海尔集团企业管理调研报告
企业管理论文浅析海尔之成功
企业管理论文浅析海尔之成功第一篇：企业管理论文浅析海尔之成功浅析海尔之成功海尔集团，公司创立于1984年，1994年成立了美国分部。
公司现在上海证券交易所上市交易，也是道·琼斯中国88指数之一。
前身“青岛电冰箱总厂”，是一家总部位于中国青岛的白色家用电器制造商，是全球第三大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位和上市公司，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2007年，海尔集团全球营业额实现1180亿元人民币。
2011年7月28日，海尔宣布收购三洋家用的商用洗衣机和家用冰箱业务以及三洋在东南亚4国的白电销售业务。
海尔之所以成功，原因是多方面的海尔文化。
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔兄弟海尔的新标志由中英文组成，与原来的标志相比，新的标志延续了海尔20年发展形成的品牌文化，同时，新的设计更加强调了时代感。
英文标志每笔的笔画比以前更简洁，共9划，“a”减少了一个弯，表示海尔人认准目标不回头；“r”减少了一个分支，表示海尔人向上、向前决心不动摇。
个人的速度都要求更快。
英文标志的风格是简约、活力、向上。
英文新标志整体结构简约，显示海尔组织结构更加扁平化；每个人更加充满活力，对全球市场有更快的反应速度。
汉字海尔的新标志，是中国传统的书法字体，它的设计核心是：动态与平衡；风格是：变中有稳。
海尔的企业实习报告
一、实习背景与目的随着我国经济社会的快速发展，企业对专业人才的需求日益增长。
为了更好地将所学理论知识与实践相结合，提高自身的综合素质和就业竞争力，我于2023年在海尔集团进行了为期一个月的实习。
此次实习旨在让我深入了解企业文化、业务流程、管理模式等方面，为我未来的职业生涯奠定坚实基础。
二、实习单位及实习时间实习单位：海尔集团实习时间：2023年7月1日至2023年7月31日三、实习内容1. 企业概况海尔集团成立于1984年，总部位于中国青岛，是全球领先的白色家电制造商和解决方案提供商。
经过30多年的发展，海尔集团已形成家电、智慧家庭、智慧健康、智慧物流等多个产业板块，在全球拥有多个研发中心、制造基地和销售网络。
2. 实习部门及岗位职责我实习的部门是海尔集团市场部，主要负责市场调研、产品策划、品牌推广等工作。
我的具体岗位职责如下：（1）协助市场调研：收集和分析行业动态、竞争对手信息、消费者需求等，为产品策划提供数据支持。
（2）参与产品策划：根据市场调研结果，协助制定产品策划方案，包括产品定位、功能设计、价格策略等。
（3）品牌推广：协助策划和实施品牌推广活动，提升品牌知名度和美誉度。
3. 实习过程及成果（1）市场调研：在实习期间，我参与了多个市场调研项目，包括家电行业发展趋势、消费者需求分析等。
通过实地走访、问卷调查、数据分析等方式，我掌握了市场调研的基本方法和技巧。
（2）产品策划：在市场调研的基础上，我参与了海尔洗衣机、空调等产品的策划工作。
我协助团队分析了消费者需求，提出了产品功能优化建议，为产品策划提供了有力支持。
（3）品牌推广：我参与了海尔空调“节能先锋”品牌推广活动。
在活动中，我负责撰写活动策划方案、制作宣传资料、协调活动执行等。
此次活动取得了良好的效果，提升了海尔空调的品牌形象。
四、实习体会与收获1. 理论联系实际通过实习，我将所学理论知识与实际工作相结合，提高了自己的实践能力。
例如，在市场调研中，我学会了如何运用统计学、市场学等知识分析数据，为产品策划提供有力支持。
海尔集团调研报告
海尔集团调研报告一、调研目的和背景随着全球经济一体化步伐的加快，企业之间的竞争也日益激烈。
在这样的背景下，如何在竞争中取得优势成为了每一家企业都需要面对的重要课题。
本次调研的目的是深入了解海尔集团的发展现状以及其在国内外市场中的竞争优势，为进一步分析和评估该公司的经营状况提供参考。
二、调研方法和数据来源1. 调研方法本次调研采用了多种方式，包括实地访谈、网络调查以及分析报告收集等。
通过多种方法的综合运用，旨在获取准确、全面的调研数据。
2. 数据来源本次调研的数据主要来源于海尔集团的官方网站、财务报表、行业分析报告以及相关媒体报道。
同时，我们还与该公司的高层管理人员进行了面谈，从中获取了许多有关公司发展战略、产品创新和市场竞争等方面的信息。
三、海尔集团概况1. 公司背景海尔集团成立于1984年，总部位于中国青岛。
作为中国家电行业的领军企业之一，海尔集团在全球范围内拥有庞大的销售网络和良好声誉。
2. 公司业务海尔集团主要从事家电产品的研发、生产和销售。
其产品线涵盖了家电、厨电、通讯设备等多个领域，包括冰箱、空调、洗衣机、手机等。
3. 全球化战略海尔集团一直积极推行全球化战略，通过建立合资企业、收购其他公司以及自主研发等方式进军国际市场。
目前，海尔产品已经遍布全球100多个国家和地区。
4. 品质管理海尔集团高度重视产品质量管理，积极引进国际先进的管理理念和方法。
通过建立全面质量管理体系，该公司成功提升了产品质量和品牌形象，增强了竞争优势。
四、市场竞争分析1. 国内市场海尔集团在国内市场上具有较强的竞争力。
通过创新产品、优化服务以及品牌建设等方式，海尔成功占据了家电市场的一席之地，并在空调和冰箱等产品领域保持领先地位。
2. 国际市场海尔集团在国际市场上同样表现出色。
通过灵活的市场策略和产品升级，该公司在全球多个地区都取得了良好的销售表现。
在发达国家市场上，海尔产品质量的提升和品牌形象的建设使其赢得了消费者的青睐。
企业调研报告(海尔)
企业调研报告一、企业概况和发展的历史沿革海尔集团位于山东省青岛市。
1984年，青岛电冰箱总厂隶属于青岛二轻局家电公司，是一个濒临倒闭的集体企业。
年生产电冰箱74台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，人均利税127万元，出口创汇为0，有员工820人。
1.海尔的创业阶段（1984年12月－1991年12月）这一阶段既是海尔经营史上的创业阶段，同时也是以“名牌战略”为战略定位，实现中国家电第一名牌的高速发展阶段。
在对当时的国内家电市场进行了调查和分析后，张瑞敏总裁做出了第一个重大决策－－实施名牌战略，把产品目标、经营管理和市场营销战略定位在出名牌产品上，这一品牌定位，确立了海尔过去、现在以至未来发展的战略指导思想，也是它后来者居上的成功的基石。
2.海尔的超常发展阶段（1991年12月－1995年5月）在这一阶段，海尔以资本营运为核心内容进行规模扩张，走集约化经营之路，形成了集团式的管理框架。
