龙湖工程精细化管理共238页
龙湖地产工程精细化管理剖析3
工程规划及施工组织设计审查要点
■ 《工程管理指导书》编制的目的及用途：
《工程管理指导书》是项目施工前对项目工程 管理进行的全方位、全过程、整体的管理策划
《工程管理指导书》能够提前确定甲方项目工 程部工程管理的质量、进度、成本等管理体系 要求
工程规划及施工组织设计审查要点
■ 《工程管理指导书》编制的目的及用途：
第三部分：龙湖精细化管理要点
■ 本部分的重点：
介绍龙湖地产的工程管理理念 介绍龙湖地产常用的工程管理工具 介绍龙湖地产的分户验收管理程序
明确设计审查要点
■ 加强对设计质量的有效控制：
从源头抓起，优秀的设计是工程质量的保证 过程控制，通过实施方案审查控制设计质量 制定企业版工程节点详图 明确设计审查要点，控制关键易错环节
工程供方管理容易出现的问题
■ 总分包合约中对总分包管理缺乏明确约定：
部分房地产企业在分包合约中对总分包配合管 理要求、工序交接要求、成品保护要求等缺乏 明确明确约定。往往造成施工阶段的扯皮，影 响施工质量和进度管理
第三部分：龙湖精细化管理要点
一、明确设计审查要点 二、工程规划及施工组织设计审查要点 三、明确分部分项工程质量控制管理要求 四、向工程供方输出企业工程管理标准 五、设置必要的质量见证点和工序检验批 六、加强工程分户验收管理 七、通过管理工具解决执行力瓶颈
在当前工程外部资源管理能力不足的形势下， 房地产企业的工程管理必须深入到通过监理或 直接对承建商的管理体系、技术措施等方面进 行监督管理，强调施工环节的过程控制。并通 过对供方的管理，使二流的供方有相对一流的 表现
向供方输出企业管理标准
■ 工程的实施方是工程供方：
房地产企业工程经验的总结，有的是用沉痛教 训换来的，有的是通过行业交流学习到的。在 项目施工过程中，甲方非常有必要把这些做法 和要求告知施工单位和监理单位，避免再犯同 样的错误。也将具体项目的具体要求、可能的 发生质量问题的质量控制点、工程质量控制措 施等向供方事前明确提出
龙湖地产细节式成本管理
方
计划财务部
1、财务费用的管控
法
2、公司总体资金计划的管控
3、项目财务指标的控制
行政人力资源部
公司管理费用的管控
第十二页，共74页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
龙
湖
进 行
成 本 管
理
的
方
法
第十三页，共74页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
➢ 集团对各地区公司(ɡōnɡ sī)的成本管理模式
龙
湖
进
管理层级
职能
行
集团运营管理中心
1、制定统一的成本管理办法；
成
2、跟踪成本管理办法的执行情况，并定期进
本
行修正； 3、对地区公司的成本管理结果进行抽查，并
管
及时进行纠正。
理
1、开发成本的管控和审核；
的
地区公司成本管理各 2、期间费用的管控和审核。 部门
方
项目成本管理
1、开发成本的管控；
法
2、目标成本的编制和报审；
序号 一级成本费项
二级成本费项
三级成本费项
责任部门
1
龙
2
湖
进
3
行
4
成
土地成本 前期费用 配套设施费 基础设施费
土地价款、契税等 设计费 报建费 三通一平费 学校、幼儿园、会所等 水、电气配套 水区弱电、总平工程
发展部 研发部 研发部、工程部 工程部 造价采购部 工程部 造价采购部
本
5
开发成本
主体建安成本
按照各期的实际成本进行分摊
管
6
园林景观工程费用 按照各期的受益面积进行分摊
理
7
工程相关费用
龙湖工程精细化管理11855583879-资料
