职级体系的建立与应用(教学PPT)
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职位及职务体系PPT课件
• ＊第二种情况：企业期望严格界定专业和非专业工作，相应配置不同素 质要求的人员，并建立拉开差距的价值分配体系。这种情况下，可将会 计和出纳划分在不同的职务类型（如会计属于专业类型，出纳属于服务 类型）。 由此可见，管理目的不同，职务体系的划分各异
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分权模式下的职务系统
• 影响因素：
职位、职务体系的应用价值
• 应用价值：
• 将企业现有的职位分工、职位分类通过HR系统的的信息管理，统一整个企业 的人事，并使得其规范、固定下来
• 职位、职务体系的在系统内的信息维护管理结果，可作为后续职员管理、绩 效评估、薪资体系建立、招聘选拔的基础和依据
• 职位、职务体系之间可进行灵活的关联，并可支持没有职务体系划分的管理 方式，即能满足规范化管理的信息完整企业的要求，又能满足管理能力正在 提升中的企业的个性化要求
• 实施前应控制客户的应用预期：并不是所有的企业都达到了规范化的基础 信息的管理水平，包括职位体系的梳理、职务体系的建立，有可能会需要 客户的管理体系进行适当的调整，以适应规范化的管理模式
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职位体系核心理念
• 在EAS人力资源系统中最重要最基本的概念是职位，是所有业务系统的基础构架，是正常运行人力资源系统 必备的设置
• 职位－薪资：首先进行职位分析，明确职位相关信息，包括职位基本信息、应负责任、任职资格 等等；职位的确定影响薪资标准体系以及职位薪资的确定，从而影响任职者的薪资。
• 职位－绩效考核：可将职位视作考核对象，对应职位上的任职人员参与考核。并且绩效考核的评 价关系也依附于职位的关系。过程及计划管理也可根据职位关系来确定管理关系。
• 职级是职务的等级，每个职务可以下设无限多个职级，属于某个职务的职员由 于他们所担任职位的重要难易程度，和本人的资历资质不同而被赋予不同的职 级，每个职务下设的每个职级对应一个职等，不同职务的不同职级可以对应同 一个职等。
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分权模式下的职务系统
• 影响因素：
职位、职务体系的应用价值
• 应用价值：
• 将企业现有的职位分工、职位分类通过HR系统的的信息管理，统一整个企业 的人事，并使得其规范、固定下来
• 职位、职务体系的在系统内的信息维护管理结果，可作为后续职员管理、绩 效评估、薪资体系建立、招聘选拔的基础和依据
• 职位、职务体系之间可进行灵活的关联，并可支持没有职务体系划分的管理 方式，即能满足规范化管理的信息完整企业的要求，又能满足管理能力正在 提升中的企业的个性化要求
• 实施前应控制客户的应用预期：并不是所有的企业都达到了规范化的基础 信息的管理水平，包括职位体系的梳理、职务体系的建立，有可能会需要 客户的管理体系进行适当的调整，以适应规范化的管理模式
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职位体系核心理念
• 在EAS人力资源系统中最重要最基本的概念是职位，是所有业务系统的基础构架，是正常运行人力资源系统 必备的设置
• 职位－薪资：首先进行职位分析，明确职位相关信息，包括职位基本信息、应负责任、任职资格 等等；职位的确定影响薪资标准体系以及职位薪资的确定，从而影响任职者的薪资。
• 职位－绩效考核：可将职位视作考核对象，对应职位上的任职人员参与考核。并且绩效考核的评 价关系也依附于职位的关系。过程及计划管理也可根据职位关系来确定管理关系。
• 职级是职务的等级，每个职务可以下设无限多个职级，属于某个职务的职员由 于他们所担任职位的重要难易程度，和本人的资历资质不同而被赋予不同的职 级，每个职务下设的每个职级对应一个职等，不同职务的不同职级可以对应同 一个职等。
职位序列层级划分与职位管理ppt课件
技术等级（60%）＋岗位工资（40%） 超产奖
岗位工资（50%）
技能工资（40%）＋岗位工资（40%） 基础年薪
提成（或绩效工资） （50%）
绩效工资（20%） 绩效年薪
技能工资（60%）＋岗位工资（30%）
绩效工资（10%）（或年 底双薪）
固定工资
年底双薪
企业在职位管理里遇到的问题
公司
部门主管
员工
职位序列、层级划分与职位管理
为什么要进行职位序列划分？
优点： 有利于根据管理对象的人才特点和主流需求量
身定制管理模式和薪酬机制，从而促进队伍建设；
弊端： 职位序列划分越细管理成本越高。
.