海尔以此阶段的体制变革和战略调整为动力和契机，使资本积聚和资本培植向集团化方向发展，资本营运成为企业运转的主旋律。
在国内众多企业中领先完成了由计划经济向市场经济的飞跃。
3.海尔的跨国经营阶段（1995年5月至今）在这一阶段，海尔实现了跨国经营的公司战略；继而进军世界500强的目标，为创出中国的世界名牌，成为世界著名的跨国公司而努力拼搏。
海尔集团的产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、厨房用具、展示柜、热水器和电视机等27个门类、7000余个规格品种。
目前，集团除生产“白色家电”和“黑色家电”外，目前，又进入以通讯、计算机软件和硬件为代表的“米色家电”市场。
二、企业体制创新总裁张瑞敏认为：“正在到来的世界体系，将是一个由许多脑神经细胞那样互相密切联系的单位组成，相当于一个矩阵组织，谁能系统地识别相互之间动态结构的关系，谁就能左右变革的形势，获得极大的发展。
”因此，海尔确立了集约化经营的发展战略，并首先解决了体制创新和组织结构调整问题。
青岛海尔集团企业管理调研报告
青岛海尔集团企业管理调研报告一、引言青岛海尔集团是一家以家用电器及相关服务为核心的世界知名企业，其在全球范围内拥有广泛的市场份额和良好的品牌声誉。
本报告旨在对青岛海尔集团的企业管理进行深入调研，以了解其管理模式、战略规划和组织文化等方面的特点，并提供建议以进一步优化企业管理。
二、管理模式分析1. 战略规划与目标设定青岛海尔集团以“生活美好家”为使命，坚持创新与国际化发展战略。
该集团通过不断投入研发、市场推广和品牌建设，不断提升产品竞争力和国际影响力，以实现在全球市场的领先地位。
2. 组织架构与层级关系青岛海尔集团采用扁平化组织架构，注重公司内部协作与沟通。
各部门间相对独立，同时建立有效的交叉部门合作机制，以确保信息流通和决策的快速执行。
3. 市场营销与销售策略海尔集团在市场营销和销售策略方面具有较高的灵活性和个性化定制能力。
通过根据市场需求及时调整产品线，提供符合各个细分市场需求的产品，并加强线上线下渠道的整合，以提升销售业绩和市场份额。
三、战略规划与执行青岛海尔集团注重长期发展战略的制定和执行。
为了实现企业战略目标，集团充分利用内外部资源，进行项目投资、合作伙伴关系的建立和并购重组等手段，推动市场拓展和转型升级。
四、组织文化与员工管理1. 企业文化建设青岛海尔集团积极倡导以开放创新、学习型组织为特点的企业文化。
通过建立具有海尔特色的企业价值观和文化符号，塑造员工对企业发展的认同感和归属感。
2. 员工培训与发展海尔集团注重员工培训与发展，为员工提供多层次、全方位的培训机会。
通过内外部培训、海外交流等方式，提升员工的专业能力和创新思维，提高员工的满意度和忠诚度。
五、风险管理与企业社会责任1. 风险管理青岛海尔集团建立健全的风险管理体系，注重控制和应对市场、供应链、人力资源等方面的风险。
通过定期的风险评估和信息共享，及时应对可能出现的风险，提高企业的稳定性和可持续发展能力。
2. 企业社会责任海尔集团积极履行企业社会责任，通过推进绿色环保、公益慈善等行动，关注员工的福利和社会的可持续发展。
海尔运营调查报告总结
海尔运营调查报告总结
根据海尔运营调查报告的结果，我们对其进行了综合分析和总结。
调查报告包含了海尔公司的运营状况、市场占有率、客户满意度、竞争对手分析以及未来发展趋势等方面的内容。
首先，根据调查结果显示，海尔公司在过去一年中的运营状况良好。
公司销售额稳步增长，盈利能力得到提升。
海尔产品在市场上的地位逐渐增强，市场占有率逐步提高，使其成为行业内的领导者之一。
调查结果还显示，消费者对海尔产品的认可度非常高，许多消费者表示对海尔的产品品质和服务非常满意。
其次，调查报告涉及了竞争对手的分析。
尽管海尔在市场中具有竞争优势，但是仍然需要警惕其他竞争对手的崛起。
调查结果显示，某些竞争对手在创新和品牌推广方面取得了一定的突破，可能对海尔的市场份额构成潜在威胁。
因此，海尔应继续加强品牌的宣传和推广，积极推进产品创新，以保持竞争优势。
进一步，调查报告还提到了一些未来发展的趋势。
随着科技的发展和消费者需求的变化，调查结果显示，智能家电和绿色环保产品市场的需求在不断增长。
海尔作为行业领导者，应积极跟进市场需求的变化，加强技术创新和产品研发，以满足消费者对智能家电和环保产品的需求。
综上所述，海尔运营调查报告总结了海尔公司的运营状况、市场占有率、客户满意度、竞争对手分析以及未来发展趋势等内容。
虽然海尔在过去一年中取得了良好的成绩，但仍然需要持
续关注竞争对手和市场变化，积极推进技术创新和产品研发，以保持竞争优势和满足消费者需求。
企业员工管理机制研究以海尔集团为例
4、采用关键绩效指标等评估方法，确保员工的工作表现与企业的战略目标保 持一致，提高了员工的工作积极性和工作质量。
缺点：
1、随着企业规模的扩大，员工数量增加，可能会对员工的培训和职业发展带 来一定压力；
2、在绩效评估方面，可能会存在一定的主观性和不公平性，需要进一步完善 评估体系；
3、在激励制度方面，尽管海尔集团采取了多种手段激励员工，但仍有部分员 工认为激励措施不够完善。
在绩效评估方面，合理的绩效评估体系有助于提高员工的工作积极性和工作质 量。在激励制度方面，多种激励手段如薪酬、晋升、表彰等可以有效激发员工 的工作热情和归属感。
海尔集团的员工管理机制
海尔集团在员工管理方面采取了一系列有针对性的措施。首先，在招聘方面， 海尔集团注重人才储备，通过校园招聘和社会招聘等多种渠道吸引高素质的人 才。其次，在培训方面，海尔集团建立了完善的培训体系，包括新员工培训、 领导力培训、技能提升培训等，帮助员工快速适应工作环境，提高工作效率。
结论
通过对海尔集团员工管理机制的研究，我们可以得出以下结论：
优点：
1、海尔集团注重人才储备，通过多种渠道招聘高素质的人才，从而提高了企 业的核心竞争力；
2、完善的培训体系有助于提高员工的专业技能和综合素质，增强了企业的创 新能力；
3、重视员工的职业发展，为员工提供晋升机会和职业发展规划，增强了员工 的归属感和凝聚力；
未来研究方向：
1、针对员工数量增加的问题，海尔集团可以进一步优化培训和职业发展体系， 确保每位员工都能得到充分的培养和发展；
2、完善绩效评估体系，采用多种评估方法相结合的方式，减少主观性和不公 平性；
3、继续员工的个性化需求，制定更加多元化的激励措施，提高员工的满意度 和归属感。
海尔集团企业管理调研报告分析报告
海尔集团企业管理调研报告分析----------------------- -----------------------日期：海尔集团企业管理调研报告第一部分集团发展一、集团前身海尔集团总部位于省市。
