职级体系的建立与应用 ppt

层级 1 2 3 4
定义 制定公司管理规划，可领导整个团队执行 有专业资质，能够独立开展工作，可指导他人
需要有一些技能，可独立工作 基层操作
岗位
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职位分析
定义 通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环境 和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。
Reference Salary 标准工资
Competence 能力
Commitment 意愿
Variable Bonus 奖金
Long-term Incentives 长期激励
职位评估
个人评估
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绩效评估
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等级薪酬模式
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7
为什么要进行职等职级评定？
使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡 献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体
主动性
倾听
批判思维能力
坚持性
换位思考
创新思维能力
大局意识
表达的流畅性
系统思维能力
表达的明确性
统筹规划能力
人际理解力
策略性
说服意愿
应变力
说服策略
关系建立意愿
亲和力
协作意愿
帮助他人
冲突解决
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什么是职位评估
职位评估是：
系统客观地决定职位的相对等级的过程 用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值
职位中主要职 责的工作流程
对任职者的要求
举例说明 沟通能力 客户关系管理 紧急情况处理管理 人员管理 汽车构造知识 维修知识
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评价个人胜任能力的“MAP”模型
Mental Capability 脑力
Attitude 态度
People Skill 与人打交道的技能
深刻思维能力
责任心
主动沟通
条理思维能力
职级体系的建立与应用
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1
HR体系
组织
薪酬
招聘
发展
绩效
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2
全面性薪酬体系
整体薪酬
薪酬
福利
基本工资
现金津贴
国家规定 福利
固定奖金
变动奖金
额外增加 福利
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工作氛围
*雇佣安全感 *企业文化 *发展空间和被认可 *工作和生活的平衡 *人际关系融洽和谐 *企业政策人性化
3
完整的薪酬体系包含
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有效果
*外部均衡性 *内部均衡性 *个体均衡性 *薪酬满意度调查 *人性化制度设计 *劳资谈判
原则 针对“职位”，而非针对“人” 着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的 考虑职位的职责，而非职务的明细（行为）
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职位分析的操作程序
投入： *对组织的理解 *对业务目标的理解 *部门职责 *个人职责和任务
职位分析的过程 *确定被分析的职位 *制定职位分析调查表和清单 *收集有关的职位信息
系的内部公平性和外部竞争力
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8
建立职级体系的五个步骤
厘清组 织架构
职位 分析
职位 描述
职位 评估
职位 等级
*分析组织结 构及部门职 责 *选择有代表 性的岗位作 为标准岗位
*分析职位职 责的重要程 度 *确定职位对 任职者的能 力要求和任 职资格
*描述主要职 责及目的描 述任职资格 要求（学历 ，相关工作 经验） *描述职位在 组织中的位 置
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*根据其职责 和任职资格 要求，通过 职位评估系 统进行评估
*根据标准岗 位职级结果 形成职位矩 阵图 *通过职位对 比套入其他 职位，形成 职等架构
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厘清组织架构的目的
明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的
高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员
产出 □ 职位描述
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职位分析是建立职位等级的第一步
职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值
职位分析
职位描述
职位评估
职位等级
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什么是职位描述
职位描述是：
可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责
职位描述不是：
详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力
职位评估不是：
评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的
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什么时候需要职位评估？
感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等） 一段时期的迅速发展及新职位产生以后 公司经历了大范围的职位职能重组时 收购合并以后
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职位评估的流程
标准确定阶段
职位评估
整体职位评估法
因素评分法
列职 位 排
比职 位 对
通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系
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选取基准职位
基准职位定位
重要职位 人数较多的职位 容易在市场上找到比较的职位
涵盖范围
所有功能部门及阶层
谁决定基准职位
直线主管与HR
当两个职位 有80%的主要 工作内容重叠时，称为同
一基准职位
职位B
基准职位
职位A
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基准职位组织图举例说明
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练习：厘清组织架构，找出基准职位
*选择评估工具 *修订评估标准 *验证评估标准 *选定评估小组成员 *培训评估小组成员
评估操作阶段
*确定标杆岗位 *试打分 *打分 *现场数据处理 *现场修正统一
数据处理应用
*统计评估结果 *提出初评意见 *二次打分 *统计评估结果 *编制评估报告
我们必须保证每个阶段都是公平公正的！
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职位评估的四种方法
有策略
*核心价值观 *组织用人原则 *公司薪酬策略
01
完善的薪酬体系
有规则
*职位/薪级对套表 *薪级/薪等数据表 *员工/薪资对套表 *薪酬结构与薪酬制度 *薪酬调整方案 *薪酬应用方案
02
03
可控制
*人力成本分析 *薪酬总额控制 *薪酬数据分析与控制
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4
薪酬模式的设计
薪酬策略模式
薪酬水平策略
薪酬结构策略
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职位描述的用途
招聘
薪酬 管理
职业 发展
职位描述
职位 评估
绩效 管理
培训
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18
职位描述的内容
关键的标题 岗位部门 领导关系 目的陈述 主要职责 相关领域
其他标题 组织结构图 职位要求 绩效指标
最后 生效日期 员工签名 主管签名
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职位描述中的胜任能力
职位设立的 目标
Display-表现什么（专业技术 、能力、知识）
薪
市
薪
酬
场
酬
混Fra Baidu bibliotek
领
追
滞
合
先
随
后
型
型
型
型
策
策
策
策
略
略
略
略
高
高
调
弹
稳
和
性
定
型
结
结
结
构
构
构
策
策
策
略
略
略
90分位 50分位
50分位 以下
固定少 变动多 固变比
固变比 90%/10%
根据岗 位制定 不同的
-
60%/40%
薪酬结
5
构
3P薪酬策略模式（绩效薪酬模式）
Position 职位
Person 个人
Performance 业绩