2
是否需要将某些职位归类，独立成为一个职位序列？
1、从队伍提升的角度看，是否有必要（根据 企业发展战略）？
职位确定
确定的职位需要在组织里具有一定典型代表意义，且具 有长期性、稳定性等特点
确定的职位需纳入到公司整体职位管理体系，包括职位 层级、职位序列、薪酬和绩效管理
职位名称确定
职位名称的确定不以地区为依据、而以部门和职位职 责为依据
职位名称的确定符合该职位所处的职位层级
.
17
职位层级的定义及设计原则
2、从管理成本增加的角度看，是否能承受？
.
3
基于战略的能力分析
•设计领先
我 们 •建立生产、营销的快速反应机制
的 目
•拥有高效、专业化的管理团队
标 •建立一支专业能力强、传授意愿高、传授技巧好的教练队伍
我
们 需
•研发设计能力
要 •专业营销能力 具 备 •专业生产能力
的 能
•专业管理能力
力
•设计研发人员 •市场营销人员 •工厂生产人员 •经营管理人员
任职资格体系构建思路及实施方案PPT文档38页
任职资格体系构建思路及实 施方案
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
பைடு நூலகம்
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
பைடு நூலகம்
职级体系的建立与应用介绍
职级体系的建立与应用介绍职级体系是一个组织内部用来对员工进行分类和管理的体系。
它可以帮助企业对员工的职务、职责、权责、能力、薪资等进行统一规范和管理。
一个完善的职级体系对于一个企业的组织结构、人力资源管理和员工激励都有着重要的意义。
首先，建立职级体系可以帮助企业合理规划和优化组织结构。
职级体系提供了一种合理的分类和层级化的机制，通过对员工的职务、职责和能力进行评估和排名，企业可以更好地确定每个员工的岗位职责和权限，并合理分配组织资源。
从而避免了组织结构混乱和权责模糊的问题，提高组织的协调性和执行力。
其次，职级体系可以帮助企业进行人力资源管理。
在职级体系中，不同职级的员工具有不同的权责和能力标准，这样可以更好地为员工提供个人发展的方向和机会，满足员工的个人需求，提高他们的工作积极性和满意度。
同时，职级体系也为企业提供了对员工的绩效评估和考核的依据，通过与薪酬体系结合，可以更加公平和客观地进行员工激励和薪资管理。
最后，职级体系对于企业的人才培养和选拨也具有重要意义。
通过对员工进行职级评估和排名，企业可以更好地发现和培养优秀的人才，为企业的长远发展提供有力支持。
职级体系还可以为企业提供招聘和选拔人才的参考依据，根据不同职级的需求和标准，有针对性地进行人才选拔和培养。
职级体系的建立和应用应该注意以下几个方面。
首先，职级体系要与企业的战略目标和组织文化相一致，要根据企业的发展阶段和人力资源需求进行合理设计和调整。
其次，职级体系要具有科学性和公正性，评估和排名的标准和方法要透明、客观和可操作，避免个人偏好和主观因素的干扰。
第三，职级体系要与其他人力资源管理制度相衔接，如薪酬体系、绩效考核和培训发展等，形成一个有效的人力资源管理体系。
在应用职级体系时，企业需要做好以下几方面的工作。
首先，需要明确职级体系的政策和流程，向员工进行宣传和解释，让员工明确体系的作用和原则。
第二，需要进行职级评估和排名工作，可以采用自评、上级评和同事评等多种评价手段，确保评价结果的客观性和准确性。
职位管理与集团职位发展体系课件(PPT 48页)
专员级 助理级
总监负责系统
经理负责体系 主管负责模块
专员负责流程
经理级
经理|54职等经理 副经理|53职等经理 助理经理|52职等经理
如职级多，则职等少； 如职等多，则薪等少。
48|49|50职等 主管级
经理级
1薪等 7薪等 9薪等
...
