海尔集团企业管理

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以海尔集团为例思考管理会计在我国企业当中的运用

海尔集团是中国知名的白色家电企业，其在管理会计中运用了

不少的技术和方法，凭借着管理会计的优势，不断提升企业的管理

水平和经营效益。

1. 成本管理：海尔集团通过实施精益生产，不断降低成本、提

高效率。它采用了成本核算、成本控制等方法，对生产成本进行科

学的把控，确保企业的毛利率不断提升。

2. 预算控制：海尔集团在预算控制方面采用了量化和专业的方法，通过建立全面、科学而严密的预算体系，帮助企业科学组合各

项资源，实现企业的经济效益最大化。

3. 绩效管理：海尔集团采用成果导向管理思想，强化绩效评估，通过绩效考核、绩效分析等方法，不断激励员工、改进业务流程，

提高企业的经营效益。

4. 决策支持：海尔集团采用了多种管理会计技术，如成本-收

益分析、经济价值增值等方法，为企业的决策支持提供了科学的保障。

总的来说，海尔集团在管理会计方面的应用还有很大提升空间，它可以进一步积极运用各种新型会计技术和应用，提高企业的管理

和经营水平。

海尔—企业战略管理成功案例

海尔的国际化战略---三步曲
海尔全球行 -----下棋找高手海尔全球行 -----再造海尔海尔全球行 -----移植海尔

海尔全球行-----下棋找高手逐步扩展国际市场 1欧美市场 2日本市场 3其他区域市场海尔全球行-----再造海尔海尔流程再造 1完善物流系统----创造”第三利润源泉“ 2组织结构创新 3拉近和市场需求的距离逐步
【四】海尔的全球化品牌战略

全球化品牌战略和国际化战略有很多类似之处，但是又有本质的不同：国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。

海尔的奥运市场营销，是其真正走向国际化的有力而成功的一步，专业的评测与分析，盲目随波逐流的有效避免，事件热点的准确运用和高度关联性协调化的曝光，让海尔的品牌形象提升取得了傲人的佳绩。
企业战略管理案例分析
-------海尔集团
海尔的成功
-----清晰的国际化
发展方向
海尔集团发展背景
海尔集团的前身是青岛东风电机厂，在引进了德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过二十多年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。海尔集团从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的发展业绩，可以浓缩在下面这几组数字中：

青岛海尔集团企业管理调研报告

一、引言

青岛海尔集团是一家以家用电器及相关服务为核心的世界知名企业，其在全球范围内拥有广泛的市场份额和良好的品牌声誉。本报告旨在

对青岛海尔集团的企业管理进行深入调研，以了解其管理模式、战略

规划和组织文化等方面的特点，并提供建议以进一步优化企业管理。

二、管理模式分析

1. 战略规划与目标设定

青岛海尔集团以“生活美好家”为使命，坚持创新与国际化发展战略。该集团通过不断投入研发、市场推广和品牌建设，不断提升产品竞争

力和国际影响力，以实现在全球市场的领先地位。

2. 组织架构与层级关系

青岛海尔集团采用扁平化组织架构，注重公司内部协作与沟通。各

部门间相对独立，同时建立有效的交叉部门合作机制，以确保信息流

通和决策的快速执行。

3. 市场营销与销售策略

海尔集团在市场营销和销售策略方面具有较高的灵活性和个性化定

制能力。通过根据市场需求及时调整产品线，提供符合各个细分市场

需求的产品，并加强线上线下渠道的整合，以提升销售业绩和市场份额。

三、战略规划与执行

青岛海尔集团注重长期发展战略的制定和执行。为了实现企业战略

目标，集团充分利用内外部资源，进行项目投资、合作伙伴关系的建

立和并购重组等手段，推动市场拓展和转型升级。

四、组织文化与员工管理

1. 企业文化建设

青岛海尔集团积极倡导以开放创新、学习型组织为特点的企业文化。通过建立具有海尔特色的企业价值观和文化符号，塑造员工对企业发

展的认同感和归属感。

2. 员工培训与发展

海尔集团注重员工培训与发展，为员工提供多层次、全方位的培训

机会。通过内外部培训、海外交流等方式，提升员工的专业能力和创

海尔企业文化

一、概述

海尔集团是一家全球领先的家电和消费电子产品制造商，总部位于中国青岛。作为一家具有悠久历史和卓越成就的企业，海尔一直致力于打造独特的企业文化，以推动企业的发展和员工的成长。本文将详细介绍海尔企业文化的核心价值观、管理理念、员工培养和社会责任等方面。