其前身是隶属于二轻局家电公司的电冰箱总厂。
1984年，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。
电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。
1959年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫芦。
在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。
1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。
为此，在1980年3月经市二轻局批准，东风电机厂、工具四厂合并成立日用电器厂。
1979－1983年，日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。
1983年，产品因质量问题被淘汰。
此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。
1983年10月，根据部、省、市的指示精神，日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国市场考察和生产的准备工作。
1984年1月1日，经市经委的批准，企业正式启用电冰箱总厂的名称。
在对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程签订了电冰箱制造技术合同。
合同于1984年9月12日生效，电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。
1984年的电冰箱总厂，一年换了四任厂长。
12月份，瑞敏以这个厂的上级公司家电公司副总经理的身份来到电冰箱总厂任厂长。
当时，企业一副破败景象，几乎一半人想调走，满车间臭气熏天。
瑞敏到任后主要干两件事：一是到附近村子借钱给工人发工资，二是整顿劳动纪律，制定了有13条容的管理制度，其中一条就是不准在车间随地大小便。
1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分激烈。
海尔集团战略管理研究
摘要海尔集团取得的巨大成就在全世界有目共睹，海尔从最初的150万资本发展到如今上千亿规模的巨型商业航母。
海尔能够取得如此举世瞩目的成就和海尔各个阶段正确的发展战略是分不开的。
本文通过对海尔集团各个阶段的发展战略进行详细的介绍，同时分析各阶段发展战略对海尔产生的影响和帮助。
最后，我们试图找出海尔在战略发展方面存在的不足和风险，并根据这些不足和分析提出一些解决的方案和意见，希望能给海尔集团今后的战略发展带来参考作用，能够使得海尔集团能够在未来的发展取得更大的成功，真正的实现我国民族品牌在世界的腾飞。
关键词：海尔集团；发展战略；全球化战略；全球化品牌战略AbstractHaier Group made great achievements in the world to see, Haier from the initial 1.5 million on capital development to the present large-scale commercial carrier 100 billion. Haier to achieve such remarkable achievements and the right at all stages of Haier's development strategy are inseparable. Based on the Haier Group's development strategies in various stages of detail, and analyzes the various stages of development strategies on the impact and help Haier. Finally, we tried to find out the strategic development of Haier's shortcomings and risks, and based on these deficiencies and Fenxi made Yixiejiejue the Fangan and views, Xi Wang give Haier Jituanjinhou the strategic development of Dai Lai role that can make it to the Haier Group development in the future to achieve greater success, the realization of our true national brand in the world to take off.Keywords: Haier Group; development strategy; globalization strategy; global brand strategy目录摘要---------------------------------------------------------------------I 1 引言：海尔打造中国人自己的世界品牌-------------------------------------12 发展战略概述-----------------------------------------------------------2 2.1企业发展战略的含义---------------------------------------------------2 2.2 企业发展战略的意义--------------------------------------------------2 2.3 发展战略与发展计划的关系---------------------------------------------33海尔集团发展战略模式分析----------------------------------------------4 3.1名牌战略阶段--------------------------------------------------------4 3.2 多元化战略阶段------------------------------------------------------5 