8-12
12-18
总监级
18-30
e-Business Transformation
职类 职系 职种
职等 63 62 61 60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40
职称等级
特级 正高级 副高级
中级 助级 员级
会计系列
总会计师 高级会计师 主任会计师 成本|总账|会计师 材料|税务|会计师 台账|销售|会计师 助理会计师
职位管理 与集团职位发展体系
集团人力资源中心 二○一二年六月十五日
1
讲师介绍
常超，中国第一届人力资源管理专业毕业生，先后八年专业学习。 曾任职中国五百强企业、建材行业一百强企业人力资源经理等职。
主导推行过 “资源管控型”集团组织管控体系； “马车型”集团职位管理体系； 以KPI为基础、以BSC为结构，基于EVA的MBO绩效考核体系； 以职业模型为基础，基于人才测评的人才选拔体系； 以“勤能政绩”为基础，基于360°任职评价体系； 以职能工资制为基础、以宽带薪酬为结构，基于绩效考核的结构性年薪制薪酬体系。
是先免后任，还是先任后免。比如调任。
职位规格
职位编制限额
职位编制 人事编制
一系列
管理类 二系列
1
1 2
专业类
三系列 四系列
总监负责系统
经理负责体系 主管负责模块
专员负责流程
经理级
经理|54职等经理 副经理|53职等经理 助理经理|52职等经理
如职级多，则职等少； 如职等多，则薪等少。
48|49|50职等 主管级
经理级
1薪等 7薪等 9薪等
...
8-12
12-18
总监级
18-30
e-Business Transformation
职类 职系 职种
职等 63 62 61 60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40
职称等级
特级 正高级 副高级
中级 助级 员级
会计系列
总会计师 高级会计师 主任会计师 成本|总账|会计师 材料|税务|会计师 台账|销售|会计师 助理会计师
职位管理 与集团职位发展体系
集团人力资源中心 二○一二年六月十五日
1
讲师介绍
常超，中国第一届人力资源管理专业毕业生，先后八年专业学习。 曾任职中国五百强企业、建材行业一百强企业人力资源经理等职。
主导推行过 “资源管控型”集团组织管控体系； “马车型”集团职位管理体系； 以KPI为基础、以BSC为结构，基于EVA的MBO绩效考核体系； 以职业模型为基础，基于人才测评的人才选拔体系； 以“勤能政绩”为基础，基于360°任职评价体系； 以职能工资制为基础、以宽带薪酬为结构，基于绩效考核的结构性年薪制薪酬体系。
是先免后任，还是先任后免。比如调任。
职位规格
职位编制限额
职位编制 人事编制
一系列
管理类 二系列
1
1 2
专业类
三系列 四系列
岗位体系及职业发展通道课件
岗位体系及职业发展通道课件
欢迎参加本次岗位体系及职业发展通道学习课件。本课件旨在介绍公司的岗 位体系以及提供职业发展的机会和路径。
岗位体系概述
了解公司的岗位体系结构和各个层级的职责与要求。
组织结构
公司的层级结构和各个部门之间 的协调与合作。
岗位职责
不同岗位的职责和要求，了解自 己的角色和工作范围。
职业发展
向上晋升、学习成长和个人发展 的机会。
岗位分类及岗位绩效指标
了解各类岗位和绩效指标的设定，以实现有效的工作评估和奖励体系。
1 岗位分类
不同岗位的分类和职责界 定，定义工作岗位的层次 和等级。
2 绩效指标
根据不同岗位的关键绩效 指标，评估工作表现，为 员工提供明确的目标和激 励。
3 绩效激励
绩效考核与晋升机制
了解公司的绩效考核和晋升机制，实现职业提升和发展。
1
晋升条件
2
根据绩效评估结果和岗位要求，制定晋
升的条件和要求。
3
绩效评估
基于工作目标和绩效指标的评估，用于 测量个人和团队的绩效。
晋升机会
提供晋升的机会和岗位空缺，鼓励员工 积极发展和竞争。
2 导师指导
担任导师角色，帮助新进员工发展和成长。
3 跨部门合作
参与跨部门项目，学习协作和领导多团队的能力。
个性化职业规划
制定个性化的职业规划，根据自己的兴趣和能力发展。
初级职位
通过学习和培训，积累基础知 识和技能。
中级职位
拓展工作范围和职业技能，开 始发展专业领域。
高级职位
在领域中取得更高级别的职位， 并拓展管理责任。
根据绩效评估结果，提供 适当的奖励和认可，以激 励和鼓励员工的工作表现。
欢迎参加本次岗位体系及职业发展通道学习课件。本课件旨在介绍公司的岗 位体系以及提供职业发展的机会和路径。
岗位体系概述
了解公司的岗位体系结构和各个层级的职责与要求。
组织结构
公司的层级结构和各个部门之间 的协调与合作。
岗位职责
不同岗位的职责和要求，了解自 己的角色和工作范围。
职业发展
向上晋升、学习成长和个人发展 的机会。
岗位分类及岗位绩效指标
了解各类岗位和绩效指标的设定，以实现有效的工作评估和奖励体系。
1 岗位分类
