知识员工的激励与管理(PPT 43页)(1)
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激励管理培训教材(PPT 47页)
• 让其有闻过必改的意欲 ① 不可让其失去勇气和信心；② 结论应带有激励，带有期望。
• “每一个管理者都应该记住：能为你解决 问题的人，也会为你制造问题。”
• “‘知人，选人，用人，育人，安人’任 何一个环节没有处理好都可能出问题，任 何一个环节没处理好都不能算优秀的管理 者。”
• “拙劣的管理者注意部属的缺点，用‘感 觉’来衡量部属的表现，而不是以贡献度 进行评核。
六 强化理论
• 美国心理学家斯金纳认为： 人的行为是对其所获刺激的一种 反映。如果刺激对他有利，他的 行为就会重复出现，若刺激对他 不利，则他的行为就可能减弱， 甚至消失。斯金纳的强化理论大 体分为正强化，惩罚，负强化， 忽视（自然消退）四种
• • 正强化 激励那些符合组织目
标的行为，使这些行为得以进一 步加强。正强化要注意选择合适 的强化物，还要注意强化的方式 方法。早期的学习行为每次发生 时都进行连续性强化会使不成熟 的行为尽快得到加强和巩固，但 连续性强化费力费时，还可能出 现效果递减，正确的作法是保持 强化的间断性，不定期不定量的
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午5时56 分43秒 下午5 时56分1 7:56:43 20.11.2 5
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2520.1 1.2517:5617:56 :4317:5 6:43No v-20
•
务实，奋斗，成就，成功。2020年11 月25日 星期三5 时56分 43秒W ednesd ay , November 25, 2020
消除工作中令员工不满意的因素只 能维持没有不满的保健状态，但不 会对员工产生积极的激励作用“只 能起保持人的积极性和维持工作现 状的作用称为“保健因素”
• “每一个管理者都应该记住：能为你解决 问题的人，也会为你制造问题。”
• “‘知人，选人，用人，育人，安人’任 何一个环节没有处理好都可能出问题，任 何一个环节没处理好都不能算优秀的管理 者。”
• “拙劣的管理者注意部属的缺点，用‘感 觉’来衡量部属的表现，而不是以贡献度 进行评核。
六 强化理论
• 美国心理学家斯金纳认为： 人的行为是对其所获刺激的一种 反映。如果刺激对他有利，他的 行为就会重复出现，若刺激对他 不利，则他的行为就可能减弱， 甚至消失。斯金纳的强化理论大 体分为正强化，惩罚，负强化， 忽视（自然消退）四种
• • 正强化 激励那些符合组织目
标的行为，使这些行为得以进一 步加强。正强化要注意选择合适 的强化物，还要注意强化的方式 方法。早期的学习行为每次发生 时都进行连续性强化会使不成熟 的行为尽快得到加强和巩固，但 连续性强化费力费时，还可能出 现效果递减，正确的作法是保持 强化的间断性，不定期不定量的
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午5时56 分43秒 下午5 时56分1 7:56:43 20.11.2 5
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每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2520.1 1.2517:5617:56 :4317:5 6:43No v-20
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务实，奋斗，成就，成功。2020年11 月25日 星期三5 时56分 43秒W ednesd ay , November 25, 2020
消除工作中令员工不满意的因素只 能维持没有不满的保健状态，但不 会对员工产生积极的激励作用“只 能起保持人的积极性和维持工作现 状的作用称为“保健因素”
员工管理与激励演示课件
2019/11/15
员工管理与激励
景文集团高管研讨
2019/11/15
1
企业管理的核心问题
? 企业管理－人力资源管理－员工管理 ? 企业最好的资产是人。（松下幸之助） ? 经营者的任务不在于改变人，而在于有效活用
个人长处，以增强组织的工作效果。（彼得 . 德鲁克） ?国际企业管理：生产管理（ 60年代）---营销 管理（70年代）---资本运作（ 80年代）---人 力开发和管理（ 90年代--现今）
– 员工愿意承担工作义 务
– 员工有自律和责任感
– 所有层次的员工如果 有机会都会展示自己 的创造力和智慧
2019/11/15
12
一些经典的激励理论
马斯洛的需要层次
自我实现
尊重需要
社交需要
安定需要
生理需要
2019/11/15
13
维持: 少了不行 , 多了, 不见得会怎 么样 .
