目标导向的绩效考核课件
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目标管理与绩效考核培训课件(PPT95页)
SMART 目 标
Specific Measurable Agree Upon Realties Time bound
具体的 可衡量的 双方同意的
现实的 有时限的
目标设定的来源
• 公司战略规划 • 顾客意见 — 越来越重要 • 主管（部门）目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 岗位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手
人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主 要取决于两个因素：
一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果
总 目 标 负责监督及控制考核的工作
设定各一级单位目标及工作计划。
①
④
举例：了解目标执行结果的各种会议
达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度
一、人力资源管理：获取竞争优势的工具
举例：海外造船公司P-D-S目标管理制度
计划阶段
目标分为总目标、单位目标、分项目标。 1. 拟定总目标。 2. 设定各一级单位目标及工作计划。 3. 设定各二级单位目标及工作计划。 4. 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 5. 执行目标追踪单。 执行阶段 目标执行与追踪。 考评阶段 1. 目标执行成果自我考评 2. 目标管理推行成效与报告 3. 综合绩效评估与奖励
目标管理执行过程
1．设立总目标
２.制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划
3.执行目标管理计 划的各项工作
4.考核执行成果
5.追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象
6.最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制
目标管理与“P-D-S”循环
1. 目标管理的P 〔计划〕阶段 2. 目标管理的D 〔实施〕阶段 3. 目标管理的C 〔检查〕阶段 4. 目标管理的A 〔处置〕阶段
绩效考核ppt课件
步骤
通常包括明确战略目标、制定关键绩效指标（KPIs）、制定行动计划、实施与监控、评估 与反馈等环节。
关键绩效指标
定义
关键绩效指标（KPIs）是一 种用于衡量组织或员工关键 工作成果的指标，它能够反 映组织的核心竞争力，是组
织战略目标的具体体现。
目的
通过KPIs的制定和监控，将 组织的战略目标转化为具体 的行动计划和日常任务，帮 助组织实现战略目标的同时
绩效考核的挑战
定义不明确
由于缺乏明确的考核标准 和流程，员工不清楚自己 的工作表现是否达到公司 的要求。
沟通不顺畅
缺乏有效的沟通机制，员 工之间、员工与领导之间 的信息传递受阻。
反馈不及时
由于缺乏及时的反馈机制 ，员工无法及时了解自己 的工作表现并做出调整。
解决方案一：建立明确的考核标准与流程
制定明确的考核标准
绩效考核的框架与流程
制定考核目标和标准
明确考核的目的、对象、考核 指标和考核周期等。
进行绩效评估
根据考核目标和标准，对员工 的工作表现进行评估，可以采 用量化和非量化方法。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈给员工， 并与员工进行沟通和讨论，制 定改进计划。
奖励与激励
根据考核结果对优秀员工进行 奖励和晋升，同时对表现不佳
人工智能的应用
人工智能技术将逐渐渗透到绩效考核领域，帮助企业更高效地进行 数据分析和处理。
员工参与与反馈
员工将更加参与到绩效考核过程中，实现双向沟通，提供更及时的 反馈。
如何适应未来的变化
及时更新观念
01
面对未来变化，企业需要及时更新观念，接受新的考核理念和
方法。
制定合理的考核标准
02
在制定考核标准时，企业需要考虑到实际情况和员工需求，确
通常包括明确战略目标、制定关键绩效指标（KPIs）、制定行动计划、实施与监控、评估 与反馈等环节。
关键绩效指标
定义
关键绩效指标（KPIs）是一 种用于衡量组织或员工关键 工作成果的指标，它能够反 映组织的核心竞争力，是组
织战略目标的具体体现。
目的
通过KPIs的制定和监控，将 组织的战略目标转化为具体 的行动计划和日常任务，帮 助组织实现战略目标的同时
绩效考核的挑战
定义不明确
由于缺乏明确的考核标准 和流程，员工不清楚自己 的工作表现是否达到公司 的要求。
沟通不顺畅
缺乏有效的沟通机制，员 工之间、员工与领导之间 的信息传递受阻。
反馈不及时
由于缺乏及时的反馈机制 ，员工无法及时了解自己 的工作表现并做出调整。
解决方案一：建立明确的考核标准与流程
制定明确的考核标准
绩效考核的框架与流程
制定考核目标和标准
明确考核的目的、对象、考核 指标和考核周期等。
进行绩效评估
根据考核目标和标准，对员工 的工作表现进行评估，可以采 用量化和非量化方法。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈给员工， 并与员工进行沟通和讨论，制 定改进计划。
奖励与激励
根据考核结果对优秀员工进行 奖励和晋升，同时对表现不佳
人工智能的应用
人工智能技术将逐渐渗透到绩效考核领域，帮助企业更高效地进行 数据分析和处理。
员工参与与反馈
员工将更加参与到绩效考核过程中，实现双向沟通，提供更及时的 反馈。
如何适应未来的变化
及时更新观念
01
面对未来变化，企业需要及时更新观念，接受新的考核理念和
方法。
制定合理的考核标准
02
在制定考核标准时，企业需要考虑到实际情况和员工需求，确
目标导向的绩效管理学习课件
2013/06/29
目管 标管理理
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提高能力型目标管理
目标管理的重点是提高个人能力，目的是 通过员工个人能力的提高，改进工作，进而