18.《初步 设计成果》 《施工图
19.《景观 设计成果 方案设计 标准要求》
成果》 《施工图
20.《精装 设计审查 方案设计 要点》
任务书》
过程设计变更、二次设 计管理及审查、设计现
场指导、设计封样
设计 后评
估
土地投资分析阶 段
取得土地中标 通知单、方案 设计任务书发
出
决策信息增加，沟通效率降低
电子化办公不见得一定提高管理效率：一封邮件的旅游历程
依靠产品和服务质量创造品牌，导致管理成本上升
成都龙湖晶蓝半岛595套房屋，项目工程部总计参与1.86万次检查
■ 龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响：
外部资源专业能力下降，导致工程管理难度增加
龙湖地产的工序检验批管理与传统的隐蔽工程、分部分项工程验收
内部分工细化，项目综合运营管理体系不健全
各负其责往往导致责任无法落实：工程管理要求在合约中没有体现
企业快速扩张，导致员工经验、执行力下降
工程技术质量标准与执行力监管标准不统一，缺乏有效的监管手段
类型
职责分工 优点 缺点 实施条件
职能管理型
开 设 工销 发 计 程售
• 项目部或工程部只是负责 施工现场的管理部门
产品类型
上下叠拼HOUSE 左右叠拼HOUSE 多层花园洋房 高层公寓 SOHO商务公寓 购物中心 底层商铺 廉租房
龙湖地产历年销售业绩：（亿元）
爆发点四 183.6 房地产宏观形势
180
爆发点三
160
上海、西安公司成立
140
120
118
100
100
80
爆发点二
60
龙湖地产集团 运营管理 精细化管理实施方案
精细化管理与考核办法
为进步提禹公司管理水平，穷实管理基础着眼长远的战略措施，不断提离公司的管理水平和核心竞争力。
公司在综合计划管理的基础上，以“精”为目标，以“细”为手段，紧紧围绕公司战略目标和重点工作、关键节点，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、细、实、严＇落实到综合计划的工作内容、责任人、完成时间措施、工作质；；；评价标准及考核方法六大方面。
将公司管理由专业化提升至精细化管理，特制定本办法。
第一章总则
第一条精细化管理的原则
简而精，实而用。
以“精准细严＇为基本原则，通过提升和改造公司管理方法和思路，加强内音院制，强化协作，从而在整体上提升工作效益。
第二条精细化管理的要求
—是在管理方面，要精耕细作，二是强调目标的细化、分解、落实，强调数据侬化和精确化，三是以提离工作效率和经济效益为目的，对战略目标细化、分解，保证工作能够贯彻落实。
第三条精细化管理的内涵
五精．精华、精品、精随、精通、精密
四细．细化职能和岗位职责，细化市场和客户，细化分解战略决策、目标、任务、计划、指令，细化制度编制实施、控制检查及激励。
龙湖工程全程精细化管理
龙湖工程全程精细化管理一、龙湖地产工程管理模式分析▶1、龙湖地产企业经营模式与工程管理↗龙湖产品复杂性与多样性的发展↗.龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响▶2、龙湖地产工程管理组织架构与管理特点↗工程管理架构特点↗工程部的输入与输出↗总部对地区公司工程管理的考核体系设计▶3、龙湖地产工程管理模式分析↗龙湖地产运营管理与项目工程管理的关系↗项目运营管理提高项目工程管理的成果、效率、质量、风险控制能力↗开发流程与工程管理二、龙湖地产工程管理三控▶1、龙湖工程管理进度控制↗工程计划管理容易出现的问题↗项目计划管理的概念与框架↗工程计划管理与施工计划管理的区别↗集团型地产