不同岗位的分类和职责界 定，定义工作岗位的层次 和等级。
2 绩效指标
根据不同岗位的关键绩效 指标，评估工作表现，为 员工提供明确的目标和激 励。
3 绩效激励
绩效考核与晋升机制
了解公司的绩效考核和晋升机制，实现职业提升和发展。
1
晋升条件
2
根据绩效评估结果和岗位要求，制定晋
升的条件和要求。
3
绩效评估
基于工作目标和绩效指标的评估，用于 测量个人和团队的绩效。
晋升机会
提供晋升的机会和岗位空缺，鼓励员工 积极发展和竞争。
2 导师指导
担任导师角色，帮助新进员工发展和成长。
3 跨部门合作
参与跨部门项目，学习协作和领导多团队的能力。
个性化职业规划
制定个性化的职业规划，根据自己的兴趣和能力发展。
初级职位
通过学习和培训，积累基础知 识和技能。
中级职位
拓展工作范围和职业技能，开 始发展专业领域。
高级职位
在领域中取得更高级别的职位， 并拓展管理责任。
根据绩效评估结果，提供 适当的奖励和认可，以激 励和鼓励员工的工作表现。
职级体系的建立与应用介绍ppt课件
33
职位评估项目小组的工作流程
1.获得高层管理人员的支持 2.明确组织架构选定基准职位 3.进行职位分析 4.评估基准职位 5.检查初步的结果 6.评估非基准职位 7.部门内职等横向纵向调整与整合 8.组织内各部门职等横向整合 9.新旧职等制度转换的配套措施 10.沟通策略
34
职位评估中的常见问题
140400
159700
展现能力
P50
P75
34700
38000
51300
58900
79900
95200
125400
145000
18/9200
22650
标杆典范 P90
42600 67900 108300 180300 261300
40
薪资宽带设计的目的与考虑因素
同一标准适用所有员工，体现公平公正 带宽体现了同一岗位不同员工绩效产出的差异 极差体现了不同岗位所承担的职责价值差异
36
职位等级在薪酬中的应用
基于职级的宽带薪酬体系设计 岗位与职级异动调薪 内部薪资架构合理性分析 外部薪资竞争力分析
37
案例讨论：问题在哪里？怎么改？
合瑞公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企 业，现有员工500余人。公司的职级体制和绩效奖金制度已有多年没有更新，，以至 于发生同一岗位的员工，不同学历和能力，不同工龄和绩效，工资没有差别。不同岗 位的员工，包括特殊岗位的员工，工资也没有太大差距。内部薪资不公平的声音越来 越大，离职率也越来越高。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，公司在薪酬管理 方面遇到很多问题，员工也对现有薪酬制度意见很大，人力资源部更为留不住人，找 不到人而头痛。
副总经理
副总经理
职位评估项目小组的工作流程
1.获得高层管理人员的支持 2.明确组织架构选定基准职位 3.进行职位分析 4.评估基准职位 5.检查初步的结果 6.评估非基准职位 7.部门内职等横向纵向调整与整合 8.组织内各部门职等横向整合 9.新旧职等制度转换的配套措施 10.沟通策略
34
职位评估中的常见问题
140400
159700
展现能力
P50
P75
34700
38000
51300
58900
79900
95200
125400
145000
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标杆典范 P90
42600 67900 108300 180300 261300
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薪资宽带设计的目的与考虑因素
同一标准适用所有员工，体现公平公正 带宽体现了同一岗位不同员工绩效产出的差异 极差体现了不同岗位所承担的职责价值差异
36
职位等级在薪酬中的应用
基于职级的宽带薪酬体系设计 岗位与职级异动调薪 内部薪资架构合理性分析 外部薪资竞争力分析
37
案例讨论：问题在哪里？怎么改？
合瑞公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企 业，现有员工500余人。公司的职级体制和绩效奖金制度已有多年没有更新，，以至 于发生同一岗位的员工，不同学历和能力，不同工龄和绩效，工资没有差别。不同岗 位的员工，包括特殊岗位的员工，工资也没有太大差距。内部薪资不公平的声音越来 越大，离职率也越来越高。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，公司在薪酬管理 方面遇到很多问题，员工也对现有薪酬制度意见很大，人力资源部更为留不住人，找 不到人而头痛。
副总经理
副总经理
职级体系的建立与应用.PPT文档74页
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
职级体系的建立与应用.