二、核心价值观

1. 创新

海尔坚信创新是企业持续发展的关键。通过不断探索和创新，海尔不仅满足消费者的需求，还在行业中保持领先地位。海尔鼓励员工勇于创新和尝试，提供良好的创新环境和资源支持。

2. 用户至上

海尔始终将用户需求放在首位，致力于提供高品质、高性能的产品和服务。海尔通过深入了解用户需求，不断改进产品设计和服务体验，以满足用户的期望并超越其预期。

3. 团队合作

海尔强调团队合作的重要性。团队合作能够激发员工的潜力，促进信息共享和知识交流，实现协同创新。海尔鼓励员工之间互相支持、协作，共同实现个人和团队目标。

三、管理理念

1. Rendanheyi模式

Rendanheyi是海尔独特的管理理念，强调以员工为中心，以市场为导向。该模式通过建立以用户需求为核心的市场导向机制，激发员工的创造力和责任心，实现企业的快速发展。

2. 自主创业

海尔鼓励员工拥有自主创业的精神和能力。员工可以通过创新和创业来实现个人价值和企业发展。海尔提供良好的创业环境和资源，支持员工的自主创业行动。

3. 平台化组织

海尔倡导平台化组织架构，通过建立开放、灵活的组织结构，激发员工的创新和创业能力。平台化组织促进信息的流动和共享，实现快速决策和高效执行。

四、员工培养

海尔集团的企业文化与组织管理

1 2 3
★目标是否达到,差距在哪里? 目标是否达到,差距在哪里?
★为何会出现差距,问题在哪? 为何会出现差距,问题在哪?
★如何纠偏及弥补,路径在哪? 如何纠偏及弥补,路径在哪?
管
管理无小事
理
创
新
"图难于其易,为大于其细." 图难于其易,为大于其细. 没有精彩的细部, 没有精彩的细部,就没有波澜壮阔的全局
海
海尔企业文化
尔
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姓名
人
简
介
班级
张果
Description of the contents
农林经济管理 09-3.
籍贯
爱好
四川雅安
书法看书跑步爬山
海尔以创新精神创世界名牌
1
海尔集团的发展情况况
2
企业文化的核心是价值观
海尔发展的四个战略阶段
1984年创业以来,海尔经历了名牌战略阶段,多元化战略阶段,国际化战略阶段,2005年 1984年创业以来,海尔经历了名牌战略阶段,多元化战略阶段,国际化战略阶段,2005年,海年创业以来尔进入全球化品牌战略阶段. 尔进入全球化品牌战略阶段. 全球化的海尔不仅仅是"出口创牌" 而是要"出国创牌" 通过"走出去,走进去,走上去" 全球化的海尔不仅仅是"出口创牌",而是要"出国创牌",通过"走出去,走进去,走上去", 创本土化海尔名牌. 创本土化海尔名牌.

企业管理成功案例分享

随着市场竞争的激烈化，企业的管理问题日益凸显，如何建立科学的企业管理模式，提升企业经营效益是每个企业家都必须面对的挑战。今天，我们来分享几个企业管理成功的案例，希望对您有所启发。

案例一：海尔集团

海尔集团自成立以来一直秉持“用心服务，创造美好生活”的理念，在管理上着重注重员工的发展和激励，实现全员参与、共建共享，并强调用心服务的文化理念。同时，海尔也遵循“微创新、创新改变生活”的创新理念，并在管理中注重细节，不断创新，使得企业实现快速发展。

海尔的大力推行“海尔员工持股计划”，发行股份给员工，使其参与企业发展。在资本运作上投资严谨，公司将根据市场情况购买股票，并出资购买其他公司股份增强整体实力。地区市场发展人员都加入CEO志愿者晋升计划，继承海尔DNA，共同实现挑战、共同成长，不断创新。

