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值
职位分析
职位描述
职位评估
职位等级
什么是职位描述
职位描述是：
可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责
根据岗 位制定 不同的 薪酬结 构
3P薪酬策略模式（绩效薪酬模式）
Position 职位 Person 个人 Performance 业绩
Variable Bonus 奖金 Long-term Incentives 长期激励 Competence 能力
Commitment 意愿
Reference Salary 标准工资
重要职位 人数较多的职位
当两个职位 有80%的主要 工作内容重叠时，称为同 一基准职位
容易在市场上找到比较的职位
涵盖范围
所有功能部门及阶层
谁决定基准职位
直线主管与HR
职位B
基准职位
职位A
基准职位组织图举例说明
练习：厘清组织架构，找出基准职位
层级 1 2 3 4 定义 制定公司管理规划，可领导整个团队执行 有专业资质，能够独立开展工作，可指导他人 需要有一些技能，可独立工作 基层操作 岗位
职位评估
个人评估
绩效评估
等级薪酬模式
为什么要进行职等职级评定？
使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡 献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体 系的内部公平性和外部竞争力
建立职级体系的五个步骤
厘清组 织架构
职位 分析
职位 描述
职位 评估
职位 等级
*分源自文库组织结 构及部门职 责 *选择有代表 性的岗位作 为标准岗位
职位分析
定义 通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环境 和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。
原则 针对“职位”，而非针对“人” 着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的 考虑职位的职责，而非职务的明细（行为）
职位分析的操作程序
投入： *对组织的理解 *对业务目标的理解 *部门职责 *个人职责和任务
系统客观地决定职位的相对等级的过程 用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值
职位评估不是：
评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的
什么时候需要职位评估？
感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等） 一段时期的迅速发展及新职位产生以后
*分析职位职 责的重要程 度 *确定职位对 任职者的能 力要求和任 职资格
*描述主要职 责及目的描 述任职资格 要求（学历 ，相关工作 经验） *描述职位在 组织中的位 置
*根据其职责 和任职资格 要求，通过 职位评估系 统进行评估
*根据标准岗 位职级结果 形成职位矩 阵图 *通过职位对 比套入其他 职位，形成 职等架构
职位设立的 目标
Display-表现什么（专业技术 、能力、知识）
职位中主要职 责的工作流程
举例说明 沟通能力 客户关系管理
紧急情况处理管理
对任职者的要求 人员管理 汽车构造知识 维修知识
评价个人胜任能力的“MAP”模型
Mental Capability 脑力
深刻思维能力 条理思维能力 批判思维能力
公司经历了大范围的职位职能重组时
收购合并以后
职位评估的流程
标准确定阶段
*选择评估工具 *修订评估标准 *验证评估标准 *选定评估小组成员 *培训评估小组成员
评估操作阶段
*确定标杆岗位 *试打分 *打分 *现场数据处理 *现场修正统一
数据处理应用
*统计评估结果 *提出初评意见 *二次打分 *统计评估结果 *编制评估报告
厘清组织架构的目的
明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的
高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员
通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系
选取基准职位
基准职位定位
职位描述不是：
详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力
职位描述的用途
招聘
薪酬 管理
职位描述
职位 评估 绩效 管理 培训
职业 发展
职位描述的内容
关键的标题 岗位部门 领导关系 目的陈述 主要职责 相关领域 其他标题 组织结构图 职位要求 绩效指标 最后 生效日期 员工签名 主管签名
职位描述中的胜任能力
01
有规则
*职位/薪级对套表 *薪级/薪等数据表 *员工/薪资对套表 *薪酬结构与薪酬制度 *薪酬调整方案 *薪酬应用方案
04
有效果
*外部均衡性 *内部均衡性 *个体均衡性
完善的薪酬体系
02
可控制
*薪酬满意度调查
*人性化制度设计 *劳资谈判
03
*人力成本分析 *薪酬总额控制 *薪酬数据分析与控制
薪酬模式的设计
职级体系的建立与应用
HR体系
组织
薪酬
招聘
发展
绩效
全面性薪酬体系
整 体 薪 酬
薪
酬
福
利
工作氛围
基本工资
现金津贴
国家规定 福利
固定奖金
变动奖金
额外增加 福利
*雇佣安全感 *企业文化 *发展空间和被认可 *工作和生活的平衡 *人际关系融洽和谐 *企业政策人性化
完整的薪酬体系包含
有策略
*核心价值观 *组织用人原则 *公司薪酬策略
薪酬策略模式
薪酬水平策略
薪酬结构策略
薪 酬 领 先 型 策 略
90分位
市 场 追 随 型 策 略
50分位
薪 酬 滞 后 型 策 略
50分位 以下
混 合 型 策 略
高 弹 性 结 构 策 略
固定少 变动多 固变比 60%/40%
高 稳 定 结 构 策 略
固变比 90%/10%
调 和 型 结 构 策 略
Attitude 态度
责任心 主动性 坚持性
People Skill 与人打交道的技能
主动沟通 倾听 换位思考
创新思维能力
系统思维能力 统筹规划能力 策略性 应变力
大局意识
表达的流畅性
表达的明确性 人际理解力 说服意愿 说服策略 关系建立意愿 亲和力 协作意愿 帮助他人 冲突解决
什么是职位评估
职位评估是：
我们必须保证每个阶段都是公平公正的！
职位评估的四种方法
职位评估
整体职位评估法
因素评分法
职 位 排 列