一些经典的激励理论
成就
亲和
寻求机会 , 达到标 准, 并渴望超越别 人:
适度冒险
个人负责
企业家作用
要绩效反馈
喜欢开发新人的技 能与专门技术 2019/11/15
权力
渴望指导和控制别 人:
竞争
高形象的项目
要得到关键的信息
偏爱控制别人的技
能
15
? 员工需要激励 ? 企业需要得到激励的员工 ? 企业管理的核心就是员工的激励与管理
2019/11/15
23
现场小调查
? 给出自己的福利套餐：2+2套餐 ? 具体描述
2019/11/15
24
中国经理人究竟需要什么 样的福利方案？
?网络调查：退休保障、医疗保险、住房或 房贴、有薪假期、提供用车、进修培训费 用和子女教育津贴
管理之员工激励ppt课件
安全感
陈述 得分
2 6 14 总分
物质
陈述 得分
1 3 15 总分
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7
测试结果
2.现在把你在每个栏框中的总分用×标记在下面的图表中， 并用直线把它们连接起来，形成一个折线图。
分数 +6 +5 +4 +3 +2 +1 0 自我实现 尊重感 归属感 安全感 物质
-1 -2 -3 -4 -5 -6
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8
什么是激励？
定义
----推动他们內心的动力去完成一件工作
目的
----通过激励，提高绩效。
激励的方式
----奖励,表杨,鼓励,承诺,罚款,批评。
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9
激励的误区
激励是酒店的事情 重业务不重激励 激励=奖励 不就是钱的事吗？ 随意 我的激励没问题
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提供更具有挑战性的工作。
通过持续提供学习和培训的机会，支持
个人和专业的发展。
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19
“员工激励”课程纲要
1. 什么是激励
2. 激励原理
3.
激励的分析
4. 激励四原则
5. 激励行动方案—新员工
6. 员工表现与激励方式
7. 工作中有用的激励方法
8. 如何让激励达到高标准
最新版整理ppt
最新版整理ppt
最新版整理ppt
4
激励测试
你认为什么能够激励人们表现得更出色？ 这些问题被设计来测试你对于激励的态度。对每个观点有5种可能的回答。
强烈赞同
+2
赞同 不赞同也不反对 反对 强烈反对
+1
0
员工管理与激励培训课件ppt
安排培训时间与地点
合理安排培训时间，选择合适的培训场所，确保培训顺利进行。
培训实施与效果评估
培训宣传与报名
通过各种渠道宣传培训活动，鼓励员工积极参与 。
培训过程管理
确保培训按计划进行，及时解决培训过程中出现 的问题。
培训效果评估
通过问卷调查、考试、绩效评估等方式，对培训 效果进行评估，并据此改进后续的培训计划。
些因素的满足可以带来员工的高度满意。
弗隆期望值理论
总结词
该理论认为员工的激励程度取决于其对目标实现的可能性和目标价值的共同作用。
详细描述
弗隆认为，员工的激励程度取决于其对目标实现可能性的认知（期望）和目标价值（效价）的共同作 用。当员工认为目标实现的可能性高且目标价值高时，其激励程度最高；反之，当员工认为目标实现 的可能性低或目标价值低时，其激励程度将降低。
员工管理与激励培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 员工管理基础 • 员工激励理论 • 员工激励实践 • 员工培训与发展 • 员工沟通与反馈 • 员工福利与关怀
01
员工管理基础
员工角色与职责
员工角色
明确员工在公司中的定位和职责 ，使其了解自己在公司中的重要 性和贡献。
职责划分