为企业经营目标(业绩目标)服务
以个人为中心，强调员工制定目标的自发 性，通过个人自我启发，自我总结，实现工
作能力的进步的能力
上级领导在下属制定目标上的责任，重在
指出下属工作需要改进的方面，与下属讨论
14
两种目标管理法 提高业绩型目标管理
利用企业的组织体系，采用自上而下的方 式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯通，
左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分
解到人，责任到人，群策群力实现业绩提高
的一种目标管理方式。
其最大特点在于:目标的制定采用逐级分 层负责的办法自上而下完成。
目标导向的绩效管理学习课件目标
改进工作的方法，协助下属制定出适合个人
能力提高需要的目标 目标导向的绩效管理学习课件目标
2013/06/29
目管 标管理理
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因地制宜选择两种目标管理法
1.实施目标管理应尽量使两种方式融合
2.现场作业使用提高业绩型，职能部门的工 作使用开发能力型
3.中小企业注重业绩型目标管理，大型企业 则一般两者兼顾
1954年创立的名词
以设定目标为手段
以解决问题、完成任务为目的
较适用於专业或管理职务方面的员工
目标导向的绩效管理学习课件目标
2013/06/29
目管 标管理理
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目标体系图
企业目标
部门目标 部门目标 部门目标
个人目标 个人目标 个人目标
目标导向的绩效管理学习课件目标
2013/06/29
目管 标管理理
建立目标导向的绩效评价体系ppt课件
4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
29
综合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部
经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因 果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正 的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的 关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、 服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财 务绩效，展示组织的战略轨迹。
19管理风ຫໍສະໝຸດ ：管理者在管理行为中所体现的特性，
组织气氛的70%是由管理风格决定的。 强制型：战争中的指挥者，有效，效果明显。 给予明确的方针。 期望立即服从。 严格控制。 给予反馈以保证服从。 通过威胁加强推动力。
20
良好的组织气氛是一种无形的生产力，它决定 员工付出额外努力程度的关键因素，只有营造 适合组织特性的良好的组织气氛，才能保证所 有组织气氛衡量标准以及成员创造出高绩效。 明确性：员工清楚组织的使命和愿景，明确小 组或组织运作的程序、目标、方法、期望值及 计划要求的程度。 标准性：员工看到管理层建立高标准和挑战醒 目标记推动员工改善其绩效的程度。 责任性：通过授权使员工在组织中富有一定的 工作自主性并承担相应责任，并鼓励有计划冒 险的程度。
12
将组织目标转化（分解）成部门、团队、个人目 标
帮助澄清组织目标
是一个持续渐进的过程，绩效不断得到提升 依赖于达成共识、相互合作而不是控制和强制
鼓励员工进行自我管理
需要这样的管理风格：上级和下属间是双向的、 开放的、诚实的交流
需要连续不断的反馈
将绩效与财务奖励挂钩并不是绩效管理主要考虑 的内容
30
利用指标间的相互驱动,作为战略实施的一 种工具
29
综合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部
经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因 果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正 的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的 关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、 服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财 务绩效，展示组织的战略轨迹。
19管理风ຫໍສະໝຸດ ：管理者在管理行为中所体现的特性，
组织气氛的70%是由管理风格决定的。 强制型：战争中的指挥者，有效，效果明显。 给予明确的方针。 期望立即服从。 严格控制。 给予反馈以保证服从。 通过威胁加强推动力。
20
良好的组织气氛是一种无形的生产力，它决定 员工付出额外努力程度的关键因素，只有营造 适合组织特性的良好的组织气氛，才能保证所 有组织气氛衡量标准以及成员创造出高绩效。 明确性：员工清楚组织的使命和愿景，明确小 组或组织运作的程序、目标、方法、期望值及 计划要求的程度。 标准性：员工看到管理层建立高标准和挑战醒 目标记推动员工改善其绩效的程度。 责任性：通过授权使员工在组织中富有一定的 工作自主性并承担相应责任，并鼓励有计划冒 险的程度。
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将组织目标转化（分解）成部门、团队、个人目 标
帮助澄清组织目标
是一个持续渐进的过程，绩效不断得到提升 依赖于达成共识、相互合作而不是控制和强制
鼓励员工进行自我管理
需要这样的管理风格：上级和下属间是双向的、 开放的、诚实的交流
需要连续不断的反馈
将绩效与财务奖励挂钩并不是绩效管理主要考虑 的内容
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利用指标间的相互驱动,作为战略实施的一 种工具
