职级体系的建立与应用 PPT
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职位及职务体系PPT课件
• ＊第二种情况：企业期望严格界定专业和非专业工作，相应配置不同素 质要求的人员，并建立拉开差距的价值分配体系。这种情况下，可将会 计和出纳划分在不同的职务类型（如会计属于专业类型，出纳属于服务 类型）。 由此可见，管理目的不同，职务体系的划分各异
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分权模式下的职务系统
• 影响因素：
职位、职务体系的应用价值
• 应用价值：
• 将企业现有的职位分工、职位分类通过HR系统的的信息管理，统一整个企业 的人事，并使得其规范、固定下来
• 职位、职务体系的在系统内的信息维护管理结果，可作为后续职员管理、绩 效评估、薪资体系建立、招聘选拔的基础和依据
• 职位、职务体系之间可进行灵活的关联，并可支持没有职务体系划分的管理 方式，即能满足规范化管理的信息完整企业的要求，又能满足管理能力正在 提升中的企业的个性化要求
• 实施前应控制客户的应用预期：并不是所有的企业都达到了规范化的基础 信息的管理水平，包括职位体系的梳理、职务体系的建立，有可能会需要 客户的管理体系进行适当的调整，以适应规范化的管理模式
第1页/共15页
职位体系核心理念
• 在EAS人力资源系统中最重要最基本的概念是职位，是所有业务系统的基础构架，是正常运行人力资源系统 必备的设置
• 职位－薪资：首先进行职位分析，明确职位相关信息，包括职位基本信息、应负责任、任职资格 等等；职位的确定影响薪资标准体系以及职位薪资的确定，从而影响任职者的薪资。
• 职位－绩效考核：可将职位视作考核对象，对应职位上的任职人员参与考核。并且绩效考核的评 价关系也依附于职位的关系。过程及计划管理也可根据职位关系来确定管理关系。
• 职级是职务的等级，每个职务可以下设无限多个职级，属于某个职务的职员由 于他们所担任职位的重要难易程度，和本人的资历资质不同而被赋予不同的职 级，每个职务下设的每个职级对应一个职等，不同职务的不同职级可以对应同 一个职等。
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分权模式下的职务系统
• 影响因素：
职位、职务体系的应用价值
• 应用价值：
• 将企业现有的职位分工、职位分类通过HR系统的的信息管理，统一整个企业 的人事，并使得其规范、固定下来
• 职位、职务体系的在系统内的信息维护管理结果，可作为后续职员管理、绩 效评估、薪资体系建立、招聘选拔的基础和依据
• 职位、职务体系之间可进行灵活的关联，并可支持没有职务体系划分的管理 方式，即能满足规范化管理的信息完整企业的要求，又能满足管理能力正在 提升中的企业的个性化要求
• 实施前应控制客户的应用预期：并不是所有的企业都达到了规范化的基础 信息的管理水平，包括职位体系的梳理、职务体系的建立，有可能会需要 客户的管理体系进行适当的调整，以适应规范化的管理模式
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职位体系核心理念
• 在EAS人力资源系统中最重要最基本的概念是职位，是所有业务系统的基础构架，是正常运行人力资源系统 必备的设置
• 职位－薪资：首先进行职位分析，明确职位相关信息，包括职位基本信息、应负责任、任职资格 等等；职位的确定影响薪资标准体系以及职位薪资的确定，从而影响任职者的薪资。
• 职位－绩效考核：可将职位视作考核对象，对应职位上的任职人员参与考核。并且绩效考核的评 价关系也依附于职位的关系。过程及计划管理也可根据职位关系来确定管理关系。
• 职级是职务的等级，每个职务可以下设无限多个职级，属于某个职务的职员由 于他们所担任职位的重要难易程度，和本人的资历资质不同而被赋予不同的职 级，每个职务下设的每个职级对应一个职等，不同职务的不同职级可以对应同 一个职等。
任职资格体系建立步骤和方法概述(PPT51页)
历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一； 由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏 者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。
——元代中期文人姚燧
据《元典章》卷七“内外诸官员数”条，官员品级设为九品，每品又分为正、从二等。其中由九品 上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，称作“敕授”；由五品至一品则以皇帝亲赐命诰委任，称作 “宣授”；二品以上官均选自特旨，故委任时多有诰词。
任职资格体系一般包括岗位序列、任职资格等级划分和任职资格标准开发三个 部分的内容
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用
• 招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易 于人员定位，提高招聘的准确性和效率
• 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性 地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的 引导作用