企业三年计划管理体系↗龙湖地产工程进度保证体系与重点↗龙湖地产工程管理保证的合约配合↗龙湖地产进度控制的基础工作：全项目计划倒排↗龙湖集团对于工作期量的设定方法↗龙湖地产工程后期进度管理重点▶2、龙湖工程管理质量控制↗龙湖地产的工程质量管理理念↗龙湖地产的工程管理策划与研发↗龙湖地产的工序、检验批质量管理↗龙湖地产的工程质量细节管理↗龙湖地产的设计工程质量保障↗龙湖产品标准化、系列化对工程质量的保障↗龙湖地产的工程管理规划↗龙湖地产供方质保体系的输出与管理↗龙湖地产的工程分户验收管理↗以方案为例学习龙湖出图和审图要求↗同路人的管理↗对龙湖集团工程管理模式的一次宣讲：合同交底↗龙湖集团如何正确的管理(使用)监理：监理管理办法↗资料管理方法：施工单位须报送的施工方案目录↗质量中间控制↗交房标准↗成品装饰房后期质量管理专业指导书↗龙湖分公司工程部竣工交房项目质保期内业主报事整改流程指引↗l.工程、营销、物业客户报事处理工作界面▶3、龙湖工程管理成本控制↗项目目标成本的制定对工程部的要求↗工程部如何在实施中保证项目目标成本的实现↗工程部同造采部的博弈：设计变更、技术洽商及现场签证管理办法↗工程部同造采部的博弈：现场收方(隐蔽工程)管理↗项目各阶段成本测算对工程部的要求：项目各阶段成本测算管理工作指引↗工程部同造采部的协同：竣工结算管理办法三、通过减法学习龙湖地产的工程管理↗龙湖地产工程质量管理体系的构成↗不同施工阶段质量管理的薄弱环节↗不同施工阶段工程质量管控的重点黄星富老师简介：↗房地产讲师网高级讲师。
龙湖地产工程管理全程精细化管理学习分享
销售收入达到 503.2亿元
龙湖地产有限公司截至2013年12月末，集团实现总销售金额503.2亿元（人民币，下同）。其中， 合同销售金额为481.2亿元，同比增长20%，合同销售面积426.1万平方米，同比增长2%。平均合同 销售单价同比增长18%至11,293元/平方米。12月单月，集团合同销售金额达33.2亿元，销售面积 26.5万平米。
阴影部分为下 层房间范围
PART 3 ——施工阶段固化图【价值工程】
注意2：门槛的设置。砌体固化图编制管控点
设置门槛——正确
PART 3 ——施工阶段固化图【价值工注程意】 2：门槛的设置
室内外高差小
装修后基本平门框 料，非常容易返水
未设置门槛——错误
PART 3 ——施工阶段固化图【价值工程】
内
装 、 外 装 厚 度 差， 造 成 收 口 不 美
观
外装厚度>60mm 内装厚度<30mm
注意3：尽量不要出现无门窗跺的情况
内外装的厚度差
内外装的厚度差
PART 3 ——施工阶段固化图【价值工程】
注意3：尽量不要出现无门窗跺的情况
增设窗跺
减少窗宽
PART 3 ——施工阶段固化图【价值工程】
注意3：尽量不要出现无门窗跺的情况
力 6、能否在审批合同付款时，简明准确地描述合同执行情况，保证合同付款的及时无误
7、能否对合同中未约定或有争议的内容，根据现场实际情况与公司内外充分沟通后给予符合实际的处理并留下准确 详实的追溯依据，以利项目的顺利实施
8、通过执行合同，不断规范自身和对方的管理行为，并对修订合同条款提出有益和有效的建设性意见
《龙湖精细化成本控制及招投标、合约管理》
第十九页，共392页。
成本管理的管理体系
第二十页，共392页。
成本管理部分制度流程体系
成本模块：制度流程与管理工具
第二十一页，共392页。
第二十二页，共392页。
第二十三页，共392页。
第二十四页，共392页。
龙湖项目主要成本费项
第二十五页，共392页。
主要费项科目：