3.3 国际化战略阶段------------------------------------------------------5 3.4 全球化品牌战略阶段--------------------------------------------------6 3.41为什么要采取全球化品牌战略----------------------------------------6 3.42 海尔对全球化品牌的追求--------------------------------------------6 3.43 海尔集团全球化品牌战略现状----------------------------------------6 3.5 海尔企业文化发展战略分析--------------------------------------------74海尔集团发展战略存在的问题和解决办法----------------------------------8 4.1扩展过快导致利润的下降---------------------------------------------8 4.2 全球化人才比较匮乏------------------------------------------------8 4.3 监管问题凸显------------------------------------------------------8 4.4 国际化文化上存在的冲突--------------------------------------------95 总结-----------------------------------------------------------------10参考文献---------------------------------------------------------------111引言：海尔打造中国人自己的世界品牌我每次回首海尔集团的发展史，就会让我感觉到心情澎湃，海尔的巨大成功让我们相信，中国人也能够铸造出属于自己的世界级企业，也能打造中国人自己的世界顶级品牌。
海尔调研报告
海尔冰箱与企业之间的关系（一）摘要随着信息时代的到来，家用电器的智能化、网络化、信息化越来越引起了业界的关注，其发展速度也越来越快。
目前，家庭联网的家电产品主要有空调器、电冰箱、微波炉和数码相机等。
用户们渴望能轻松地体验妙趣横生的数字化享受家用电器的生活，客户的应用需求是多种多样的，在现实生活中，家用电器的消费群体逐渐加大。
而国产品牌海尔则是做到了面向市场、面向世界。
海尔已成功打入国际市场。
面对国际上如火如荼的家电发展形势，本文就海尔集团的现状及发展趋势，进行了深入细致的分析。
并在此分析基础上，结合海尔企业现状，提出了三种可行的战略选择及相应的战略实施建议，以巩固和加强海尔集团现有的竞争优势，建立企业未来的竞争优势。
（二）市场分析.海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
海尔调研报告
海尔调研报告海尔调研报告（一）近年来，随着全球经济的不断发展，中国家电行业也迎来了新的机遇和挑战。
在这样的背景下，海尔作为国内家电行业的领军企业，一直致力于为消费者提供优质的产品和服务。
为了更好地了解消费者需求，海尔开展了一系列调研活动，并根据调研结果制定了相应的战略和措施。
调研结果显示，消费者对家电产品的品质和性能要求日益提高。
在这一背景下，海尔加大了对产品品质的把控力度，通过不断引进先进的制造技术和优化生产工艺，提升产品质量水平。
同时，海尔还积极开展与国际知名品牌的合作，借鉴其先进的管理经验和技术，不断提高自身的制造水平。
此外，调研结果还显示，消费者对个性化定制的需求越来越高。
为了满足这一需求，海尔加大了对定制化产品的研发和推广力度。
通过与消费者的沟通和深度了解，海尔推出了一系列定制化的产品，满足了不同消费者的个性化需求，引领了家电行业的潮流。
除了产品的品质和个性化需求外，消费者对售后服务也提出了更高的要求。
在调研中，海尔发现，消费者对售后服务的响应速度、态度和质量都非常关注。
为了提升售后服务质量，海尔构建了健全的售后服务网络，完善了服务流程，并加大了对技术人员的培训和管理力度。
通过这些措施，海尔不仅提升了自身的竞争力，也为消费者提供了更加便捷和满意的售后服务。
综上所述，海尔的调研报告显示，消费者对产品品质、个性化定制和售后服务的要求越来越高。
作为家电行业的领军企业，海尔一直在不断努力满足消费者的需求，不断创新和进步。
相信在未来的发展中，海尔将继续引领行业潮流，为消费者带来更多优质的产品和服务。
海尔调研报告（二）作为全球知名的家电企业，海尔一直以来重视市场调研，以了解消费者需求和市场趋势，为产品研发和市场营销提供参考依据。
最近一份调研报告显示，消费者对环保和低碳的关注呈现出明显增长的趋势。
调研结果显示，随着全球环境问题的日益严峻，消费者对环保和低碳的关注度逐渐提升。
他们更加关注产品的能源效率、环境友好性以及对资源的浪费程度。
海尔集团企业管理调研报告
海尔集团企业管理调研报告1.引言1.1 概述概述部分内容可以按照以下方式编写：概述海尔集团作为中国最大的家电制造商之一，其企业管理模式备受瞩目。
本调研报告旨在探讨海尔集团的企业管理方式，并对其在管理实践中的优势和挑战进行深入分析。
通过对海尔集团的企业管理进行调研研究，我们将深入了解其管理理念、制度和运营模式，从而为其他企业提供借鉴和启示。
通过对海尔集团的调研，我们将尝试回答一系列问题并提出相关的建议，以期帮助企业在当前激烈的市场竞争中取得更好的发展。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以包括：本报告分为引言、正文和结论三个部分。
引言部分包括概述、文章结构和目的三个小节，概述介绍了海尔集团企业管理的背景和重要性；文章结构部分说明了本报告的结构和各部分内容的安排；目的部分概述了本报告的撰写目的和意义。
正文部分包括第一个要点、第二个要点和第三个要点三个小节，分别深入分析了海尔集团企业管理中的关键问题和挑战，以及相应的解决方案和建议。
结论部分包括总结要点、对海尔集团企业管理的建议和研究的局限性和未来展望三个小节，总结要点对本报告的主要内容进行了概括和总结；对海尔集团企业管理的建议提出了具体的改进建议和方向；研究的局限性和未来展望部分探讨了本研究可能存在的局限性和未来进一步深入研究的方向。
1.3 目的:本调研报告的目的在于深入了解海尔集团的企业管理现状，分析其管理模式与特点，探讨其在全球化竞争中的优势和挑战。