• 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合 决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和 实效
研 究 序 列
语 音 技 术 开 发 序 列
I
S
&
S
I 开 发 序 列
项 目 管 理 序 列
测 试 序 列
设 计 序 列
技运资 术维源 支支制 持持作 序序序 列列列
售 前销市产 咨售场品 询序序序 序列列列 列
人 力 资 源 序 列
财 务 审 计 序 列
行 政 管 理 序 列
生 产 管 理 序 列
2、熟练掌握目标管理基本知识，熟悉时间管理知识、工作计划制定方法、协调资源和任务的方法； 通过依据能力评价与行为评价结果评定，找到员工知识与能力差距，形成培训需求
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一； 由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏 者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。
——元代中期文人姚燧
据《元典章》卷七“内外诸官员数”条，官员品级设为九品，每品又分为正、从二等。其中由九品 上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，称作“敕授”；由五品至一品则以皇帝亲赐命诰委任，称作 “宣授”；二品以上官均选自特旨，故委任时多有诰词。
任职资格体系一般包括岗位序列、任职资格等级划分和任职资格标准开发三个 部分的内容
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用
• 招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易 于人员定位，提高招聘的准确性和效率
• 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性 地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的 引导作用
• 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合 决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和 实效
研 究 序 列
语 音 技 术 开 发 序 列
I
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I 开 发 序 列
项 目 管 理 序 列
测 试 序 列
设 计 序 列
技运资 术维源 支支制 持持作 序序序 列列列
售 前销市产 咨售场品 询序序序 序列列列 列
人 力 资 源 序 列
财 务 审 计 序 列
行 政 管 理 序 列
生 产 管 理 序 列
2、熟练掌握目标管理基本知识，熟悉时间管理知识、工作计划制定方法、协调资源和任务的方法； 通过依据能力评价与行为评价结果评定，找到员工知识与能力差距，形成培训需求
腾讯公司职业发展体系介绍专业职级PPT课件
自愿 申报
基本资格审核
+ 能力评审
4级
绩效 + 资历
各通道/各职级能力标准
3级
实现职级晋升：
1、符合基本资格要求 2、能力达到晋级标准
2级
1级 专业通道发展
1. 绩效和资历是员工职级晋升的门槛，能否实现专业职级的晋升，最终还 要看员工专业能力是否真正得到提升，并达到了目标职级的要求；
2. 员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的 发展。
实现职级晋升标准： 1、符合基本资格要求 2、能力达到晋级标准
评估标准： 结合业绩与能力
评估组织： 鼓励充分参与
评估的组织：鼓励员工充分 参与、自愿申报，自主举证， 为员工提供充分的评估指引 与准备
评估过程： 客观公正公平
评估质量： 专业、规范性
评估过程：充分发挥部门和 通道的作用提供客观、公正 的评估环境；
•1级：能做好被安排的一 般性工作
在横向上， 按能力与职责相近的原则，公司为不同能力的员 工设计了不同的职业发展通道
6级
技术人员 （Ｔ1-6）
产品/项目人员 （P1-6）
市场人员 （Ｍ1-6）
专业人
软技设游质 技 安 游 产 项 战销 营 客 内企 财 人 法 公
1. 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件
2. 但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会（具体见下页 ）
3. 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的
员工
第5页/共10页
公司对我们有哪些能力标准的要求？——公司按照通道/职 位建立了能力标准
该通道内所有员工的共性 能力要求提炼，但各层级 和职位重要程度和精通程 度可能有所不同
职级体系的建立与应用.PPT文档74页
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
职级体系的建立与应用.
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
1
0
、
倚
南
窗
以
寄
傲
，审容膝来自之易安
。
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
职级体系的建立与应用.