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
1
0
、
倚
南
窗
以
寄
傲
，审容膝来自之易安
。
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
职级体系的建立与应用.
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、
露
凝
无
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氛
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天
高
风
景
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7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
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吁
嗟
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名
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我
若
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9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
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倚
南
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寄
傲
，审容膝来自之易安
。
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
任职资格体系构建思路及实施方案38页PPT
任职资格体系构建思路及实施方案
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
职位管理体系搭建
目录
第一部分 理解工作分析与职位说明书 第二部分 工作分析的程序与方法 第三部分 职位说明书的编制
PPT文档演模板
职位管理体系搭建
1、什么是工作？
❖ 组织最基本的活动单元 ❖ 相对独立的责权统一体 ❖ 部门、业务组和组织划分的信息基础 ❖ 人进入组织的中介
PPT文档演模板
职位管理体系搭建
2、什么是工作分析？
PPT文档演模板
职位管理体系搭建
目录
第一部分 理解工作分析与职位说明书 第二部分 工作分析的程序与方法 第三部分 职位说明书的编制
PPT文档演模板
职位管理体系搭建
工作分析的流程
公司战略
信息收集
流程梳理
部门职能定位
•公司运作主 要业务流程和 各部门定位的 介绍
•收集现有各 部门资料（包 括现有部门职 责、职位设置、 各职位职责及 任职资格）
PPT文档演模板
职位管理体系搭建
8、工作分析与公平管理
❖ 公平管理：确保管理所使用信息的客观性、完整性、准确性 ❖ 避免用人方面的不正之风； ❖ 克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性； ❖ 有效地进行合同管理； ❖ 客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等； ❖ 工作的可比价值； ❖ 晋升与流动路线等。
❖ 请熟悉公司运作的2到3位人员介绍公司主要流程（核心业务流程和主 要的支持流程）和各部门定位、职能
❖ 收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、各 职位职责及任职资格等
l 基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等； l 工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流
职位管理体系搭建
任职资格体系建立步骤和方法概述(PPT51页)
历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一； 由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏 者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。
——元代中期文人姚燧
据《元典章》卷七“内外诸官员数”条，官员品级设为九品，每品又分为正、从二等。其中由九品 上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，称作“敕授”；由五品至一品则以皇帝亲赐命诰委任，称作 “宣授”；二品以上官均选自特旨，故委任时多有诰词。
任职资格体系一般包括岗位序列、任职资格等级划分和任职资格标准开发三个 部分的内容
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用
• 招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易 于人员定位，提高招聘的准确性和效率
• 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性 地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的 引导作用
• 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合 决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和 实效