通过对海尔集团企业管理的调研，旨在为其他企业提供有益的管理经验和启示，并为海尔集团在管理方面的持续改进提出建议。
同时，通过对研究的局限性和未来展望的探讨，为后续研究提供参考和指导。
2.正文2.1 第一个要点海尔集团是一家拥有悠久历史和成就的跨国企业，其企业管理具有许多独特的特点和优势。
在第一个要点部分，我们将深入调研海尔集团的企业文化和价值观。
海尔集团注重塑造积极向上的企业文化和价值观，以实现员工之间的紧密合作和团队精神。
海尔集团成本控制调查报告
海尔集团成本控制调查报告海尔集团成本控制调查报告在生活中，报告使用的频率越来越高，我们在写报告的时候要注意逻辑的合理性。
那么报告应该怎么写才合适呢？下面是小编为大家收集的海尔集团成本控制调查报告，仅供参考，希望能够帮助到大家。
我国成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点：成本管理的理论研究滞后我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步，但在成本管理研究方面的系统性差。
传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。
实践中，成本管理方法的应用缺乏联系，引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃，从而使成本管理缺乏连贯性，并加大了管理成本。
传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。
只注意生产过程的成本管理，忽视供应过程的成本管理。
只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。
只注意产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低。
只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理。
成本管理观念落后我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。
很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。
成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。
这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。
传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本，一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。
但规模的大小受需求大小的制约，更何况处于21世纪的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。
企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。
市场调研报告通用4篇
市场调研报告通用4篇一、调查背景海尔集团总部在中国青岛。
海尔集团是中国第一大白色家电制造商。
它与IT行业的联想、化妆品行业的贝雅诗顿、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴等都是行业的顶级品牌。
也是中国最具价值品牌。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的20xx年度中国企业500强排名中名列第二十五，20xx年度中国企业500强排名中名列第二十八二、调查基本情况（一）调查目。
此次“海尔集团调查报告”主要研究以下几个方面的问题1、了解海尔集团投资状况◆目前投资方向◆投资在总资产中所占比例◆投资时关注的信息◆获得投资信息的途径◆影响投资决策的因素◆投资所遇到的主要问题2、了解海尔集团投资意向◆对目前投资收益的满意状况◆重新选择投资的方向（期望投资）◆对各类投资的综合评价（二）调查执行情况本次调查历时一个月（20xx/4/10－20xx/5/10）。
调查实施时间为4月10日至20日，调查方法为街头拦截式访问。
根据实际情况，我们按照海尔集团分公司地域分布，选取街头拦访调查点8个。
此次调研发放问卷220份，收回217份，有效问卷为185份，问卷有效率为85.3%。
调查实施自始至终都进行了严格的质量控制，督导员（由本宿舍核心成员担任）对调查过程进行了全过程检查、督导，并对完成的问卷进行了100%的检查，实施主管对验收后的问卷进行了30%的复核。
数据处理和制图、制表使用SPSS和EXCEL软件。
（三）被访者基本情况在185个有效样本中，男性为122个，女性为63个，男女比率约为2：1、被访者年龄大体集中在55岁以下人群中，其中35岁以下的占51.9%，36-45岁的占29.2%，46-55岁的被访者占14.1%。
被访者职业分布广泛，但主要集中在个体工商业者（28.1%）、一般职工职员（26.5%）和企业中高级管理人员（21.6%）。
本次调查对象的收入水平处于中上等水平，其中家庭月收入为800—3000元的被访者占70.9%，3001元以上的为23.2%。
海尔企业MIS调研报告(修改)
海尔集团(jítuán)物流配送MIS调研(diào yán)报告学生(xué sheng)姓名：所在(suǒzài)院系：所学专业(zhuānyè)：所在班级：完成时间：目录一．前言(qián yán) (3)二．公司概况分析(fēnx ī) (3)三．企业业务(yèwù)职能介绍 (4)四．目前(mùqián)海尔集团物流配送MIS应用(yìngyòng)情况 (4)五．海尔企业集团ERP系统成功应用的原因分析 (7)六．对策和建议 (8)七．参考文献 (9)一、前言(qián yán)企业要生存就要(jiù yào)适应环境的变化，按“在变化(biànhuà)的环境中，系统(xìtǒng)要做要素，甚至结构的改变(gǎibiàn)才能适应生存”的系统环境适应性理论来说，就是企业在变化的环境中要不断调节和改变自身，才能在环境中生存下来，否则只能面临淘汰。
现在这个环境是走向信息时代和知识。
经济的社会，企业求生存就必须实施信息化。
企业之间的竞争直接表现为产品、服务和技术的竞争。
而其中，产品竞争尤为重要。
产品的竞争必须通过产品创新来应对。
新产品的研究开发需要及时掌握市场发展动态和客户需求趋势，在尽可能短的时间里推出新产品。
新产品的研发和创新要在竞争中取胜，离不开项目管理系统、产品知识系统和研发过程知识系统。