根据员工的工作内容和能力，合 理分配工作任务，确保员工能够 充分发挥自己的优势。
员工关怀计划
1 2
员工活动
组织各类员工活动，如团建、年会、节日庆祝等 ，增进员工之间的交流与合作。
员工关怀热线
设立员工关怀热线，为员工提供心理疏导和帮助 ，解决员工工作和生活中遇到的问题。
3
员工建议与反馈渠道
建立员工建议与反馈渠道，鼓励员工提出意见和 建议，提高员工的参与感和归属感。
合理安排培训时间，选择合适的培训场所，确保培训顺利进行。
培训实施与效果评估
培训宣传与报名
通过各种渠道宣传培训活动，鼓励员工积极参与 。
培训过程管理
确保培训按计划进行，及时解决培训过程中出现 的问题。
培训效果评估
通过问卷调查、考试、绩效评估等方式，对培训 效果进行评估，并据此改进后续的培训计划。
些因素的满足可以带来员工的高度满意。
弗隆期望值理论
总结词
该理论认为员工的激励程度取决于其对目标实现的可能性和目标价值的共同作用。
详细描述
弗隆认为，员工的激励程度取决于其对目标实现可能性的认知（期望）和目标价值（效价）的共同作 用。当员工认为目标实现的可能性高且目标价值高时，其激励程度最高；反之，当员工认为目标实现 的可能性低或目标价值低时，其激励程度将降低。
员工管理与激励培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 员工管理基础 • 员工激励理论 • 员工激励实践 • 员工培训与发展 • 员工沟通与反馈 • 员工福利与关怀
01
员工管理基础
员工角色与职责
员工角色
明确员工在公司中的定位和职责 ，使其了解自己在公司中的重要 性和贡献。
职责划分
根据员工的工作内容和能力，合 理分配工作任务，确保员工能够 充分发挥自己的优势。
员工关怀计划
1 2
员工活动
组织各类员工活动，如团建、年会、节日庆祝等 ，增进员工之间的交流与合作。
员工关怀热线
设立员工关怀热线，为员工提供心理疏导和帮助 ，解决员工工作和生活中遇到的问题。
3
员工建议与反馈渠道
建立员工建议与反馈渠道，鼓励员工提出意见和 建议，提高员工的参与感和归属感。
员工管理与激励培训课程PPT课件
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课程提纲
从大环境分析80、90后员工特点 企业如何管理80、90后员工
管理者如何管理好80、90后员工 成为受80、90后尊敬的上司
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第一部分：从大环境分析80、90后员工特点
1 “代沟”的概念――为什么有“80、90后”的概念？ 2 80、90后的背景――剧变的时代 3 我的地盘我做主――80、90后员工行为特征分析 4 其实我也很正常――80、90后员工在管理中的行为特点
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中国“80、90后”的成长背景——“自我一代”
生活环樈由封闭到开放，体验视野的拓展
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中国“80、90后”的成长背景——“自我一代”
信息获得由单源变为多源，经由互联网等信息科技，接触大量资讯、 交友
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80、90后即将面对的未来
所谓的“M型社会”指的是在全 球化的趋势下，富者在数字世界 中，大赚全世界的钱，财富快速 攀升；另一方面，随着资源重新 分配，中产阶级因失去竞争力， 而沦落到中下阶层，整个社会的 财富分配，在中间这块，忽然有 了很大的缺口，跟“M”的字型一 样，整个世界分成了三块，左边 的穷人变多，右边的富人也变多， 但是中间这块，就忽然陷下去， 然后不见了。
“4+2+1”的家庭成长环境，养成了80、90后比较自我的个性特 征