案例二：腾讯公司

腾讯公司在企业管理上注重人性化管理，在员工招募上注重招录热爱互联网的人才。在员工的培训和激励上，腾讯实行“分担制”，公司与员工共同分享业绩，员工获得增值部分超过工资的一

半，而公司也在此基础上拥有更快的人才能够留存下来。同时，腾讯注重公平、开放、效率与创新的文化定义，为公司内部构建了一套完整的工作机制与系统，不断优化运营和分享机制，使得企业在市场竞争中获得持续稳定的收益。

案例三：京东公司

京东公司注重员工的素质培养和团队协作，提升员工综合能力和职业道德，同时，注重顾客服务，实现高效快捷的物流中心。京东采用“双轮驱动”的管理模式：分别针对商务和物流两个主要业务实施全面转型，以实现一体化服务。因此，京东的公司文化也强调“真诚一致”、“激情创新”、“勇担责任”、“行走世界”。

海尔集团企业战略分析

海尔企业战略分析

海尔集团创立于1984年，在27年的发展历程中，在张瑞敏的带领下，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1509亿元（2011年）的全球化企业。据欧睿国际统计，海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，同时，海尔并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。2011年12月15日，世界著名消费市场研究机构欧睿国际（Euromonitor）公布2011年全球家电市场最新调查数据，海尔集团在大型家电市场的品牌占有率提升为7.8%，第三次蝉联全球第一。在冰箱、洗衣机和酒柜的市场占有率连续蝉联全球第一的同时，冷柜的品牌和制造商零售份额也首次登顶全球第一。至此，海尔集团同时拥有“全球大型家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共8项殊荣。

以下我将从海尔集团的公司战略规划、企业文化建设、以及海尔集团的SWOT 三个方面来分析海尔集团的成功：

一、公司战略规划

海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。26年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，目前已发展为全球白色家电第一品牌。

第一、名牌战略发展阶段（1984-1991）

上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。

海尔企业管理

专题二：海尔企业管理（企业文化）专题二：海尔企业管理（企业文化）
1、核心价值观：创新核心价值观： 2、人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观 3、先谋势，后谋利——海尔的战略观先谋势，后谋利——海尔的战略观 4、企业如同斜坡上的球 5、市场无处不在，人人都有市场市场无处不在， 6、品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销 7、企业生存的土壤是用户——海尔的服务观企业生存的土壤是用户——海尔的服务观 8、走出去、走进去、走上去——国际化的海尔走出去、走进去、走上去——国际化的海尔 9、管理的本质不在于“知”而在于“行” ——海尔的管理管理的本质不在于“ 而在于“ ——海尔的管理之道 10、真诚到永远——海尔的形象 10、真诚到永远——海尔的形象
http://www.haier.com/cn/haier/culture/faith.asp
专题三：海尔与联想管理（企业文化）专题三：海尔与联想管理（企业文化）比较
一、共同点：共同点： 1、企业领导人具有很高的文化素养(1)充满激情地追企业领导人具有很高的文化素养(1)充满激情地追求目标(2)自信及坚韧不拨强烈的民族自尊心和自信及坚韧不拨(3) 求目标(2)自信及坚韧不拨(3)强烈的民族自尊心和 (4)重视学习(5) 责任感(4)重视学习(5)以身作则责任感(4)重视学习(5)以身作则 2、高度重视企业文化建设 3、在战略发展中形成企业文化体系

海尔集团管理模式分析

海尔集团作为全球领先的生活解决方案提供商，其成功的管理模式一直是业界学习的典范。本文将从战略规划与执行、组织结构与文化、人力资源管理、财务管理与投资、供应链管理、创新与研发以及营销策略与品牌建设等方面对海尔集团的管理模式进行分析。

1. 战略规划与执行

海尔集团的战略规划体系以其明确的目标和稳健的执行力而著称。在制定战略规划时，海尔注重市场调研，以市场需求为导向，同时关注行业发展趋势，以制定出切实可行的战略目标。然而，在实际执行过程中，海尔也面临一些问题，如战略转型过程中的组织阻力、资源分配问题以及内部协同效应的发挥等。为了解决这些问题，海尔需要加强内部沟通，推动战略落地，并鼓励员工积极参与，以提高战略执行的效率和效果。