绩效考核体系设计PPT课件
绩效考核体系设计ppt课件
目录
• 绩效考核体系概述 • 绩效考核体系设计原则 • 绩效考核指标设计 • 绩效考核方法选择 • 绩效考核实施流程 • 绩效考核体系优化与改进
01 绩效考核体系概述
定义与目的
定义
绩效考核体系是一种对员工工作表现 进行评估和反馈的机制，旨在提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织 目标的实现。
详细描述
关键绩效指标法适用于数据驱动的组织文化，如生产制造、销售团队等，可以量化评估 员工绩效表现，但需要持续关注指标的合理性和调整。
平衡计分卡法
总结词
平衡长期与短期目标
VS
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡长期与短期目标 的绩效评估方法，通过财务、客户、内部 业务流程和学习与发展四个维度对员工进 行绩效评估。
维护情况。
成本控制
衡量员工在完成工作任 务时对资源的有效利用 程度，反映成本控制能
力。
能力指标设计
01
评估员工是否能明确表达、有 效沟通，促进团队协作。
学习能力
衡量员工是否能快速掌握新知 识和技能，适应变化。
解决问题的能力
评估员工在面对问题时能否迅 速找到解决方案，反映应对能
力。
工作效率
衡量员工的工作效率，是否高效 完成任务。
工作适应性
员工是否能适应公司业务发展变 化和岗位调整。
04 绩效考核方法选择
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的评估方法
详细描述
360度反馈法是一种多角度、全方位的评估方法，它通过上级、下级、同事、客 户等多个角度对员工进行绩效评估，以全面了解员工的绩效表现和潜在能力。
适合战略导向的组织文化
详细描述
目录
• 绩效考核体系概述 • 绩效考核体系设计原则 • 绩效考核指标设计 • 绩效考核方法选择 • 绩效考核实施流程 • 绩效考核体系优化与改进
01 绩效考核体系概述
定义与目的
定义
绩效考核体系是一种对员工工作表现 进行评估和反馈的机制，旨在提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织 目标的实现。
详细描述
关键绩效指标法适用于数据驱动的组织文化，如生产制造、销售团队等，可以量化评估 员工绩效表现，但需要持续关注指标的合理性和调整。
平衡计分卡法
总结词
平衡长期与短期目标
VS
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡长期与短期目标 的绩效评估方法，通过财务、客户、内部 业务流程和学习与发展四个维度对员工进 行绩效评估。
维护情况。
成本控制
衡量员工在完成工作任 务时对资源的有效利用 程度，反映成本控制能
力。
能力指标设计
01
评估员工是否能明确表达、有 效沟通，促进团队协作。
学习能力
衡量员工是否能快速掌握新知 识和技能，适应变化。
解决问题的能力
评估员工在面对问题时能否迅 速找到解决方案，反映应对能
力。
工作效率
衡量员工的工作效率，是否高效 完成任务。
工作适应性
员工是否能适应公司业务发展变 化和岗位调整。
04 绩效考核方法选择
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的评估方法
详细描述
360度反馈法是一种多角度、全方位的评估方法，它通过上级、下级、同事、客 户等多个角度对员工进行绩效评估，以全面了解员工的绩效表现和潜在能力。
适合战略导向的组织文化
详细描述
《绩效考核培训》PPT课件
成功案例二：某零售企业的员工激励方案
总结词
个性化、全面激励
详细描述
该零售企业针对不同岗位、不同层级的员工制定个性化的激励方案，包括奖金、提成、晋升等多种方式，同时注 重非物质激励，如表彰、培训等，有效提高了员工的归属感和忠诚度。
失败案例一：某制造企业的绩效考核问题
总结词
指标不合理、缺乏反馈机制
详细描述
的公正性和有效性。
04 绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人 利益，或者对考核制度的不信任而产 生抵触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，让员工充分了解 考核的目的和意义，同时建立有效的 反馈机制，听取员工的意见和建议， 以增强员工的参与感和信任感。
考核标准不公平
沟通与确认
确保员工充分理解绩效目标，并就 目标的设定与员工进行有效的沟通 ，达成共识。
制定考核标准
01
02
03
制定标准
根据绩效目标的性质和特 点，制定相应的考核标准 ，确保考核的公正性和客 观性。
明确考核方式
确定考核的方式，包括定 性和定量考核，以及考核 的时间节点。
培训与指导
对员工进行考核标准的培 训和指导，确保员工了解 并遵循考核标准。
制定改进计划
根据绩效反馈，为员工制定具体 的改进计划，明确改进的目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划的实施进行跟踪和评 估，确保改进的有效性。
03 绩效考核的技巧与策略
有效沟通
明确考核标准
在考核之前，与员工明确具体的考Байду номын сангаас标准和目标 ，确保双方对考核内容和要求有共同的理解。
及时反馈
目标导向的绩效管理培训教材(PPT 53页)
1.1×权重分数
指标完成值在 指标完成值在
90%~100%区 80%~90%区
间内
间内
0.9 ×权重分 0.8 ×权重分
数
数
指标完成值 指标完成
在50%~70% 值在50%
区间内
以下
0.5 ×权重分 数
0分
对定量指标的考核方法
• 四、加减分考核法：
• 是一种对不占权重分数的考核方法，这类指标 在考核周期内不一定会发生，一旦发生，按照 事先设定的加减标准对指标进行加减分。
第二部曲:目标的翻译转化与分解
• 目标翻译转化与分解过程包括三个核心 步骤：
• （1）寻找驱动战略地图的强相关部门, 让目标落实到每一个部门；
• （2）翻译转化与分解每一个指标,建立 目标体系图,使每一个指标达到可操作, 可实现,可控制；
• （3）对指标进行定义；
1、强相关部门的确定方法(举例)