这方面的新产品开发小组协作过程知识管理系统能对企业的产品创新研发提供有效的支持，这类系统集成能集成营销部门的市场知识和生产部门的制造知识，为研发人员提供共享知识，支持有关人员的相互协作，实现快速的低成本的新产品研发。
海尔集团在新产品的研发上领先其他企业，这也是其成功的地方。
海尔集团调研报告
张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略:“国际市场国内化，国内竞争国际化” 在海尔看来，国际国内市场是互动的，现在国内市场只是国际市场的补充和重要组 成部分。企业确立自己的战略指导思想不应由局部出发。据此，海尔制定实施“三 大一活一统一”的大集团战略： ➢ 大名牌，量:一个名牌产品发展成名牌产品群;质:每个产品都是国内同行业的排头
从现有资产建立新的产业 ——考虑扩充新的生产能力
的能力
如上图所示，海尔集团发展业务领域的战略决策思路：
➢ 立足点：为客户创造新的价值
海尔集团采用的是顾客需求导向，而不是竞争导向，这突出地表现在海尔集团从 不参与“价格战”。海尔立足开发迎合市场需求的产品，例如，创造各种营销理 念
➢ 三个方向：改变产品、改变流程、改组产业
✓ 当海尔集团某产品市场占有率超过35％，将放弃进一步开拓市场的努力，寻 求新的市场发展机会
✓ 海尔集团正在进行大规模的流程再造活动，通过加强市场渠道和供货渠道建 设，拓展了企业营销的能力，从而对产品生产能力的要求降低（技术相关的 要求随之减弱，为企业发展新的业务领域提供营销保证；另一个动向是海尔 集团不断扩展售后服务渠道并提高渠道管理水平
创业期
奠定基础期
国际发展期
经受挑战期
1984--1992
1992--2019
• 张瑞敏出任厂长
• “质量高于利润”的 名牌战略
• OEC管理法形成
• 实现产品生产向商品 生产的战略调整
• 琴岛海尔集团正式成 立
• 更名为海尔集团
• 青岛海尔电冰箱股份 有限公司股票上市
• “联合舰队”的集团 运作模式
集中剩余价值
➢ 对分销商的策略 ✓ 主要采用一级渠道模式，便于控制与管理，从而很好的把握了 渠道控制能力，尤其是在产业利润逐渐向渠道转移的现在竞争 阶段，渠道控制能力意味着存在获取更多剩余价值得空间 ✓ 只是在一些农村采用经销商策略，数量很少，便于控制
海尔集团企业管理调研报告 41400字
三一文库（）〔海尔集团企业管理调研报告 41400字〕中国成功网海尔集团企业管理调研报告第一部分集团发展一、集团前身海尔集团总部位于山东省青岛市。
其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂。
19xx年，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。
青岛电冰箱总厂的前身是19xx年组织起来的一个手工业生产合作社。
19xx年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫芦。
在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。
19xx年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。
为此，在19xx年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。
1979－19xx年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。
19xx年，产品因质量问题被淘汰。
此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。
19xx年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。
19xx年1月1日，经青岛市经委的批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。
在对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。
合同于19xx年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。
19xx年的青岛电冰箱总厂，一年内换了四任厂长。
12月份，张瑞敏以这个厂的上级公司青岛家电公司副总经理的身份来到青岛电冰箱总厂任厂长。
当时，企业一副破败景象，几乎一半人想调走，满车间臭气熏天。
张瑞敏到任后主要干两件事：一是到附近村子借钱给工人发工资，二是整顿劳动纪律，制定了有13条内容的管理制度，其中一条就是不准在车间随地大小便。
19xx年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分激烈。
海尔集团的调研报告(二)
引言概述：本文是对海尔集团进行的第二次调研报告。
海尔集团是中国领先的家电制造企业，总部位于山东青岛。
该公司以创新和品质为核心价值观，在国际市场上享有较高声誉。
本次调研报告旨在分析海尔集团的经营情况、企业文化、创新能力、国际市场拓展以及未来发展战略等方面。
正文：一、经营情况1.1公司规模和业务范围海尔集团是一家多元化企业，涵盖家电制造、金融、房地产等多个领域。
截至目前，海尔已在全球设立了多个生产基地和销售网点，并通过品牌建设和市场推广不断扩大其市场份额。
1.2财务表现通过对海尔集团的财务报表分析，我们发现该公司业绩持续稳定增长。
其营业收入和净利润在过去几年都呈现出良好的增长趋势，展现了其强劲的盈利能力和财务实力。
1.3企业治理海尔集团注重企业治理，建立了完善的公司管理体系和内部控制制度。
公司董事会成员的专业素质和独立性得到了有效保障，为公司的长期发展提供了坚实的基础。
二、企业文化2.1“放权到最后一米”管理模式海尔集团提出了“放权到最后一米”的管理理念。
该模式鼓励员工发挥创造力和主动性，把决策权下放到最基层，实现了快速决策和高效执行。
2.2“零距离”服务理念海尔集团以用户为中心，推行“零距离”服务理念。
公司通过建立完善的售后服务网络，提供及时响应和解决方案，为用户提供了卓越的用户体验，赢得了用户的高度认可。
2.3企业社会责任作为一家具有国际影响力的企业，海尔集团积极履行企业社会责任。
公司通过推动环境保护和可持续发展等举措，为社会做出了积极贡献。
三、创新能力3.1研发投入和创新能力海尔集团高度重视研发投入，建立了一支强大的研发团队，致力于技术创新和产品升级。
公司通过持续创新，推出了一系列具有国际水平的高品质产品。