2. 组织结构与文化

海尔集团的组织架构和管理模式以扁平化、网络化和自组织为特点。这种管理模式有利于提高企业的适应能力和创新能力。同时，海尔注重组织文化的建设，将其核心价值观贯穿于企业运营的各个环节。组织文化对于海尔集团的快速发展

起到了重要的推动作用，它激发了员工的积极性和创造力，增强了企业的凝聚力。

3. 人力资源管理

海尔集团的人力资源管理策略和制度独具特色。在招聘方面，海尔重视人才的引进和培养，尤其是对于年轻人才和创新人才的培养。同时，海尔建立了完善的培训体系，以提高员工的专业技能和综合素质。此外，海尔的人力资源管理还关注员工的职业发展，为员工提供多元化的晋升通道和发展机会。人力资源管理对于海尔集团的持续发展起到了关键作用，它为企业输送了大量优秀人才，并为企业创造了一个良好的人才发展环境。

海尔核心的管理体系

【本讲重点】

企业管理的内涵

海尔的战略设计

海尔核心的管理体系

管理的发展阶段

1.管理

运用计划、组织、控制、激励、用人五大职能通过人、财、物等资源的调配达到企业目的。

2.企业管理

通常说企业管理有两项内容：

(1)战略管理———管市场：要解决与消费者交换什么产品，在交换中获取多少利润，交换对象是谁，消费者价值是什么。对于企业来说，交换的对象不同，交换的产品不同，最终可能获取的利润就不同。

(2)运做管理———管生产：服务，标准，流程，方法，职责，反馈。标准要细，流程要科学，方法要有效，管理控制要严。

3.战略管理分四个步骤

制定目标，制定策略，调集资源，设计行动。

企业管理的内涵

1.管理

运用计划、组织、控制、激励、用人五大职能通过人、财、物等资源的调配达到企业目的。

2.企业管理

通常说企业管理有两项内容：

(2)运做管理———管生产：服务，标准，流程，方法，职责，反馈。标准要细，流程要科学，方法要有效，管理控制要严。

3.战略管理分四个步骤

制定目标，制定策略，调集资源，设计行动。

【案例研究】

现在很多企业的销售部门有一个电话营销平台，它有三部分构成。第一部分是搜集信息资讯的部门，叫做资讯信息部门。第二个部门叫做电话平台的运作部门，在这个部门里可能有十台电话或者二十台电话，是中心部门。第三个部门叫做物流部门。先把企业需要的一些资讯、信息搜集过来，然后由电话营销平台的业务人员和客户进行电话沟通。然后，由物流部门把产品及时的送到客户手中。

海尔管理模式讲义

一、引言

海尔集团是中国最大的家电制造企业之一，也是全球最大的家电品牌零售店。它的管理模式被广泛称为“海尔管理模式”，在国内外企业界产生了深远的影响。本讲义将详细介绍海尔管理模式的重要特点和具体实施方法。

二、海尔管理模式的核心理念

1. 创新和变革意识

海尔管理模式的核心理念是创新和变革意识。海尔始终坚持将创新作为企业发展的重要驱动力，不断推动技术和业务的创新，积极变革企业的经营模式和组织架构。

2. 用户至上

海尔管理模式强调用户至上的理念。海尔将用户认定为企业的首要利益相关者，致力于为用户提供最优质的产品和服务，满足用户的需求和期望。

3. 自律和责任感

海尔管理模式强调自律和责任感。海尔要求每一位员工都具备

自律和责任感，坚守自己的岗位职责，积极履行工作中的义务，不断提升个人能力和绩效。

三、海尔管理模式的具体实施方法

1. 光谷创新实验室

光谷创新实验室是海尔管理模式的核心组织之一。它是一个搭建创新平台的实验室，通过引进和培养创新人才，集聚创新资源，推动企业创新发展。在光谷创新实验室，海尔员工可以自由创新，提出和实施创新项目，得到公司的支持和鼓励。