股东权益报酬率 总资产报酬率
财务杠杆作用
速动比率 利息保障倍数
净利率
总资产周转率
产营管财营所 品业理务业得 成费费费外税 本用用用费费 率率率率用用
率率
会不会赚钱
钱从哪里来
应 收 账 款 周 转 率
存 货 周 转 率
应 付 账 款 周 转 率
资 金 积 压 期 间
固 定 资 产 周 转 率
营 业 收 入 成 长 率
部门指标
Ａ员工相关指标
Ｂ员工相关指标
Ｃ员工相关指标
４、指标的定义
• 指标名称 • 考核的标准 • 考核周期 • 考核权重 • 计算方法及公式 • 强相关部门 • 数据收集部门／个人 • 考核方法
如何定义KPI（练习1）
目标导向绩效考核实战.pptx
【点评】拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能 竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。
这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。
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绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？
1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？
【参考】美国组织行 为学家约翰·伊凡斯维 其认为，绩效考评可 达到八个方面的目的
①为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； ②组织对员工的绩效考评的反馈； ③对员工和团队对组织的贡献进行评估； ④为员工的薪酬决策提供依据； ⑤对招聘选择和工作分配的决策进行评估； ⑥了解员工和团队的培训和教育的需要； ⑦对培训和员工职业生涯规划效果的评估； ⑧对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
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绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？
为了让“南郭先生”无法滥竽充数混日子， 最大限度地减少“社会浪费”，最大限度地消除 “社会懒惰”。该如何做呢？
➢ 明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的 贡献都要能清楚的识别；
➢ 将个体对组织的贡献与薪酬或奖惩挂钩，利 用激励手段，正负强化。
[点评]之所以这样做，是因为秦军是以斩获人头来论军功的，在秦军中，没有贪污腐败，没有裙带关系， 没有官二代富二代，也没人敢高调宣称“我爸是李刚”，有的只是严苛的纪律和赏罚有信，也正因为纪律严 苛赏罚分明，所以在军中没有出生和家庭歧视，因而能奋不顾身奋勇杀敌，秦最后能统一中国也绝非偶然。·
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绩效概述
这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。
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绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？
1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？
【参考】美国组织行 为学家约翰·伊凡斯维 其认为，绩效考评可 达到八个方面的目的
①为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； ②组织对员工的绩效考评的反馈； ③对员工和团队对组织的贡献进行评估； ④为员工的薪酬决策提供依据； ⑤对招聘选择和工作分配的决策进行评估； ⑥了解员工和团队的培训和教育的需要； ⑦对培训和员工职业生涯规划效果的评估； ⑧对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
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绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？
为了让“南郭先生”无法滥竽充数混日子， 最大限度地减少“社会浪费”，最大限度地消除 “社会懒惰”。该如何做呢？
➢ 明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的 贡献都要能清楚的识别；
➢ 将个体对组织的贡献与薪酬或奖惩挂钩，利 用激励手段，正负强化。
[点评]之所以这样做，是因为秦军是以斩获人头来论军功的，在秦军中，没有贪污腐败，没有裙带关系， 没有官二代富二代，也没人敢高调宣称“我爸是李刚”，有的只是严苛的纪律和赏罚有信，也正因为纪律严 苛赏罚分明，所以在军中没有出生和家庭歧视，因而能奋不顾身奋勇杀敌，秦最后能统一中国也绝非偶然。·
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绩效概述
目标管理与绩效考核讲义(ppt 94页)
2 可考核的（考核标准）
“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”
3 具有一定挑战性的
“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”
4 时间性（完成时间）
“该项工作应该在什么时间完成？”
。
考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中
３、衡量标准的写法
定性：
可以是特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性……. 可以是一种行为或一系列结果性运作： 完成、认可、批准、同意、通过、使用……..