研 究 序 列
语 音 技 术 开 发 序 列
I
S
&
S
I 开 发 序 列
项 目 管 理 序 列
测 试 序 列
设 计 序 列
技运资 术维源 支支制 持持作 序序序 列列列
售 前销市产 咨售场品 询序序序 序列列列 列
人 力 资 源 序 列
财 务 审 计 序 列
行 政 管 理 序 列
生 产 管 理 序 列
2、熟练掌握目标管理基本知识，熟悉时间管理知识、工作计划制定方法、协调资源和任务的方法； 通过依据能力评价与行为评价结果评定，找到员工知识与能力差距，形成培训需求
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一； 由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏 者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。
——元代中期文人姚燧
据《元典章》卷七“内外诸官员数”条，官员品级设为九品，每品又分为正、从二等。其中由九品 上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，称作“敕授”；由五品至一品则以皇帝亲赐命诰委任，称作 “宣授”；二品以上官均选自特旨，故委任时多有诰词。
任职资格体系一般包括岗位序列、任职资格等级划分和任职资格标准开发三个 部分的内容
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用
• 招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易 于人员定位，提高招聘的准确性和效率
• 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性 地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的 引导作用
• 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合 决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和 实效
研 究 序 列
语 音 技 术 开 发 序 列
I
S
&
S
I 开 发 序 列
项 目 管 理 序 列
测 试 序 列
设 计 序 列
技运资 术维源 支支制 持持作 序序序 列列列
售 前销市产 咨售场品 询序序序 序列列列 列
人 力 资 源 序 列
财 务 审 计 序 列
行 政 管 理 序 列
生 产 管 理 序 列
2、熟练掌握目标管理基本知识，熟悉时间管理知识、工作计划制定方法、协调资源和任务的方法； 通过依据能力评价与行为评价结果评定，找到员工知识与能力差距，形成培训需求
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02
03
可控制
*人力成本分析 *薪酬总额控制 *薪酬数据分析与控制
2020/5/2
4
薪酬模式的设计
薪酬策略模式
薪酬水平策略
薪酬结构策略
薪
市
薪
酬
场
酬
混
领
追
滞
合
先
随
后
型
型
型
型
策
策
策
策
略
略
略
略
高
高
调
弹
稳
和
性
定
型
结
结
结
构
构
构
策
策
策
略
略
略
2020/5/2
90分位 50分位
50分位 以下
固定少 变动多 固变比
21
什么是职位评估
职位评估是：
系统客观地决定职位的相对等级的过程 用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值
职位评估不是：
评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的
2020/5/2
22
什么时候需要职位评估？
感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等） 一段时期的迅速发展及新职位产生以后 公司经历了大范围的职位职能重组时 收购合并以后
Long-term Incentives 长期激励
2020/5/2
职位评估
个人评估
绩效评估
6
等级薪酬模式
2020/5/2
7
为什么要进行职等职级评定？
使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡 献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体
系的内部公平性和外部竞争力
2020/5/2
8
建立职级体系的五个步骤
固变比 90%/10%
根据岗 位制定 不同的
60%/40%
薪酬结 构
5
3P薪酬策略模式（绩效薪酬模式）
Position 职位
Person 个人
Performance 业绩
Reference Salary 标准工资
Competence 能力
Commitment 意愿
Variable Bonus 奖金
原则 针对“职位”，而非针对“人” 着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的 考虑职位的职责，而非职务的明细（行为）
2020/5/2
14
职位分析的操作程序
投入：
*对组织的理解 *对业务目标的理解 *部门职责 *个人职责和任务
职位分析的过程 *确定被分析的职位 *制定职位分析调查表和清单 *收集有关的职位信息
通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系
2020/5/2
10
选取基准职位
基准职位定位
重要职位 人数较多的职位 容易在市场上找到比较的职位
涵盖范围
所有功能部门及阶层
谁决定基准职位
直线主管与HR
2020/5/2
当两个职位 有80%的主要 工作内容重叠时，称为同
一基准职位
