流程型企业信息化战略与规划

流程型企业信息化战略与规划

流程型行业的特点是管道式物料输送，生产连续性强，流程比较

规范，工艺柔性比较小，产品比较单一，原料比较稳定。这些特点决定了其生产运作和经营战略的特殊性，从而决定了其信息化战略的特殊性。本文以湖北某化工集团有限公司（以下简称A化工集团）为例，

对流程型企业的信息化战略和规划进行探讨。

一、基本情况

A化工集团是一家总资产22.5亿元，年销售收入20亿元的大型企业集团，控股一家上市公司（A化工股份有限公司）、拥有一家中外合作经营企业和一家子公司，参股和控股几家公司。集团核心企业为A化工股份有限公司。其核心组织管理架构为：集团董事长兼任各子公司的董事长，各子公司的相关管理部门由集团对口管理。参股公司和证券业务由资本运营部管理。各分、子公司的总经理和财务主管由化工集团总部任命，对集团财务实行垂直管理。

各子公司与股份公司的主营业务比较相似。对生产及物资统计报表目前采用传真或电子邮件的方式汇总。财务报表的合并基本上也是采用这种方式，正式的报表仍保留纸介质。生产、改扩建、物资和销售等情况的信息通过调度会进行汇总和综合。总部是决策中心、资本运营中心、信息中心、人力资源中心和技术开发中心。总部作为信息

中心，既是信息的收集者，又是信息的提供者，更是信息的分析者。从企业的内部运作管理来看，信息主要是闭环反馈。

二、战略目标

对现代企业来讲，信息是多个层面、多个角度的信息集成，不只是简单的反馈，需要考虑到多因素的综合关联影响。

A化工集团近年来发展迅速，企业信息系统的重要性越来越明

显。A化工集团制定了今后几年的信息化发展目标：第一阶段，在今后1～2年内，通过虚拟专用网（VPN）方式建立统一的内部广域网。逐步将各生产要素和资源纳入网络，实现信息共享，达到对集团内各

种要素和资源的高度控制，建设办公自动化系统（OA）、物资采购和产品销售管理模块。第二阶段，在今后3～5年内，逐步对企业的各种信息资源进行集成和整合，对企业业务流程进行再造，优化要素和资源的配置，优化供应链管理，提升企业的核心竞争能力，实施企业

资源计划（ERP），引入客户关系管理（CRM）。

三、建设规划

1.现状分析

在流程行业的信息化建设中，生产过程自动化系统是非常重要的。

流程工业侧重的是满负荷生产，突出其规模效益，大多数企业在

目前条件下还不可能实现以顾客为导向的小批量生产。在一定时期，其生产经营的重点是保证生产的连续性和有效性。要做到这一点，对大宗战略原料的采购管理就必须实施有效的监控。同时，其产品的销售管理也是非常重要的：一是要求有效益；二是要能够及时将产品销售出去。所以，流程型行业的信息化建设重点，应该放在这“一进一出”上。在分步实施中，应先考虑实施这两方面的内容。同时由于现在的流程行业向集团化发展，对集团公司的有效管理迫切需要一个有

效的平台以适应其变化的管理策略，所以流程行业信息化建设也应该满足这方面的需要。

目前，A化工集团已经在A化工股份公司的许多工段和工程中都采用集散控制系统（DCS）或可编程逻辑控制器（PLC）控制，今后将陆续对其他公司进行有计划地改造，实现DCS控制。公司已先后实施了财务管理软件，工程预决算软件、进销存软件、计量管理软件、人事管理软件、工资管理软件和物资管理软件，具体的OA系统正准备实施。但A化工集团公司的各分、子公司及各部门的信息化建设参差

不齐，信息孤岛现象严重，已实施的财务电算化、预决算软件等系统各自独立，没有实现管理和控制一体化。另外，还没有一个完善的信息管理组织机构。

2.具体规划

根据以上情况，A化工集团做出如下信息化项目规划：

首先，通过设立集团公司信息管理委员会，逐步完善集团公司信息管理制度，加强集团公司的信息组织体系。以信息管理委员会为核

心管理主体，完善信息组织体系。

在组织建立起来以后，集团信息化建设分两个阶段进行：

第一阶段——软、硬件平台建设，信息逐步集成

建设和完善集团公司各个部门和子、分公司的局域网，通过VPN技术逐步实现本部、本部外企业的实时联网，支持集团公司矩阵和事业部式网络一体化管理体系，建立集团公司信息管理标准，实现数据的高度集中和信息的充分共享，建立统一的软硬件平台。在这个阶段要达到如下目标：标准统一，集团公司集中控制信息管理标准，并发布到所有子公司和事业部；数据集中，集团公司实时掌握所属公司和

事业部的财务及经营状况；内部共享，全球集团公司可以高效地提

供并共享信息；重点突破，集中建设见效快的3个模块，即首先实施原料采购、产品销售管理和库存管理系统。

第二阶段——软件平台完善，管理逐步集成

信息管理首先是管理，信息化建设必须围绕为管理服务来进行。对核心业务与管理流程进行规范梳理，有效控制经营风险，提供综合信息联机分析工具(如商务智能、数据挖掘等)，实现决策支持的科学化。逐步建设OA、全面预决算管理、人力资源管理、财务管理、风险安全危机管理、决策支持、业务管理、客户管理、知识管理、物资

管理、工程项目管理、营销管理等，整合与完善原有系统，形成集团公司领先的信息应用体系。

各信息管理应用项目实施应遵从以下原则：集中建设，保证各项目之间的整体性与一致性，服从信息管理委员会制定的技术标准；多方投入，各应用项目的实施费用由受益部门承担，满足集团公司管理控制需求的公共应用项目费用由集团公司承担，满足各业务板块/事业部业务应用需求的由各业务板块/事业部承担；分步实施，应用项目的实施要考虑集团公司信息文化的成熟程度与用户的接受程度，坚持“小步快跑”原则，逐步实施，从能够快速见效的系统切入；统一管理，对应用项目开发完成后的版本升级以及重要的维护等工作进行

有效控制与统一管理。

在第二阶段，需要对信息进行深度处理，尽快建立并完善集中的信息分析、处理机制，做到充分的信息共享，提升集团公司的知识管理体系。由主要职能部门与信息中心分工合作，对集团公司的全部信

息进行集中管理、分析与发布。

第二阶段完成后，可以利用关键成功因素法（CSF）和企业系统规划法（BSP）等方法，针对管理流程中的关键和瓶颈环节进行业务

流程再造（BPR），实施ERP、CRM和电子商务，达到提升企业核心竞争能力的最终目标。

四、若干建议

目前我国许多化工企业的基础管理做得并不理想，所以我国化工企业的业务流程更多的不是流程再造而是流程的建设和梳理，全方位的流程再造基本行不通，这也是许多企业虽然实施信息化却没有取得任何实质效益的重要原因。对我国企业来说，采用一次突破若干管理瓶的渐进方式是比较稳妥的，重点是要充分利用信息技术工具理性克服

管理中的随意性，从人治向法治转化，促进管理制度的真正落实和执行。

流程再造必须有明确和固定的阶段目标，并和关键绩效指标（KPI）考核相结合。组织机构和流程不能过于频繁地调整，这样容易引起管理的混乱和不连续，从而使信息丢失、遗漏。其实，更重要的是要注重培养员工以客户为中心的和跨部门协作的团队意识。企业进行信