6
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露
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澈
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7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
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嗟
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后
名
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于
我
若
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9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
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南
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以
寄
傲
，审容膝来自之易安
。
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
建立任职资格体系培训课件
目录
一、任职资格管理 二、职业发展通道
设计 三、资格等级标准
设计
二、职业发展通道设计
举例：道.科宁的多重阶梯
层次 管理
技术服务与开发 工艺工程
Ⅷ
副 总 裁 、 R&D 高 级 开 发 科 学 家 高 级 工 艺 工 程 科 学 家
董事
Ⅶ
总经理
开发科学家
工艺工程科学家
Ⅵ
部门经理
副开发科学家
副工艺工程科学家
营销族
销售类 产品类 营销策划类 营销工程类 市场财经类 公共关系类
国际投标商务类
专业族
计划类 流程管理类 财经类 采购类 人力资源类 项目管理类 销售管理类 商务类 订单履行类 物流管理类 秘书类 法务类……Fra bibliotek技术族
系统类 软件类 硬件类 测试类 结构类 技术支援类 特殊技术类 专项技术类 技术管理类 资料类 制造类 IT 类 质量管理类
操作族
装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类
H W 公 司 岗 位 类 别 分 为 三 个 层 次 ， 第 一 层 次 称 为 族 （ 共 分 为 5个 族 ） ， 第 二 层 次 称 为 类 （ 共 有 50个 类 ） ， 第 三 层 次 称 为 子 类 （ 共 有 96个 子 类 ） 。
薪酬
员工 激励
氛围
文化等 软环境
条件等 硬环境
职业 发展
一、任职资格管理
职业发展的个人需要
管理经典：
彼德原理与天花板效应
一、任职资格管理
问题：中国企业为什么推行任职资格管理？
一、任职资格管理
任职资格管理的目的
引导培养
职业通道
职级体系的建立与应用介绍ppt课件
33
职位评估项目小组的工作流程
1.获得高层管理人员的支持 2.明确组织架构选定基准职位 3.进行职位分析 4.评估基准职位 5.检查初步的结果 6.评估非基准职位 7.部门内职等横向纵向调整与整合 8.组织内各部门职等横向整合 9.新旧职等制度转换的配套措施 10.沟通策略
34
职位评估中的常见问题
140400
159700
展现能力
P50
P75
34700
38000
51300
58900
79900
95200
125400
145000
18/9200
22650
标杆典范 P90
42600 67900 108300 180300 261300
40
薪资宽带设计的目的与考虑因素
同一标准适用所有员工，体现公平公正 带宽体现了同一岗位不同员工绩效产出的差异 极差体现了不同岗位所承担的职责价值差异
36
职位等级在薪酬中的应用
基于职级的宽带薪酬体系设计 岗位与职级异动调薪 内部薪资架构合理性分析 外部薪资竞争力分析
37
案例讨论：问题在哪里？怎么改？
合瑞公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企 业，现有员工500余人。公司的职级体制和绩效奖金制度已有多年没有更新，，以至 于发生同一岗位的员工，不同学历和能力，不同工龄和绩效，工资没有差别。不同岗 位的员工，包括特殊岗位的员工，工资也没有太大差距。内部薪资不公平的声音越来 越大，离职率也越来越高。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，公司在薪酬管理 方面遇到很多问题，员工也对现有薪酬制度意见很大，人力资源部更为留不住人，找 不到人而头痛。
副总经理
副总经理
职位评估项目小组的工作流程
1.获得高层管理人员的支持 2.明确组织架构选定基准职位 3.进行职位分析 4.评估基准职位 5.检查初步的结果 6.评估非基准职位 7.部门内职等横向纵向调整与整合 8.组织内各部门职等横向整合 9.新旧职等制度转换的配套措施 10.沟通策略
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职位评估中的常见问题
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展现能力
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标杆典范 P90
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薪资宽带设计的目的与考虑因素
同一标准适用所有员工，体现公平公正 带宽体现了同一岗位不同员工绩效产出的差异 极差体现了不同岗位所承担的职责价值差异
36
职位等级在薪酬中的应用
基于职级的宽带薪酬体系设计 岗位与职级异动调薪 内部薪资架构合理性分析 外部薪资竞争力分析
37
案例讨论：问题在哪里？怎么改？
合瑞公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企 业，现有员工500余人。公司的职级体制和绩效奖金制度已有多年没有更新，，以至 于发生同一岗位的员工，不同学历和能力，不同工龄和绩效，工资没有差别。不同岗 位的员工，包括特殊岗位的员工，工资也没有太大差距。内部薪资不公平的声音越来 越大，离职率也越来越高。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，公司在薪酬管理 方面遇到很多问题，员工也对现有薪酬制度意见很大，人力资源部更为留不住人，找 不到人而头痛。
副总经理
副总经理
职位管理与集团职位发展体系课件(PPT 48页)
专员级 助理级
总监负责系统
经理负责体系 主管负责模块
专员负责流程
经理级
经理|54职等经理 副经理|53职等经理 助理经理|52职等经理
如职级多，则职等少； 如职等多，则薪等少。
48|49|50职等 主管级
经理级
1薪等 7薪等 9薪等
...