职位B
基准职位
职位A
11
基准职位组织图举例说明
2020/5/2
12
练习：厘清组织架构，找出基准职位
层级 1 2 3 4
定义 制定公司管理规划，可领导整个团队执行 有专业资质，能够独立开展工作，可指导他人
需要有一些技能，可独立工作 基层操作
岗位
2020/5/2
13
职位分析
定义 通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环境 和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。
2020/5/2
23
职位评估的流程
标准确定阶段
*选择评估工具 *修订评估标准 *验证评估标准 *选定评估小组成员 *培训评估小组成员
3
完整的薪酬体系包含
04
有效果
*外部均衡性 *内部均衡性 *个体均衡性 *薪酬满意度调查 *人性化制度设计 *劳资谈判
有策略
*核心价值观 *组织用人原则 *公司薪酬策略
01
完善的薪酬体系
有规则
*职位/薪级对套表 *薪级/薪等数据表 *员工/薪资对套表 *薪酬结构与薪酬制度 *薪酬调整方案 *薪酬应用方案
职级体系的建立与应用
2020/5/2
1
HR体系
组织
薪酬
招聘
发展
绩效
2020/5/2
2
全面性薪酬体系
整体薪酬
薪酬
福利
基本工资
现金津贴
国家规定 福利
固定奖金
变动奖金
2020/5/2
额外增加 福利
工作氛围
*雇佣安全感 *企业文化 *发展空间和被认可 *工作和生活的平衡 *人际关系融洽和谐 *企业政策人性化
2020/5/2
19
职位描述中的胜任能力
职位设立的 目标
Display-表现什么（专业技术 、能力、知识）
职位中主要职 责的工作流程
对任职者的要求
举例说明 沟通能力 客户关系管理 紧急情况处理管理 人员管理 汽车构造知识 维修知识
2020/5/2
20
评价个人胜任能力的“MAP”模型
Mental Capability 脑力
*根据其职责 和任职资格 要求，通过 职位评估系 统进行评估
*根据标准岗 位职级结果 形成职位矩 阵图 *通过职位对 比套入其他 职位，形成 职等架构
9
厘清组织架构的目的
明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的
高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员
2020/5/2
产出 □ 职位描述
15
职位分析是建立职位等级的第一步
职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值
职位分析
职位描述
职位评估
职位等级
2020/5/2
16
什么是职位描述
职位描述是：
可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责
职位描述不是：
Attitude 态度
People Skill 与人打交道的技能
深刻思维能力
责任心
主动沟通
条理思维能力
主动性
倾听
批判思维能力
坚持性
换位思考
创新思维能力
大局意识
表达的流畅性
系统思维能力
表达的明确性
统筹规划能力
人际理解力
策略性
说服意愿
应变力
说服策略
关系建立意愿
亲和力
协作意愿
帮助他人
2020/5/2
冲突解决
详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力
2020/5/2
17
职位描述的用途
薪酬 管理
职业 发展
招聘
职位描述
培训
职位 评估
绩效 管理
2020/5/2
18
Байду номын сангаас
职位描述的内容
关键的标题 岗位部门 领导关系 目的陈述 主要职责 相关领域
其他标题 组织结构图 职位要求 绩效指标
最后 生效日期 员工签名 主管签名
厘清组 织架构
职位 分析
职位 描述
职位 评估
职位 等级
*分析组织结 构及部门职 责 *选择有代表 性的岗位作 为标准岗位
2020/5/2
*分析职位职 责的重要程 度 *确定职位对 任职者的能 力要求和任 职资格
*描述主要职 责及目的描 述任职资格 要求（学历 ，相关工作 经验） *描述职位在 组织中的位 置
03
可控制
*人力成本分析 *薪酬总额控制 *薪酬数据分析与控制
2020/5/2
4
薪酬模式的设计
薪酬策略模式
薪酬水平策略
薪酬结构策略
薪
市
薪
酬
场
酬
混
领
追
滞
合
先
随
后
型
型
型
型
策
策
策
策
略
略
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略
高
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定
型
结
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构
构
构
策
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略
略
略
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90分位 50分位
50分位 以下
固定少 变动多 固变比
21
什么是职位评估
职位评估是：
系统客观地决定职位的相对等级的过程 用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值
职位评估不是：
评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的
2020/5/2
22
什么时候需要职位评估？
感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等） 一段时期的迅速发展及新职位产生以后 公司经历了大范围的职位职能重组时 收购合并以后
Long-term Incentives 长期激励