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中国“80、90后”的成长背景——“自我一代”
成长于改革开放的新时代，身处金融市场发达、民营企业家崛起的环 境之中
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中国“80、90后”的成长背景——“自我一代”
物质生活由匮乏到丰富，主张消费，具有品牌意识
选拔才干――了解你的员工
典藏PPT
选-80后当干部
员工管理与激励培训课件ppt
激励理论的应用实践
目标设定
通过设定明确、具体的 工作目标，激发员工的
工作动力和责任感。
奖励机制
建立合理的奖励机制， 对表现优秀的员工给予
适当的奖励和表彰。
培训与发展
提供培训和发展机会， 帮助员工提升技能和能 力，增强其职业发展信
心和动力。
参与决策
让员工参与决策过程， 提高其工作自主性和责 任感，增强其归属感。
激励理论的主要类型
内容型激励理论
行为改造型激励理论
这种理论主要关注员工的需求和动机 ，强调通过满足员工的需求来激发其 工作动力。
这种理论关注员工的行为结果，强调 通过正负强化来改变员工的行为，以 达到提高工作绩效的目的。
过程型激励理论
这种理论关注员工产生行为的动机过 程，强调通过了解员工的行为动机来 设计有效的激励机制。
沟通与关系
建立良好的沟通机制，加强员 工之间的交流与合作，营造积
极向上的工作氛围。
02
员工激励理论
激励的定义与重要性
激励的定义
激励是指通过一系列手段和措施，激 发员工的积极性和工作动力，提高员 工的工作效率和绩效。
激励的重要性 激励是员工管理中不可或缺的一部分 ，它能够提高员工的满意度和忠诚度 ，增强员工的归属感和责任感，促进 企业的稳定和发展。
员工管理的重要性
员工是企业最重要的资源，有效 的员工管理能够提高员工满意度 和忠诚度，增强企业竞争力，促 进企业可持续发展。
员工管理的核心目标
01
02
03
激发员工潜力
通过培训、激励和考核等 手段，激发员工的潜力， 提高员工的工作能力和绩 效。
促进员工发展
关注员工的职业发展，提 供晋升机会和培训资源， 帮助员工实现个人价值。
员工管理与激励培训教材(PPT 41张)
三、与员工沟通
2、常见问题解决
② 如何处理员工之间的冲突？
及时控制争吵局面
问询第三方情况
若在卖场内需向顾客解释致歉，维护门店形象，安抚其他 员工
公平公正的进行沟通解决方案，握手言和
三、与员工沟通
2、常见问题解决
③ 如何赞赏门店员工？
明确具体事项，描述值得称赞的行为
赞赏是捎带出小缺点，更显真实
独生子女 崇尚自我价值、个性、叛逆 天真、享乐 熟练运用电子产品（移动电话、电脑等） 崇尚新潮、通过网络掌握信息
乐于尝试、体验，拓展视野
频繁变换工作，企业忠诚度较低 ……
一、你了解我们的员工吗？
3、“80、90”员工
“80、90”分析
强烈的学习欲望、自我期望高、充分自信 期望迅速崛起，并为此感到焦虑 展现出具备广泛知识、对工作环境期望高、但缺少人际理解的特征 勇于追求表现、提升、职业进阶的机会 容易感到压抑、困惑，或不满
2、激励的概念
激励:
指对人的行为具有激发、加强和推动作用，并且能够引 导行为和精神状态指向目标的一种作用力。
激励的核心在于 提高员工积极性。
四、员工激励 Motivation
3、无激励 无士气
士气低落的表现：
工作无精打采 做事不认真，敷衍了事 拖延、推迟工作，甚至偷懒不做 经常迟到或者早退 经常大发牢骚或抱怨 容易与同事、顾客起争执 ………
感谢您的关注
河南易润电子商务有限公司
市场部 徐铁磊
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
员工激励的方法与技巧-PPT
美国哈佛大学专家发现,在缺乏激励得环境中(按时付
酬),员工得潜力只发挥出20％－30％,但在良好得激励环境 中,同样得员工却发挥其潜力得80％－90％。
21