2. 定制化生产和服务

海尔管理模式强调定制化生产和服务。海尔通过建立全球化的研发和生产网络，根据不同市场的需求和消费者的个性化需求，实现产品的定制化生产，提供量身定制的服务。

3. 全员员工持股

海尔管理模式实行全员员工持股制度。每一位员工都是海尔的股东，分享企业的利润和成果。这促使每位员工都以企业的长远利益为出发点，积极投入工作，提高工作效率和绩效。

海尔集团企业管理

海尔管理面面观

海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。

张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式――

一、OEC管理法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容：O―Overall（全方位）、E―Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C―Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

海尔企业文化的三部曲

一、海尔管理三步曲

1、质量管理三步曲

第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品

1986年，有一次投产的1000台电冰箱，就检查出76台不合格。面对这些不合格品，许多人提出，便宜一点，卖给职工……张瑞敏强烈意识到，企业提出的质量理念，大部分员工还远远没有树立起来，而理念问题解决不了，只靠事后检验，是不可能提高质量的。于是，张瑞敏果断迈出了——

第二步：推出“砸冰箱”事件

也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。

第三步：构造“零缺陷”管理机制

在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机制的“SST”，即：索赔、索酬、跳闸。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。

2、市场创新管理三步区

第一步：提出市场创新理念：自己做个蛋糕自己吃

面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另劈溪径，谋求智赢。他提出了市场创新理念：“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”、“只有疲软的产品，没有疲软的市场”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“顾客的难题就是开发的课题”……

海尔集团管理模式全集

OEC的形式与内容
“三本帐” 总账分类账明细账
“三个表” 日清栏 3E卡现场管理日清表
OEC管理的“三本帐”
总账即公司年度方针目标展开实施对策表。它按工作的目标值、先进目标、现状及难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。
另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的纪录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。
3E卡
3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明、生产、劳动纪律)量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪，并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。
权力
——强制人，使之服从其意志 (1)惩治权：暴力、财产、舆论、信息； (2)奖赏权：财产、舆论、信息； (3)法（职）权：暴力、财产、舆论、信息； (4)参议权：财产、舆论、信息、魅力； (5)专业权：信息； (6)交易权：财产、舆论、信息。
组织
——定职、定位，明确角色，平准责、权、利 (1)目标； (2)结构； (3)制度； (4)人员； (5)环境。
➢ 二是要有合理的量化依据。如海尔实行的计点工资，从工作责任、素质要求、环境条件等12个方面对每个岗位进行了测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。将一线职工工资100%地与奖金捆在一起，按点数分配。在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，多劳多得。

海尔集团内部控制

海尔集团内部控制案例分析

我国在美上市公司遵循“萨班斯法案404条款”，但是很多公司的内部控制却远远没有达到该条款的要求。如何健全和完善我国企业内部控制制度已成为当前迫切需要解决的问题。本案例将详细介绍已被公认为经典的海尔集团内部控制系统。海尔集团正是因为有如此健全的内部控制系统，才得以在短短的几年间成为国内家电行业的旗舰，且成为较早走出国门并在国外享有很高知名度的中国企业。

海尔集团创立于1984年，二十几年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。海尔集团从1984年的单一冰箱产品发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1 000亿元规模的跨国企业集团。2003年，海尔全球营业额实现806亿元，蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月3日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之

首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。目前，海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

海尔集团企业战略

1/12 1/6
1/4
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348 万元0
0
84
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96
99
01 02
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
与84年相比： 2002年，集团实现全球营业额723亿元，是84年创业时的2万倍。
与500强相比： 2002年，海尔集团的规模已经达到世界500强入围线的4/5。
海尔集团企业战略与人力资源战略的整合
海尔概况
• 海尔集团创立于1984年，从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司，多年稳居中国企业500强前列。27年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》网站评为全球十大创新公司。
发展概况
• 旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 93年海尔品牌成为首批中国驰名商标；06年海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。09年，海尔冰箱入选世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。05 年8月30日，海尔评为“中国十大世界级品牌”之首。06 年，评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。