个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献
基于经营战略的人力资源战略
经营战略
Business Strategy
资金战略
Financial Strategy
短期效益
技术战略
Technical Strategy
中期效益
人力资源战略
HR Strategy
长期效益
HR平台
企业宗旨与使命 战略与组织发展 部门宗旨与定位
实施岗位责任考核系统所需的技能：
设定工作目标的技能 考核评估的技能 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能
人力资源部在岗位责任考核系统中的作用：
• 方案的设计与修改； • 实施计划的制定与监控； • 培训； • 咨询与辅导；
1）针对某些部门的 2）针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等
只有及时提供反馈，才能确保 员工的工作不致偏离正轨。 反馈应具体，不应模糊。
辅导能够帮助员工掌握工作的必 要方法，使员工有正确完成工作 的必要资源。
岗位主要职责的填写
岗位责任制应用培训
考核周期以财政年度为准，即使 由于部门组织调整导致岗位责任考 核书填写滞后，也需按财年填写 岗位主要职责需要用简明的语言 描述出该岗位所承担的职能和主要 责任（工作项目） 岗位主要职责不要超过8项
目标管理与绩效考核培训ppt课件
绩效管理主要应用
可编辑课件
21
绩效管理一般流程
绩效计划
业绩重点
重整组织
以支持业绩
绩效改善行 动
企业要求
愿景 战略
绩效参考
顾客 竞争对手分析
目标管理与绩效考核
绩效考察
绩效标准 稳定 临时
绩效评价
自我评审
关键过程考 察
程序 1、提出标准 2、作出设计 3、培训 4、考核/研究 5、适时监控 6、数据处理 7、结果管理 8、沟通/反馈 9、记录
16
绩效管理的定义
目标管理与绩效考核
绩效管理的建立 有助于核心价值观
共识与认同
作为灌输企业文化 企业方针/目标/ 任务的载体
绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、 使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。
可编辑课件
17
目标管理与绩效考核
绩效管理是什么
是一个持续交流的过程
是组织的价值评价体系
目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核培训
可编辑课件
1
目标管理与绩效考核
人力资源开发与管理系统四大支柱
❖ 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 ❖ 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心
是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 ❖ 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业
务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流 程的关系 ❖ 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率
3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系 统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为 标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功 的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企 业的资料和数据。
第5章 绩效考核方法 ppt课件
开发
难提供确切、
为目的的绩效考核
2. 有利于对 具体的事实依
和对高级人员特质
员工进行 据。这是该方
的绩效考核
有计划的 法经常流于形
长期培养 式的重要原因。
18.02.2021
11
4.战略导向型绩效考核方法
内涵： 战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展
战略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核等绩 效管理全过程，是绩效管理的重要方法。
目标管理遭受的质疑 1.惰性 2.标准难以确定 3.因短期目标而牺牲长期利益
18.02.2021
31
目 标 管 理 法 的 实 施 过 程
18.02.2021