8-12
12-18
总监级
18-30
e-Business Transformation
职类 职系 职种
职等 63 62 61 60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40
职称等级
特级 正高级 副高级
中级 助级 员级
会计系列
总会计师 高级会计师 主任会计师 成本|总账|会计师 材料|税务|会计师 台账|销售|会计师 助理会计师
职位管理 与集团职位发展体系
集团人力资源中心 二○一二年六月十五日
1
讲师介绍
常超，中国第一届人力资源管理专业毕业生，先后八年专业学习。 曾任职中国五百强企业、建材行业一百强企业人力资源经理等职。
主导推行过 “资源管控型”集团组织管控体系； “马车型”集团职位管理体系； 以KPI为基础、以BSC为结构，基于EVA的MBO绩效考核体系； 以职业模型为基础，基于人才测评的人才选拔体系； 以“勤能政绩”为基础，基于360°任职评价体系； 以职能工资制为基础、以宽带薪酬为结构，基于绩效考核的结构性年薪制薪酬体系。
是先免后任，还是先任后免。比如调任。
职位规格
职位编制限额
职位编制 人事编制
一系列
管理类 二系列
1
1 2
专业类
三系列 四系列
总监负责系统
经理负责体系 主管负责模块
专员负责流程
经理级
经理|54职等经理 副经理|53职等经理 助理经理|52职等经理
如职级多，则职等少； 如职等多，则薪等少。
48|49|50职等 主管级
经理级
1薪等 7薪等 9薪等
...
8-12
12-18
总监级
18-30
e-Business Transformation
职类 职系 职种
职等 63 62 61 60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40
职称等级
特级 正高级 副高级
中级 助级 员级
会计系列
总会计师 高级会计师 主任会计师 成本|总账|会计师 材料|税务|会计师 台账|销售|会计师 助理会计师
职位管理 与集团职位发展体系
集团人力资源中心 二○一二年六月十五日
1
讲师介绍
常超，中国第一届人力资源管理专业毕业生，先后八年专业学习。 曾任职中国五百强企业、建材行业一百强企业人力资源经理等职。
主导推行过 “资源管控型”集团组织管控体系； “马车型”集团职位管理体系； 以KPI为基础、以BSC为结构，基于EVA的MBO绩效考核体系； 以职业模型为基础，基于人才测评的人才选拔体系； 以“勤能政绩”为基础，基于360°任职评价体系； 以职能工资制为基础、以宽带薪酬为结构，基于绩效考核的结构性年薪制薪酬体系。
是先免后任，还是先任后免。比如调任。
职位规格
职位编制限额
职位编制 人事编制
一系列
管理类 二系列
1
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专业类
三系列 四系列
员工职级与员工发展构建项目3职位职级与任职资格体系建设项目实施方案ppt课件
对薪酬现状进行外部竞争力和内部公平性分析，结合战略和文化，明确付薪理念和薪酬策略；设计薪酬架构，并进行薪酬套改与测算，拟定薪酬管理制度（薪酬体系）
建立体现职位价值差异，与外部市场有效对接的薪酬体系，保证薪酬的外部竞争力和内部公平性，解决谈判式薪酬带来的问题
任职资格体系未建立
人岗匹配工具缺失，不能很好对员工技能“贴标签”，职业通道缺乏导致无法对人才成长牵引
1、业务背景与价值
1.3 业务价值——公司
金字塔型/断层型人才梯队结构
橄榄型人才梯队结构
多条职业发展通道，优化人才结构，加强核心人才队伍建设，使核心骨干力量队伍能有力支撑公司业务快速稳定发展。
随着企业的规模不断扩大，要避免组织臃肿和人才结构的混乱，不能很好的支撑组织发展；依据业务需要，建立、优化不同层级人才结构，确保公司、业务部门的人才结构符合企业发展、部门人才管理梯队建设的需要，提升人才管理的系统性。
业务发展现状
人力资源问题聚集
可能存在的风险
对HR的触动？
可能的改进措施
实现的目标