3.2创新组织和文化海尔集团鼓励创新，破除传统的组织架构和工作模式，建立了灵活的创新组织和文化。
公司鼓励员工提出创新理念和解决方案，并提供相应的资源和支持。
3.3合作创新海尔集团积极开展国际合作，与世界各地的优秀企业合作进行技术创新和产品研发。
海尔管理模式分析报告
“三本帐”总账分类账明细账
OEC的形式与内容
“三个表”日清栏3E卡现场管理日清表
OEC管理的“三本帐”
总账即公司年度方针目标展开实施对策表。它按工作的目标值、先进目标、现状及难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。明细账，即工作控制日清台帐，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。
海尔的三大战略发展阶段
时间
战略内容
1984－1991
名牌战略：砸冰箱－得金牌
1992－1998
多元化战略：激活休克鱼，兼并18家企业
1998－2006
国际化战略：在全世界建成12大工业园，新产品进入160多个国家，国外经销点30000多个
“要么不干，要干就要争第一”——追求卓越的企业文化。“明天的目标比今天更高”——日清日高的素质管理。“人人是人才，赛马不相马”——重在行动的人才观念。“先谋势，后谋利”——高屋建瓴的品牌方针。“否定自我，创造市场”——以变治变的创新策略。“卖信誉而不是卖产品”——真诚到永远的服务。“内有文化，外有市场——“吃休克鱼”的扩张方式。“国门之内无名牌”——先难后易的国际化战略。
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海尔集团企业管理调研报告第一部分集团发展一、集团前身海尔集团总部位于山东省青岛市。
其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂。
1984年，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。
青岛电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。
1959年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫芦。
在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。
1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。
为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。
1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。
1983年，产品因质量问题被淘汰。
此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。
1983年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。
1984年1月1日，经青岛市经委的批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。
在对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。
合同于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。
1984年的青岛电冰箱总厂，一年内换了四任厂长。
12月份，张瑞敏以这个厂的上级公司青岛家电公司副总经理的身份来到青岛电冰箱总厂任厂长。
当时，企业一副破败景象，几乎一半人想调走，满车间臭气熏天。
张瑞敏到任后主要干两件事：一是到附近村子借钱给工人发工资，二是整顿劳动纪律，制定了有13条内容的管理制度，其中一条就是不准在车间随地大小便。
1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分激烈。
青岛电冰箱总厂面临着严重的生存危机。
二、发展阶段回顾海尔集团的发展，大体上分为三个阶段。
1、创业阶段(1984年12月——1991年12月)这一阶段既是海尔经营史上的创业阶段，同时也是以“名牌战略”为战略定位，实现中国家电名牌的高速发展阶段。
在创名牌的战略定位下，海尔逐渐把一个区域性的品牌作成了一个全国性的品牌。
“质量高于利润”成立海尔为贯彻“名牌战略”而采取得经营理念。
1984年，青岛电冰箱总厂从极低点起步，首先对当时的国内家电市场进行了调查和分析，认为当时虽有l00多家电冰箱厂平分中国冰箱市场，但没有最优秀、具有导向性、引导消费的名牌电冰箱。
因此将“琴岛一利勃海尔”冰箱定位为最终成为影响并带领整个行业市场发展的名牌龙头产品。
因此企业做出了第一个重大决策——实施名牌战略，把产品目标、经营管理和市场营销战略定位在出名牌产品上，这一品牌定位，确立了海尔现在以至未来发展的战略指导思想，也是它后来者居上的成功基石。
7年间，青岛电冰箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取，树立了以市场为导向的经营意识和观念，其核心目标是提高产品质量。
从提高产品质量人手，建立了新的管理体制和强化了OEC基础管理，转换企业经营机制，使海尔实现了由产品生产向商品生产的战略调整和战略转移。
经过整整7年稳扎稳打的专业化生产，琴岛-利勃海尔电冰箱在1988年获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，一跃成为中国家电第一名，而最重要的是经过这7年的艰苦奋斗，创造和积累了丰富的现化管理经验和理念，积聚了宝贵的无形资产，造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍，给海尔日后的发展打下了坚实基础。
2、超常发展阶段(1991年12月——1997年9月)在这一阶段，海尔以资本营运为核心内容进行规模扩张，走集约化经营之路，形成了集团式的管理框架。
这一阶段是海尔以产业扩张为基础，构造大、优、强名牌企业集团的超常发展时期。
在1991年12月20日，以琴岛海尔集团公司成立为标志，海尔完成了由单一生产型企业到生产经营型企业的转变，开始从粗放经营转向集约化经营。
1993年9月，琴岛海尔集团更名为海尔集团，更改商标为“海尔”，所属企业名称也全更改为“海尔”。