一、土地费用二、前期费用三、建筑安装成本（基础设施、配套设施、单体）四、开发间接费五、营销费用六、公司管理费七、财务费用
第六十三页，共392页。
模型在项目运作各阶段的作用
投资经济分析模型在项目运作各阶段所起的作用不同项目拿地阶段――决策支持，风险控制项目研发阶段――经济控制，设计优化项目建设阶段――成本控制，销售控制项目竣工阶段――对比分析，指导新项目
第六十四页，共392页。
第六十五页，共392页。
运用投资分析模型对运营状况的分析
第五十八页，共392页。
编制模型的意义 为土地投资决策提供依据； 通过对项目参数的设置，可以控制项目实际运作过程中的风险； 通过模型可以实现对项目收益情况的实时跟踪，从而为项目运作过程中的决策提供依据； 将公司所有项目的模型进行叠加就可以了解公司层面的现金流情况。
第五十九页，共392页。
龙湖招标投标管理
龙湖的合同管理
第三页，共392页。
内容
龙湖成本管理与控制
龙湖招标投标管理
龙湖的合同管理
第四页，共392页。
龙湖成本管理的目标
第五页，共392页。
龙湖成本管理的目标 成本管理的目标是保证成本的支出获得最大效益 ----提升价值 龙湖成本管理的基本内容 ----合理确定成本与有效控制成本
目标成本测算的方法
龙湖地产工程管理全程精细化及经验借鉴培训体会word版本
《龙湖地产工程管理全程精细化及经验借鉴》培训体会2012年12月15日-16日，我们有幸参加了为期二天的《龙湖地产工程管理全程精细化及经验借鉴》的培训，全部课程由董绛老师主讲，董绛老师有着在龙湖地产公司十余年工作阅历，目睹了龙湖地产公司的快速发展历程，参与或负责众多地产经典项目和管理工作，在会议上剖析了龙湖地产公司工程管理模式，分别阐述了工程管理架构、工程计划管理、工程技术管理、工程师能力管理等方面的理念。
项目管理是对一个建设项目进行从概念到完成的全方位的计划、控制与协调，以满足委托人的要求，使项目得以在所要求的质量标准的基础之上，在规定的时间内，在批准的费用预算内完成。
项目管理是标准的目标管理，项目负责人的使命就是实现项目价值的最大化。
对于项目的全程管理，龙湖地产公司常采用的是“6+3+1”的模式，即60%的前期控制、30%的过程控制、10%的项目总结。
下面就课程内容谈谈我们的体会：一、工程管理架构1、项目管理组织好比一个细胞，要在项目团队里解决组织的问题。
在工程管理架构中分别介绍了职能型组织、项目型组织、矩阵式组织、区域公司等几种组织架构模式，并分析了优缺点。
龙湖地产公司基本属于矩阵式和区域公司相结合的项目管理模式，明确了上下级间的资源关系和汇报关系。
同时，分析了工程管理中各个职能部门及各个单体的关系，特别是工程部与研发部（设计部）、造价采购部、项目部、物业的关系，明确了项目团队的分工，团队中各个岗位的职责等等。
从细化公司各部门和各个岗位的职责、明确分工、共同协作的角度出发，我们觉得可以适当借鉴。
2、在工程管理架构中特别重要的组成部分还有分供方，也就是我们所说的设计单位、监理单位、施工单位、以及材料设备厂家等。
龙湖地产公司对各个分供方建立了分供方评价体系，并形成了自己的合格分供方库，每半年形成一次分供方的评估意见，向全公司公示《分供方评估结果汇总表》，并对合格的分供方采取适当的激励措施。
目前，我们公司也正在进行合格供应商库的建立，但合格供应商库不能仅仅是合格的设备材料厂家库，而应该全面的建立合格的设计单位、监理单位、施工单位及设备材料厂家的大库，坚持长期、定期对分供方考察了解，制定科学的考察标准和评判标准，这是选择合格分供方的前提，有了合格分供方才是工程项目成功的前提。
龙湖知与行之工程精细化管理
方工程协 3
21
5
议
• 会所建安