企业的持续增长，需要给予员工充分的发展空间和合理的物质和精神激励，建立明确的职业发展通道，以保留员工和激发员工活力近年业务规模稳定增长，引入了很多来自优秀企业的中高层管理人员，呼吁更专业更科学的HR管理平台人员数量增多，人员定薪已打破原有薪酬体系，薪酬管理规范性亟待加强
目录
业务背景与价值项目整体思路项目成果应用项目组织保障与计划
第一部分
业务背景与价值
1、业务背景与价值
1.1 背景与问题
对于高科技企业，在快速发展过程中会经历不同的阶段，在不同阶段均会面临较大的管理挑战，需要通过管理提升有效助力业务发展。
管理挑战
•找准方向和合适领军者；•管理体系往往是建立在“应急”的基础上。
职级体系的建立与应用素材
职级体系的建立与应用素材一、职级体系的定义与意义职级体系是指一个组织内部，将员工按照其职位的权力、职责、技能、经验等因素进行分类、分级，形成一种相对固定的职级关系系统。
职级体系的建立目的在于对员工进行公正的评价与激励，为组织内部的职业发展提供明确的指导，促进员工的个人成长与组织的持续发展。
职级体系的建立与应用意义重大。
首先，职级体系能够为组织的招聘与选拔提供明确的标准与方向，提高招聘的准确性与有效性。
其次，职级体系能够为员工的薪酬体系提供依据，公平分配薪资，激励员工的工作积极性。
再次，职级体系能够为员工的培训与发展提供指导，帮助员工了解自己当前的职业发展阶段，规划个人目标与职业发展路径。
最后，职级体系能够促进组织内部的协作与沟通，避免权力过于集中或者分散不均的问题。
二、职级体系的建立原则与步骤1.公平性原则：基于能力、经验和绩效等客观因素，而非个人关系或主观判断为依据进行评定。
2.渐进性原则：职级与晋升之间应该有一定的间隔，使员工在工作中有持续的挑战和成长，避免晋升过快或过慢。
3.可操作性原则：职级评定应该具有明确的评价指标和标准，便于评估与比较不同员工之间的工作表现。
4.可调整性原则：职级体系应该具有一定的灵活性，能够根据组织的运营需求和战略变化来进行调整和优化。
建立职级体系的步骤如下：1.制定职位描述与职责：对组织内部的各个职位进行详细描述，明确职责和职位要求。
2.制定职位规范与能力模型：根据不同的职位，制定相应的职位规范和能力要求，包括知识、技能、经验等方面。
3.设定职级和评估指标：根据职位规范和能力模型，确定不同职级之间的差异和评估指标，如权力范围、工作复杂性、团队管理能力等。
4.开展职级评估：根据制定的职级和评估指标，对员工进行评估，确定他们的职级和晋升潜力。
5.定期评估与调整：定期对职级体系进行评估和调整，根据组织的发展需求和员工的工作表现来进行优化和改进。
三、职级体系的应用方法和技巧1.公开透明的沟通：组织应该将职级体系的内容和原则向员工公开，保持经常的沟通，解答员工的疑虑和问题，确保员工对职级评估流程的理解和认同。
公司职等职级体系建设
公司职等职级体系建设
职等职级体系 我们的发展有哪些路径？——员工成长规划管理与专业两条发展通道
高层管理者 中层管理者 基层管理者 管理通道
有经验者 初做者
首席/专家 主任/高级师
核心骨干 专业通道
●当员工成长发展到一定阶段后，公司需对员 工在管理或者专业方面的能力优势进行评估， 结合员工意愿与公司的人才培养规划，帮助 员工确定更能发挥其能力特长的发展方向 ●管理发展通道的主要特征是通过他人的绩效 实现组织目标。 ●专业发展通道的主要特征是通过个人的工作 达成组织目标。
• 职位职级发展体系设计目标：为激励员工不断提高自身素质，引导员工自主进行职业生涯发展规划，为其 提供多条职业发展路径，进一步拓展提升空间。具体目标包括：
• 双向晋升：建立员工双向职业发展通道，改变传统的由基层员工到行政管理的单一发展通道模式； • 人才储备：建立完整清晰的公司级人才档案库，为公司未来的发展培养和储备人才； • 专业发展：从制度上保障员工获得合理的薪酬待遇，保证员工职业发展的顺畅。
备、仪器
●任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器 ●任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作 ●部分职位有M类职能，以晋升通道进行衡量，无或极少晋升通道的职位，统一为O类。