32
10）关键绩效指标法（KPI）
（key performance indicaition） 什么是关键绩效指标法？
是把关注的焦点放在影响企业战略目标的关 键因素上的指标设计方法
C1 0
11
D0 0 0
0
E0 0 0 1
18.02.2021
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对偶比较法（3）
18.02.2021
18
2）强 制 分 布法（硬性分布法）
• 方法介绍： 强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级
强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别 归类 。（举例：见下页） • 理论依据：正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本 足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线）
其它案例（P127 表5-9）
优点：
能有效指导员工行为； 有利于监控员工行为。
缺点：
需要花费大量精力和时间开发；
每种工作需要单独的工具；
除非一项工作有许多任职者，否则成本太大。
18.02.2021
目标导向的绩效考核课件
监控调整
及时发现和解决执行过程中的问 题，对计划进行必要的调整。
信息反馈
收集和分析执行过程中的数据和 信息，为评估和优化提供依据。
评估与反馈
绩效评估
根据设定的目标对实际绩效进行客观、公正的评 估。
反馈沟通
及时向被考核者提供具体、建设性的反馈，帮助 其了解自身表现和改进方向。
结果运用
将绩效考核结果应用于薪酬调整、晋升、培训等 人力资源管理工作中。
目标调整
根据实际情况对目标进行 适时调整，以保持目标的 合理性和有效性。
制定计划
资源分配
合理分配人力、物力和财力等资 源，确保计划实施的有效性。
时间安排
制定详细的时间表，明确各项任务 的起止时间和关键节点。
风险评估
预测可能出现的风险和障碍，制定 应对措施，降低计划实施的风险。
执行与监控
跟踪执行
密切关注计划执行情况，确保各 项工作按照预定方向推进。
绩效面谈的作用
提供反馈和指导，帮助员工了解自己的工作表现，发现不足之处 并制定改进计划。
绩效面谈的技巧
进行绩效面谈时，应保持开放、诚实和尊重的态度，给予员工充 分的表达机会，并关注员工的感受和需求。
360度反馈评价
360度反馈评价定义
360度反馈评价是一种多源评估方法，通过上级、同事、下级和 客户等多个角度对员工的工作表现进行评价。
A ttainable
目标必须是可达到 的，避免设立不切 实际的过高目标。
T imely
目标必须有明确的 时间限制，以便于 追踪进度。
目标分解
纵向分解
将整体目标分解为不同层级的子目标 ，从宏观到微观，从大到小。
横向分解
将目标分解为各个部门或岗位的具体 任务，确保每个岗位都有明确的责任 和目标。
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• 1、搜集资料 • 2、经营环境与竞争优势分析 • 3、确定年度重点目标与年度策略 • 4、预算会议 • 5、组织调整 • 6、确定部门目标与计划 • 7、确定预算表 • 8、执行计划与业绩考核 • 9、按月编制实绩与预算表 • 10、调整计划、策略、人员及预算标准
企目标导向的绩效管理
目录
01
问题分析
02
理论介绍
03
实操讲解
问题讨论:以下四种方法那种能管住人?
• 人能否管住人? • 事能否管住人? • 制度能否管住人? • 目标能否管住人?
管理学大师彼得.德鲁克留给我们的 经典理论
• 并不是有了工作才有目标，相反，只有有了目 标才能够确定每个人的工作。
• 管理者工作的基本点就是完成任务以实现企业 目标
股东权益报酬率 总资产报酬率
财务杠杆作用
速动比率 利息保障倍数
净利率
总资产周转率
营业收入成长率 固定资产周转率
资金积压期间 应付账款周转率
存货周转率 应收账款周转率
所得税费用率 营业外费用率 财务费用率 管理费用率 营业费用率 产品成本率
会不会赚钱
钱从哪里来
会不会做生意
明天会不会倒闭
策略性的预算程序
4-3
SMART练习
❖ 1、减少浪费支出 ❖ 2、十月底前完成客户资料修正 ❖ 3、每年营业总额9000万元以上 ❖ 4、每日增加5名客户电话 ❖ 5、明年增加20%工作绩效 ❖ 6、提高5%营业额 ❖ 7、十二月底前完成语音查询系统 ❖ 8、加强服务品质与待客礼貌 ❖ 9、强化思考逻辑反应力 ❖ 10、提高10%忠诚度 ❖ 11、30岁的小王说：“50岁前当上国家主
第一部曲：战略破解-主要目标来源