11月19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市，筹得资金3.69亿元，用于海尔工业园的建设。
通过上述活动，海尔集团对外完成了全面有效的转轨并制，对内实行了内部改造，在战略决策、经营管理、资源配置、科技开发、生产质量、服务手段、文化道德方面进行了实质性的调整、重组合进一步完善。
在这一阶段中，海尔集团采用了“联合舰队”集团运作模式，使资本集聚和资本培植向集团化的方向发展，资本营运成为集团发展的主旋律。
主要资本运作的个案有：a. 1991年12月20日，兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂；b. 1995年7月将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并；c. 1995年12月，收购武汉蓝波希岛公司60％股份；d. 1997年3月，出资60％在广东合资建立顺德海尔电器公司；e. 1997年4月收购青岛第三制药厂80％的股份；f. 1997年8月，兼并山东莱阳电熨斗厂；g. 1997年9月，出资60％与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司；h. 1997年12月，出资59％合资建贵州海尔电器公司（冰箱）；i. 1997年12月，兼并黄山电子公司。
3、跨国经营阶段(1997年10月以后)在这一阶段，海尔提出10年规划，确定了进军世界500强的目标。
把企业经营目标设定为创出中国的世界名牌，成为世界著名的跨国公司。
1995年5月22日，海尔集团的海尔中心大楼落成，以集团总部东迁海尔工业园为标志，海尔进行了发展史上的重大战略转移，开始了跨国经营、创世界名牌的二次创业阶段。
以1996年2月海尔莎保罗有限公司在印尼雅加达正式成立为标志，海尔集团已成功地实现了跨国经营，走向世界。
从1997年开始，海尔在销售收入、利润、税收、集团人数、出口创汇、资本增值能力和劳动生产率方面与前两个阶段相比都有了质和量的飞跃，在产品、技术和资本输出方面初步具有了跨国公司的基本素质。
海尔提出从现在至2010年，要向成为世界500强的跨国公司的宏伟目标冲击，创出世界名牌产品和国际著名跨国公司。
海尔认为，要成为跨国公司就要有自已的国际名牌；向国外出口和海外企业的销售收人之和至少占到集团总销售收人的50%－60%以上；在国际市场进行技术资本输出；国内国外企业股权多元化和多国化等等。
海尔将继续实现3个1/3的市场竞争战略和走向市场国际化的标准。
在今后的10年中，大力发展信息产业，比如网络通讯、软硬件制造业等；发展生物工程。
·在家电业方面不再做大的投入。
今后，要使电器行业销售收入占集团总销售收人的1/3；信息行业销售收入占1/2生物工程行业占1/6的比例。
在贸易方面，要向综合商社方向发展。
在金融方面，要有自己的期货代理公司、证券公司、保险公司、财务咨询公司等等。
从1999年开始要重点建设海外市场。
三、经济指标海尔集团多年来一直保持很高的发展速度，下表是1984年以来的海尔集团的主要经济指标。
四、产品门类目前海尔集团共有7000余个规格的产品品种，产品批量出口到欧、美、日、中东、东南亚等87个国家和地区，其中，对欧美出口占总出口量的60%，东南亚占16%。
海尔在海外有49家经销商，其中31家是专营经销商，国内外共建立了1.8万多个销售网点。
在128个国家和地区注册了556本海外商标。
在海外设立了10个信息站和6个设计分部。
目前，集团除生产“白色家电”和“黑色家电”外，又进入以通信、计算机软件和硬件为代表的“米色家电”市场。
第二部分组织体制一、前身状况1955年海尔集团是手工业生产合作社，每年给手工业的民间组织青岛二轻手工业联社上缴一定利润。
1958年，随着国民经济的改组和调整，合作社通过对城镇集体投人的资本金和个人资本金采取作价入股的方式过渡为合作工厂——青岛电机厂。
1965年，企业退还和购买了电机厂的个人资本金。
1980年3月，青岛市二轻局批准青岛东风电机厂与青岛工具四厂合并成立集体企业——青岛日用电器厂。
1984年1月1日，成立了青岛电冰箱总厂。
其资本是由城镇集体资本金和企业法人资本金为主体构成(包括二轻联社投人的固定资金和流动资金)，是职工共同的有形与无形资产的投入。
1989年4月28日成立的青岛琴岛海尔股份有限公司，是市政府批准的以青岛电冰箱总厂为主体骨干企业，以电冰箱产品为龙头，联合全国8省12市的工业企业、科研机构、大专院校和外贸、银行等专业部门共65个单位组成的松散型的生产联合体。
当时，股份公司的资本构成主要加入了内部职工股(1000－2000元/人)，外部法人单位的股份占很少一部分。
这标志着企业在从产品生产转向商品生产，由单一生产型转向生产经营型的双重过渡中实现了初步的股份制改造。
这一时期随着经营规模和范围的扩大，海尔的分公司和子工厂不断增多，已孕育着庞大的联合舰队的雏形。
先解决了体制创新和组织结构调整问题。
1991年12月20日，经青岛市政府批准，琴岛海尔集团公司成立。
公司是以琴岛海尔股份有限公司(电冰箱总厂)为核心，市政府将青岛空调器厂和青岛电冰柜总厂的资产整体划转进入集团，在三厂基础上共同组建形成集团母公司。
公司成为市政府直接管理的市直属企业，股份所有制性质不变，由张瑞敏出任总裁，兼任青岛电冰箱总厂厂长。
这是海尔历史上第一次真正的体制变革。
此时，海尔总裁张瑞敏组织建设思路为：正在到来的世界体系，将是一个由许多脑神经细胞那样互相密切联系的单位组成，相当于一个矩阵组织，谁能系统地识别相互之间动态结构的关系，谁就能左右变革的态势，获得极大的发展。
此时的海尔集团组织体制表现出典型的矩阵式结构模式。
二、体制成形1993年11月19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票在上海证交所上市，上市公司初始资本1.7亿元，其中，集团1.05亿元，二轻联社586万元，公众股5916万元。
张瑞敏兼任上市公司董事长，这标志着海尔集团又一次进行了体制创新，走上了使集团持续、稳定发展的道路，进一步得到与自身现代化经营相互适应的体制保证。
同时上市公司募集资金4亿多元支持了初期海尔工业园的建设并用于相关行业的发展，为海尔的战略调整和转移及走向跨国经营，提供了资金保证和有力的支持。
集团内部形成适应经营特点的“联合舰队”体制框架，下属企业也按(公司法)进行产权规范，建立了母公司与子公司，子公司与子公司之间相互交叉持股、参股的多元投资主体的产权关系。
集团兼并的18个企业，无论是国有企业还是其他所有制成分的企业，都与集团公司形成了出资与被出资的明晰的产权关系，集团内部建立和完善了以资本为纽带的母子公司体制。