（二）举例：生产系统科长、生产班组长、技术工人、搬运工、司机、保洁人员、仓管员、厨师、厨工、 机修电工、生产一线员工、质检员
职等职级体系
管理人员M类 M6（董事长） M5（总裁） M4（副总裁） M3（总监/副） M2（科长/副） M1(主管）
职等职级体系
专业人员P类
行政人员A类
P6（高级专家）
A5（高级秘书）
P5（高级专员）
A4（秘书）
P4（主任专员）
职等职级体系 我们的发展有哪些路径？——员工成长规划管理与专业两条发展通道
高层管理者 中层管理者 基层管理者 管理通道
有经验者 初做者
首席/专家 主任/高级师
核心骨干 专业通道
●当员工成长发展到一定阶段后，公司需对员 工在管理或者专业方面的能力优势进行评估， 结合员工意愿与公司的人才培养规划，帮助 员工确定更能发挥其能力特长的发展方向 ●管理发展通道的主要特征是通过他人的绩效 实现组织目标。 ●专业发展通道的主要特征是通过个人的工作 达成组织目标。
• 职位职级发展体系设计目标：为激励员工不断提高自身素质，引导员工自主进行职业生涯发展规划，为其 提供多条职业发展路径，进一步拓展提升空间。具体目标包括：
• 双向晋升：建立员工双向职业发展通道，改变传统的由基层员工到行政管理的单一发展通道模式； • 人才储备：建立完整清晰的公司级人才档案库，为公司未来的发展培养和储备人才； • 专业发展：从制度上保障员工获得合理的薪酬待遇，保证员工职业发展的顺畅。
备、仪器
●任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器 ●任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作 ●部分职位有M类职能，以晋升通道进行衡量，无或极少晋升通道的职位，统一为O类。
（二）举例：生产系统科长、生产班组长、技术工人、搬运工、司机、保洁人员、仓管员、厨师、厨工、 机修电工、生产一线员工、质检员
职等职级体系
管理人员M类 M6（董事长） M5（总裁） M4（副总裁） M3（总监/副） M2（科长/副） M1(主管）
职等职级体系
专业人员P类
行政人员A类
P6（高级专家）
A5（高级秘书）
P5（高级专员）
A4（秘书）
P4（主任专员）
职级体系搭建
职级体系搭建
职级体系是企业中用于管理和评估员工职位等级的一种体系。
搭建职级体系需要以下步骤：1.确定职位分类：根据企业的业务和组织结构，将职位进行分类，确定不同职位的名称和职责。
2.制定职级标准：根据职位分类，制定不同职级的标准，包括工作经验、技能、学历等要求。
3.设计职级图谱：将不同职级的标准以图表的形式呈现，形成职级图谱，方便员工了解职级体系和职业发展路径。
4.确定薪酬体系：根据职级体系，制定相应的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
5.实施职级评估：根据职级标准，对员工进行职级评估，确定其职级和薪酬水平。
6.定期调整职级体系：根据企业的发展和员工的职业发展，定期对职级体系进行调整和优化。
搭建职级体系需要考虑企业的实际情况和员工的需求，合理制定职级标准和薪酬体系，提高员工的工作积极性和满意度。
建立的职级体系
建立的职级体系不少单位发展壮大到一定程度，才想起来规范薪酬或职级体系，之前都是“靠领导喜好”来操作，对于这种非常现实情况之下要建立职级体系，有以下几点想法：1、吹风会老板想规范职级体系，实施后，一定会削减“直属领导”的权限，也就是说，推行职级体系建立一定会遇到一些阻力，当然不会是直接正对的“唱反调”，多半是说这说那、找东找西的种种理由或借口，也就是变向的各种不配合的小伎俩。
所以，HR要说动老板，择机召开各部门负责人、中高层参加的吹风会，说明目前操作存在的种种弊端，规范管理的好处，以及成立推行委员会的必要性。
然后经过HR对大家的意见搜集，再与公司高层研究决定如何实施，包括启动时间、推行委成员、工作计划等。
诚然，推行的具体工作和细节事项，一定是由HR来负责的。
2、大类规划好职系可以分成管理、市场、研发、支持等大类，将公司各部门各岗位归入这四大类，当然，也可以根据公司实际情况分成较多或较少的大类，但是，不能完全按照目前的职位状况来分，毕竟还要考虑到公司未来五年十年的发展情况，现在就需要预留一定的空间，以便今后职位扩展时不至于较大幅度调整。