• 战略地图就是利用平衡积分卡将战略转化为可衡量和 分解、并且具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组 合。
• 平衡积分卡是战略实施工具，它包括四个最基本问题： （1）要使我们的股东满意，我们应达到什么样的财务指
标？ （2）要达成我们的财务指标，我们必须满足客户的价值
主张？ （3）要使我们的股东和客户满意，那些流程和活动必须
• 效率指标（1、成本率下降%；2、应收帐款回 收天数下降多少天；3、产品存货天数下降多 少天；4、平均每人生产率上升%；5、销售费 用率下降多少；6、产品合格率上升多少；7、 退货率下降多少；8、管理费用的下降%；9、 客户的有效投诉下降；10、销售目标达成率； 11、新产品导入市场多少项。)
第二部曲:目标的翻译转化与分解
表现卓越？ （4）要达成我们的目标，我们的员工应如何学习与成长？
ABC公司战略目标的规划（范例工具）
（1）不同产品营收比例增长（销 售比例增长10%） （2）毛利率（40%） （3）销售达成率率（100%）
（1）客户保持率（提高10%） （2）客户满意率（提高10%） （3）重点产品增长率（15%）
财务
个人成长
（1）员工销售力（提升25%） （2）主要员工保留率（90%） （3）主要管理人员的能力提升 （4）信息系统的实施能力提升
运营 客户
（1）新产品开发同期（2个/月） （2）质量改进率（提升2%） （3）最佳库存量（减少10%） （4）订单完成率（95%）
.公司层级关键绩效指标来源架构图
席”。
4、让员工认同目标的2个要点
• 科学性
– 符合SMART要求 – 收入机会均等
• 难度 • 数量
• 符合人性
– 制造竞争意识 – 鼓励员工自我实现 – 标杆管理 – 有效化解员工抱怨—目标沟通及目标实现沟通
二、目标导向的绩效管控五步曲
•
战略地 图建立
目标 分解
绩效 计划
绩效 考核
绩效成 绩应用
• 某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派x到重庆任 分公司销售经理，x上任后身先士卒、努力工作，但销售绩效 为0，这种情况还没有结束，直到第六任经理y上任后才打破 了这种局面。对于x君以及其他5位经理人员该如何评价？
2、如何选择指标
• 绩效管理指标确立的导向
– 第一 财务导向 – 第二 目标导向 – 第三 问题导向 – 第四 战略导向
指标的分类
• 结果指标 • 行为指标
结果指标 (What)KPI
行为指标 (How)C PI/KBI
绩效
3、制定目标的SMART原则
▪ 具体 —— SPECIFIC ▪ 可测量 —— MEASURABLE ▪ 可实现 ，具有挑战性 —— ATTAINABLE ▪ 结果导向 —— RELEVANT ▪ 有时间限制 —— TIME-BASED
• 员工个人指标的3个层测
– 结果类 – 行为类 – 能力类
销售目标分解——具体破解（举例）
销售净利润增长率
销售净收入增长率
成本总额降低率
销售增长率
价格增长率
账款回收率
市场占有率
销售费用降低率 管理费用降低率
净利润=销售收入-成本总额+其他利润-所得税 销售收入=销售量x产品单价
案例：“降低成本指标”该由谁负责？
• 规划、指导与控制被管理者的行为的应该是绩 效目标而不是他的老板。
一、目标导向的 绩效管控模式
1、员工的三大魔鬼问题
• 如果我努力了,是否有绩效?
• 如果我有绩效,企业是否会给我奖励?
• 如果企业给我奖励,是否符合我的期望?
两个小案例：
• 某公司为销售后勤人员制定评价标准时，分了20多项60 多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉到易于 操作。但是令人费解的是，对员工评价时事与愿违，大家评 价都差不多，87分良好，为什么我86.5就是一般？（问题出 在那里？）
• 分析成本结构的20/80
– 80%（采购部的采购成本、生产部的产品报废成本） – 20%（研发成本、办公费用成本、销售成本、员工加班成本）
• 对照标杆，确定短板
– 采购成本 – 产品报废成本 – 办公费用成本
• 确定最终强相关部门
– 采购部（降低采购成本） – 生产部（降低产品报废成本） – 行政管理部（降低办公费用成本） – 财务部（负责建立成本预算及控制系统）
• 目标翻译转化与分解过程包括三个核心 步骤：
• （1）寻找驱动战略地图的强相关部门, 让目标落实到每一个部门；
• （2）翻译转化与分解每一个指标,建立 目标体系图,使每一个指标达到可操作,可 实现,可控制；
• （3）对指标进行定义；
1、强相关部门的确定方法(举例)
企目标导向的绩效管理
目录
01
问题分析
02
理论介绍
03
实操讲解
问题讨论:以下四种方法那种能管住人?
• 人能否管住人? • 事能否管住人? • 制度能否管住人? • 目标能否管住人?