3
49.5
5
工程协议
• 会所精装
总期量（工期）
移交物业 阶段性控制时间 竣工验收
进度控制
➢项目关键计划节点旳设置及检验
项目关键计划节点旳设置:(集团管控要点) 完毕方案设计 完毕初步设计 完毕施工图设计 取得施工许可证 项目动工 售楼处、样板区开放 取得预售许可证 开盘 竣工备案 交房
针对地下室钢筋、塔楼钢筋（地面以上钢筋）进行核实和预判，及时反馈计 算成果，以便在扩初阶段进行相应旳调整；
构造构件旳砼等级旳预判和指标旳分析；（经过对主要构件旳砼工程量计算 进行整体判断）
经过初勘、详勘旳情况针对初设图基础选择做相应旳技术分析和成本预判， 以指导扩初阶段和施工图阶段旳基础优化和调整；
拟派项目经理答辩
考察交流情况（一般考察项目）
• 企业领导人合作意向
项目承接能力
• 企业对项目机构旳支 持及管理
• 项目运作不畅时，企 业旳应急、履约补救 措施
• 针对龙湖采用旳合作
质量控制
➢对同路人旳管理（分供方考察）
• 总包单位考察统计（针对特殊需求项目）
• 企业名称
承包资质
项目名称
项目类型
高层/多层/别墅
对产品交付原则旳修复（天棚、地面、墙面粗装旳标精确认）；
施工图审查阶段审查要点
图纸细部节点旳体现是否清楚；
设计阐明中对抗震等级、风荷载、构造配筋、砌体选用、砼等级、钢筋代换（钢筋规 格根据市场销售情况在工程实施早期进行相应旳代换）等环节旳精确描述和体现；
施工图阶段旳外立面确认，防止施工过程中返工旳现象；（主要针对屋顶造型、商铺 外立面、入户大堂、裙房外立面旳梳理）
龙湖地产工程管理全程精细化及经验借鉴培训体会word版本
龙湖地产工程管理全程精细化及经验借鉴培训体会word版本《龙湖地产工程管理全程精细化及经验借鉴》培训体会2012年12月15日-16日，我们有幸参加了为期二天的《龙湖地产工程管理全程精细化及经验借鉴》的培训，全部课程由董绛老师主讲，董绛老师有着在龙湖地产公司十余年工作阅历，目睹了龙湖地产公司的快速发展历程，参与或负责众多地产经典项目和管理工作，在会议上剖析了龙湖地产公司工程管理模式，分别阐述了工程管理架构、工程计划管理、工程技术管理、工程师能力管理等方面的理念。
项目管理是对一个建设项目进行从概念到完成的全方位的计划、控制与协调，以满足委托人的要求，使项目得以在所要求的质量标准的基础之上，在规定的时间内，在批准的费用预算内完成。
项目管理是标准的目标管理，项目负责人的使命就是实现项目价值的最大化。
对于项目的全程管理，龙湖地产公司常采用的是“6+3+1”的模式，即60%的前期控制、30%的过程控制、10%的项目总结。
下面就课程内容谈谈我们的体会：一、工程管理架构1、项目管理组织好比一个细胞，要在项目团队里解决组织的问题。
在工程管理架构中分别介绍了职能型组织、项目型组织、矩阵式组织、区域公司等几种组织架构模式，并分析了优缺点。
龙湖地产公司基本属于矩阵式和区域公司相结合的项目管理模式，明确了上下级间的资源关系和汇报关系。
同时，分析了工程管理中各个职能部门及各个单体的关系，特别是工程部与研发部（设计部）、造价采购部、项目部、物业的关系，明确了项目团队的分工，团队中各个岗位的职责等等。
从细化公司各部门和各个岗位的职责、明确分工、共同协作的角度出发，我们觉得可以适当借鉴。
2、在工程管理架构中特别重要的组成部分还有分供方，也就是我们所说的设计单位、监理单位、施工单位、以及材料设备厂家等。
龙湖地产公司对各个分供方建立了分供方评价体系，并形成了自己的合格分供方库，每半年形成一次分供方的评估意见，向全公司公示《分供方评估结果汇总表》，并对合格的分供方采取适当的激励措施。