职等，也可以叫职级，每个职系可以对应多个职位名称，按照职级高低排列，一般五到十级就够用了。
当然，有的职位可能有十个等级，有的则用不到这么多，需要斟情处理。
这样，理论上的职系职级表就初步形成了。
3、就近套进去目前公司员工所处职级，可以从职位名称、待遇两个方面来衡量，选择最为接近的职级套进去，要做到在职的所有员工都能在“职级表”中找到位置。
新招员工，既可以用这张表中的职位、薪资等来招聘，如果涉及谈判工资，也可以入职后套进某个职级去。
4、胜任条件每个职系的各个职级，一定不是想当然的由领导“一句话”就晋升上去，这样既不公平，也容易产生“亲近”优待，不利于员工管理的规范性操作。
所以，每个职级应当具体何种胜任力或要求或条件，一定要明晰界定，不能含糊。
可以由HR编制和提供统一的表格，各部门负责人草拟填写，HR、主管领导、公司领导层层审批和完善。
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Position 职位
Person 个人
Performance 业绩
Reference Salary 标准工资
Competence 能力
Commitment 意愿
Variable Bonus 奖金
Long-term Incentives 长期激励
职位评估
个人评估
绩效评估
大家好
6
等级薪酬模式
大家好
7
为什么要进行职等职级评定？
使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡 献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体
系的内部公平性和外部竞争力
大家好
8
建立职级体系的五个步骤
厘清组 织架构
职位 分析
职位 描述
职位 评估
职位 等级
*分析组织结 构及部门职 责
*选择有代表 性的岗位作 为标准岗位
*分析职位职 责的重要程 度 *确定职位对 任职者的能 力要求和任 职资格
谁决定基准职位
直线主管与HR
当两个职位 有80%的主要 工作内容重叠时，称为同
一基准职位
职位B
基准职位
职位A
大家好
11
基准职位组织图举例说明
大家好
12
练习：厘清组织架构，找出基准职位
大家好
13
职位分析
定义 通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环境 和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。
职位评估不是：
评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的
大家好
22
什么时候需要职位评估？
感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等） 一段时期的迅速发展及新职位产生以后 公司经历了大范围的职位职能重组时 收购合并以后
大家好
23
职位评估的流程
产出级的第一步
职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值
职位分析
职位描述
职位评估
职位等级
大家好
16
什么是职位描述
职位描述是：
可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责
职位描述不是：
详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力
大家好
17
职位描述的用途
招聘
薪酬 管理
职业 发展
职位描述
培训
职位 评估
绩效 管理
大家好
18
职位描述的内容
关键的标题 岗位部门 领导关系 目的陈述 主要职责 相关领域
其他标题 组织结构图 职位要求 绩效指标
最后 生效日期 员工签名 主管签名
大家好
19
职位描述中的胜任能力
职位设立的 目标
Display-表现什么（专业技术 、能力、知识）
职位排列