管理学大师彼得.德鲁克留给我们的 经典理论
• 并不是有了工作才有目标，相反，只有有了目 标才能够确定每个人的工作。
• 管理者工作的基本点就是完成任务以实现企业 目标
股东权益报酬率 总资产报酬率
财务杠杆作用
速动比率 利息保障倍数
净利率
总资产周转率
营业收入成长率 固定资产周转率
资金积压期间 应付账款周转率
存货周转率 应收账款周转率
所得税费用率 营业外费用率 财务费用率 管理费用率 营业费用率 产品成本率
会不会赚钱
钱从哪里来
会不会做生意
明天会不会倒闭
策略性的预算程序
4-3
SMART练习
❖ 1、减少浪费支出 ❖ 2、十月底前完成客户资料修正 ❖ 3、每年营业总额9000万元以上 ❖ 4、每日增加5名客户电话 ❖ 5、明年增加20%工作绩效 ❖ 6、提高5%营业额 ❖ 7、十二月底前完成语音查询系统 ❖ 8、加强服务品质与待客礼貌 ❖ 9、强化思考逻辑反应力 ❖ 10、提高10%忠诚度 ❖ 11、30岁的小王说：“50岁前当上国家主
第一部曲：战略破解-主要目标来源
• 战略地图就是利用平衡积分卡将战略转化为可衡量和 分解、并且具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组 合。
• 平衡积分卡是战略实施工具，它包括四个最基本问题： （1）要使我们的股东满意，我们应达到什么样的财务指
标？ （2）要达成我们的财务指标，我们必须满足客户的价值
主张？ （3）要使我们的股东和客户满意，那些流程和活动必须
• 效率指标（1、成本率下降%；2、应收帐款回 收天数下降多少天；3、产品存货天数下降多 少天；4、平均每人生产率上升%；5、销售费 用率下降多少；6、产品合格率上升多少；7、 退货率下降多少；8、管理费用的下降%；9、 客户的有效投诉下降；10、销售目标达成率； 11、新产品导入市场多少项。)
第二部曲:目标的翻译转化与分解
表现卓越？ （4）要达成我们的目标，我们的员工应如何学习与成长？
ABC公司战略目标的规划（范例工具）
（1）不同产品营收比例增长（销 售比例增长10%） （2）毛利率（40%） （3）销售达成率率（100%）
（1）客户保持率（提高10%） （2）客户满意率（提高10%） （3）重点产品增长率（15%）
财务
个人成长
（1）员工销售力（提升25%） （2）主要员工保留率（90%） （3）主要管理人员的能力提升 （4）信息系统的实施能力提升
运营 客户
（1）新产品开发同期（2个/月） （2）质量改进率（提升2%） （3）最佳库存量（减少10%） （4）订单完成率（95%）
.公司层级关键绩效指标来源架构图
席”。
4、让员工认同目标的2个要点
• 科学性
– 符合SMART要求 – 收入机会均等
• 难度 • 数量
• 符合人性
– 制造竞争意识 – 鼓励员工自我实现 – 标杆管理 – 有效化解员工抱怨—目标沟通及目标实现沟通
二、目标导向的绩效管控五步曲
•
战略地 图建立
目标 分解
绩效 计划
绩效 考核
绩效成 绩应用
• 某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派x到重庆任 分公司销售经理，x上任后身先士卒、努力工作，但销售绩效 为0，这种情况还没有结束，直到第六任经理y上任后才打破 了这种局面。对于x君以及其他5位经理人员该如何评价？
2、如何选择指标
• 绩效管理指标确立的导向
– 第一 财务导向 – 第二 目标导向 – 第三 问题导向 – 第四 战略导向
指标的分类
• 结果指标 • 行为指标
结果指标 (What)KPI
行为指标 (How)C PI/KBI
绩效
3、制定目标的SMART原则
▪ 具体 —— SPECIFIC ▪ 可测量 —— MEASURABLE ▪ 可实现 ，具有挑战性 —— ATTAINABLE ▪ 结果导向 —— RELEVANT ▪ 有时间限制 —— TIME-BASED
• 员工个人指标的3个层测
– 结果类 – 行为类 – 能力类
销售目标分解——具体破解（举例）
销售净利润增长率
销售净收入增长率
成本总额降低率
销售增长率
价格增长率
账款回收率
市场占有率
销售费用降低率 管理费用降低率
净利润=销售收入-成本总额+其他利润-所得税 销售收入=销售量x产品单价
案例：“降低成本指标”该由谁负责？
• 规划、指导与控制被管理者的行为的应该是绩 效目标而不是他的老板。
一、目标导向的 绩效管控模式
1、员工的三大魔鬼问题
• 如果我努力了,是否有绩效?
• 如果我有绩效,企业是否会给我奖励?
• 如果企业给我奖励,是否符合我的期望?
两个小案例：
• 某公司为销售后勤人员制定评价标准时，分了20多项60 多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉到易于 操作。但是令人费解的是，对员工评价时事与愿违，大家评 价都差不多，87分良好，为什么我86.5就是一般？（问题出 在那里？）
• 分析成本结构的20/80
– 80%（采购部的采购成本、生产部的产品报废成本） – 20%（研发成本、办公费用成本、销售成本、员工加班成本）
• 对照标杆，确定短板
– 采购成本 – 产品报废成本 – 办公费用成本
• 确定最终强相关部门
– 采购部（降低采购成本） – 生产部（降低产品报废成本） – 行政管理部（降低办公费用成本） – 财务部（负责建立成本预算及控制系统）
• 目标翻译转化与分解过程包括三个核心 步骤：
• （1）寻找驱动战略地图的强相关部门, 让目标落实到每一个部门；
• （2）翻译转化与分解每一个指标,建立 目标体系图,使每一个指标达到可操作,可 实现,可控制；
• （3）对指标进行定义；
1、强相关部门的确定方法(举例)