三、激励得实践内涵
(三)激励得体系
做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感
考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度
职业发展 持续培训
参与管员理 工激励
员工激尊励重需要
社交需要 安全需要 生理需要
需要得层次
激励因素 (诱因)
管理措施
1、生理得需要 食物、住所等
基本得工作、住宅设施、福利设施
2、安全得需要 职位保障、意外得 安全得工作条件、雇用合同、退休
防止
金制度、健康保险、意外保险
3、社交得需要 友谊、爱、 团体得接纳
与谐得工作小组、同事得友谊、团 体活动制度、互助制度
案例一:
• 成就、赏识 • 挑战性得工作 • 增加工作责任 • 成长、发展得机会
• 小张就是一家投资公司得员工,工作认真,业绩突出。但最近不知道为什么,工作效率与 积极性降低了,还时不时对同事发火。公司为了挽留她,老板主动提出来给她加薪,一个月 过去了,情况并没有得到改观。
案例分析:老板专门找小张谈话后才得知,她在这个职位工作了三年,能轻松地处理一切
内在动力:就就是自我得内在驱动力,就
是人们在追求目标得过程中所表现出来 得自身得意志力。在工作上,表现为对工 作本身得喜欢、完成工作得成就感以及 接受一份更有挑战性得工作等。
外在动力:就是源于员工自体之外得驱动
力。它并不就是行为本身得利益,而就是为 了与之相联系得结果。工作中,这些结果包 括领导得赏识、晋升、奖励、工资、工作 环境得改善等等。
什
最新员工的激励措施教学讲义PPT
榜样示范
树立优秀员工作为榜样， 让他们分享经验和故事， 激励其他员工向他们看齐 。
情感激励
关心员工成长
关注员工职业发展，提供培训、 晋升机会和职业规划建议，让员
工感受到企业的关爱。
增强团队凝聚力
组织团队建设活动，增进员工之 间的了解和信任，形成紧密的团
队关系。
倾听员工心声
建立有效的沟通渠道，倾听员工 的建议和意见，让员工感受到自
个性化关怀
关注员工的生活和工作状况，提供个性化的关怀，如健康关怀、家庭关 怀等，增强员工的归属感和忠诚度。
公平公正原则
建立公正的激励机制
确保激励措施公平、透明，避免主观因素和偏见，使所有员工在 激励机会面前享有平等权利。
实行绩效导向
以员工的绩效表现作为激励措施的核心依据，确保激励与绩效紧密 挂钩，体现公平公正。
03
员工激励措施的实施与管理
个性化激励策略
01
针对不同员工需求制定激励方案
了解每位员工的职业目标、个人喜好和期望，制定符合他们需求的激励
措施，如提供晋升机会、培训项目或弹性工作安排。
02 03
多样化奖励方式
采用多种奖励方式，包括物质奖励（如奖金、股票期权等）、精神奖励 （如赞誉、荣誉证书等）以及成长机会（如培训、项目锻炼等），以满 足不同员工的激励需求。
股票激励
通过给予员工股票期权或限制性股 票奖励，使员工成为公司的股东， 从而激发员工的归属感和责任感。
晋升激励
01
02
03
职位晋升
根据员工的工作能力和表 现，提供晋升机会，赋予 员工更高的职责和权力， 激发员工的进取心。
职称评定
建立职称评定制度，让员 工在专业领域获得认可， 提高员工的职业声誉和社 会地位。
企业员工激励与绩效管理培训教材PPT课件
角色 一、人际角色 •领头人 •领导者 •联络者 二、信息角色 •监控者 •传播者
描述
代表机构出席各种场合，往往是需要相应级别的人 激励和指导下属 与外部人员保持接触
接受大量信息，成为信息的中枢 把外部或下属那里获得信息传播给机构的其他成员（选择性传播）
•发言人
向内外界发布各种有关组织的计划、政策等信息。
1
企业员工激励与绩效管理培训教材PPT 课件
第一部分
企业员工有效激励
2
1、员工激励 与人力资源管理各环节的关系
3
一、员工激励与人力资源管理 各环节的关系
• 人力资源开发的含义： 1、对人力资源的获取 2、对人力资源的保持 3、对人力资源的评价 4、对人力资源的发展 5、对人力资源的调整 • 即：对以上工作的实施和管理过程