利 容易实行 时间和资源消耗有限 依靠讨论和一致的意见
弊 过于主观 可能会忽略一些职位的重要因素 不同职位可能用上不同的比重 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确的指导
有效果
*外部均衡性 *内部均衡性 *个体均衡性 *薪酬满意度调查 *人性化制度设计 *劳资谈判
有策略
*核心价值观 *组织用人原则 *公司薪酬策略
01
完善的薪酬体系
有规则
*职位/薪级对套表 *薪级/薪等数据表 *员工/薪资对套表 *薪酬结构与薪酬制度 *薪酬调整方案 *薪酬应用方案
02
03
可控制
*人力成本分析 *薪酬总额控制 *薪酬数据分析与控制
*描述主要职 责及目的描 述任职资格 要求（学历 ，相关工作 经验） *描述职位在 组织中的位 置
大家好
*根据其职责 和任职资格 要求，通过 职位评估系 统进行评估
*根据标准岗 位职级结果 形成职位矩 阵图 *通过职位对 比套入其他 职位，形成 职等架构
9
厘清组织架构的目的
明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的
原则 针对“职位”，而非针对“人” 着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的 考虑职位的职责，而非职务的明细（行为）
大家好
14
职位分析的操作程序
投入：
*对组织的理解 *对业务目标的理解 *部门职责 *个人职责和任务
职位分析的过程 *确定被分析的职位 *制定职位分析调查表和清单 *收集有关的职位信息
职级体系的建立与应用
大家好
1
HR体系
组织
薪酬
招聘
发展
绩效
大家好
2
全面性薪酬体系
整体薪酬
薪酬
福利
基本工资
现金津贴
国家规定 福利
固定奖金
变动奖金
额外增加 福利
大家好
工作氛围
*雇佣安全感 *企业文化 *发展空间和被认可 *工作和生活的平衡 *人际关系融洽和谐 *企业政策人性化
3
完整的薪酬体系包含
04
大家好
4
薪酬模式的设计
薪酬策略模式
薪酬水平策略
薪酬结构策略
薪
市
薪
酬
场
酬
混
领
追
滞
合
先
随
后
型
型
型
型
策
策
策
策
略
略
略
略
高
高
调
弹
稳
和
性
定
型
结
结
结
构
构
构
策
策
策
略
略
略
90分位 50分位
50分位 以下
固定少 变动多 固变比
固变比 90%/10%
根据岗 位制定 不同的
大家好 60%/40%
薪酬结 构
5
3P薪酬策略模式（绩效薪酬模式）
标准确定阶段
*选择评估工具 *修订评估标准 *验证评估标准 *选定评估小组成员 *培训评估小组成员
评估操作阶段
*确定标杆岗位 *试打分 *打分 *现场数据处理 *现场修正统一
数据处理应用
*统计评估结果 *提出初评意见 *二次打分 *统计评估结果 *编制评估报告
我们必须保证每个阶段都是公平公正的！
大家好
职位中主要职 责的工作流程
对任职者的要求
举例说明 沟通能力 客户关系管理 紧急情况处理管理 人员管理 汽车构造知识 维修知识
大家好
20
评价个人胜任能力的“MAP”模型
大家好
21
什么是职位评估
职位评估是：
系统客观地决定职位的相对等级的过程 用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值
24
职位评估的四种方法
职位评估
整体职位评估法
因素评分法
职
职
位
位
排
对
列
比
统专
特
业
定
系
因
素
*整体职位评估法：适用于组织架构简单、扁平，员工数量不超过100人的企业； *因素评分法：适用于大型企业，职能较多的企业；
专业系统：一般指顾问公司评定方法；
特定因素：一般指量体裁衣，根据公司自身性质定
大家好
25
整体职位评估法的优缺点
高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员
通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系
大家好
10
选取基准职位
基准职位定位
重要职位 人数较多的职位 容易在市场上找到比较的职位
涵盖范围
所有功能部门及阶层