2020/5/2
职位评估
个人评估
绩效评估
6
等级薪酬模式
2020/5/2
7
为什么要进行职等职级评定？
使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡 献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体
系的内部公平性和外部竞争力
2020/5/2
8
建立职级体系的五个步骤
固变比 90%/10%
根据岗 位制定 不同的
60%/40%
薪酬结 构
5
3P薪酬策略模式（绩效薪酬模式）
Position 职位
Person 个人
Performance 业绩
Reference Salary 标准工资
Competence 能力
Commitment 意愿
Variable Bonus 奖金
原则 针对“职位”，而非针对“人” 着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的 考虑职位的职责，而非职务的明细（行为）
2020/5/2
14
职位分析的操作程序
投入：
*对组织的理解 *对业务目标的理解 *部门职责 *个人职责和任务
职位分析的过程 *确定被分析的职位 *制定职位分析调查表和清单 *收集有关的职位信息
通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系
2020/5/2
10
选取基准职位
基准职位定位
重要职位 人数较多的职位 容易在市场上找到比较的职位
涵盖范围
所有功能部门及阶层
谁决定基准职位
直线主管与HR
2020/5/2
当两个职位 有80%的主要 工作内容重叠时，称为同
一基准职位
职位B
基准职位
职位A
11
基准职位组织图举例说明
2020/5/2
12
练习：厘清组织架构，找出基准职位
层级 1 2 3 4
定义 制定公司管理规划，可领导整个团队执行 有专业资质，能够独立开展工作，可指导他人
需要有一些技能，可独立工作 基层操作
岗位
2020/5/2
13
职位分析
定义 通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环境 和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。
2020/5/2
23
职位评估的流程
标准确定阶段
*选择评估工具 *修订评估标准 *验证评估标准 *选定评估小组成员 *培训评估小组成员
3
完整的薪酬体系包含
04
有效果
*外部均衡性 *内部均衡性 *个体均衡性 *薪酬满意度调查 *人性化制度设计 *劳资谈判
有策略
*核心价值观 *组织用人原则 *公司薪酬策略
01
完善的薪酬体系
有规则
*职位/薪级对套表 *薪级/薪等数据表 *员工/薪资对套表 *薪酬结构与薪酬制度 *薪酬调整方案 *薪酬应用方案
职级体系的建立与应用
2020/5/2
1
HR体系
组织
薪酬
招聘
发展
绩效
2020/5/2
2
全面性薪酬体系
整体薪酬
薪酬
福利
基本工资
现金津贴
国家规定 福利
固定奖金
变动奖金
2020/5/2
额外增加 福利
工作氛围
*雇佣安全感 *企业文化 *发展空间和被认可 *工作和生活的平衡 *人际关系融洽和谐 *企业政策人性化
2020/5/2
19
职位描述中的胜任能力
职位设立的 目标
Display-表现什么（专业技术 、能力、知识）
职位中主要职 责的工作流程
对任职者的要求
举例说明 沟通能力 客户关系管理 紧急情况处理管理 人员管理 汽车构造知识 维修知识
2020/5/2
20
评价个人胜任能力的“MAP”模型
Mental Capability 脑力
*根据其职责 和任职资格 要求，通过 职位评估系 统进行评估
*根据标准岗 位职级结果 形成职位矩 阵图 *通过职位对 比套入其他 职位，形成 职等架构
9
厘清组织架构的目的
明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的
高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员
2020/5/2
产出 □ 职位描述
15
职位分析是建立职位等级的第一步
职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值
职位分析
职位描述
职位评估
职位等级
2020/5/2
16
什么是职位描述
职位描述是：
可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责
职位描述不是：
Attitude 态度
People Skill 与人打交道的技能
深刻思维能力
责任心
主动沟通
条理思维能力
主动性
倾听
批判思维能力
坚持性
换位思考
创新思维能力
大局意识
表达的流畅性
系统思维能力
表达的明确性
统筹规划能力
人际理解力
策略性
说服意愿
应变力
说服策略
关系建立意愿
亲和力
协作意愿
帮助他人
2020/5/2
冲突解决
详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力
2020/5/2
17
职位描述的用途
薪酬 管理
职业 发展
招聘
职位描述
培训
职位 评估
绩效 管理
2020/5/2
18
Байду номын сангаас
职位描述的内容
关键的标题 岗位部门 领导关系 目的陈述 主要职责 相关领域
其他标题 组织结构图 职位要求 绩效指标
最后 生效日期 员工签名 主管签名
厘清组 织架构
职位 分析
职位 描述
职位 评估
职位 等级
*分析组织结 构及部门职 责 *选择有代表 性的岗位作 为标准岗位
2020/5/2
*分析职位职 责的重要程 度 *确定职位对 任职者的能 力要求和任 职资格
*描述主要职 责及目的描 述任职资格 要求（学历 ，相关工作 经验） *描述职位在 组织中的位 置