制定培训计划，培训组织与管理，提供职 业发展咨询。
设计绩效评价系统和士气评价系统，对绩 效考核进行指导和服务。
请走
给第二次机会
13
价值观
第三环节：员工发展与激励
发展
• 员工培训 个人、工作和组织 三方面需要作出培训计划、评 估培训效果
• 职业发展 个人职业生涯规划， 组织帮助达成，满足个人的成 长和成就需要。
这家企业真好，不但 是使用我，还在培养 我，在这家企业工作 增加了我的职业资源！
㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权
企
发现、分析管理问题（企业诊断）
业 管理工程师 管理体系设计（管理规范）
内
管理制度执行与监控（操作与反馈）
人 才
营销工程师
市场调查、分析与预测●市场目标、销售目标制定 销售政策、组织和人员培训●促销计划和活动策划 铺货、运输、交货、回笼贷款等销售工作
知识员工的激励与管理方法
第一讲知识职员带来企业绩效（上）随着以信息为载体的新经济浪潮在全球的引发，作为企业最强大的助力器——智力资本，受到了空前的关注，甚至已超越了对金融资本的关注，成为企业竞争力的关键所在。
企业的智力资本掌握在知识职员的手中，他们通过掌握同时应用各种知识来制造企业的价值并形成企业的竞争力。
知识职员作为企业生存的核心力量，对他们治理的好坏决定了企业的成败。
有基于此，本课程希望能为治理者提供激励和治理知识职员的方式方法。
知识职员的范围首先，治理者有必要了解知识职员的范围，什么样的职员能够称之为知识职员？在企业里都有哪些类型的知识职员？知识职员所拥有的智力资本与企业的进展有如何样的关系？（一）知识职员的定义知识职员的定义尚没有形成定论。
Æ治理大师彼得·德鲁克认为：知识职员属于那种“掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。
Æ其后的辛考茨基认为:知识职员是那些制造财宝时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、推断、综合、设计给产品带来附加值。
1.知识职员定义的内涵知识职员的定义含有以下几层含义：Æ一方面，知识是知识职员赖以生存的全然，是他们工作的基础。
Æ另一方面，在人力资源的治理中，知识职员掌握和运用符号概念作为知识的载体，形成了一个壁垒，防止不人轻易地猎取。
2.知识职员定义的扩展随着知识的外延和内涵的不断丰富，知识职员的界定愈加模糊，知识职员的定义也有了新的扩展。
本课程认为知识型职员一般指从事生产、制造、扩展和应用知识的活动，为单位（或组织）带来知识资本的增值，并以此为职业的人员。
下面那个案例能够关心我们来理解那个定义。
【案例】在弗朗西斯·赫瑞比（Frances Horibe）的《治理知识职员》一书中有个案例，要紧内容是：一位客人到美国银行的柜台去询问汇率情况，柜台的工作人员在帮他查了当日的汇率情况后问道：“您询问汇率是想换钞票吗？”顾客告诉她确实是想换钞票。
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Feedback
Knowledge of the actual results of the work
Low Absenteeism and Turnover
Strength of Employee Growth Need
3 两维激励矩阵
Hale Waihona Puke 喜爱茶馆不喜爱地狱 低
天堂 冷宫 高
收入
两维激励矩阵
喜爱自己的工作是双赢
体力 原始社会
金钱
知识 未来社会
二、知识员工的物质激励
知识员工的金钱需求强度曲线 两级工资理论 工资加奖励模式 资历与报酬 金手铐
1 知识员工的金钱需求强度曲 线
需求 需求强度
供给
需求
供给
时间
2 两极工资理论
工资在本质上是供需关系决定的。 推论1：属于人力范畴的工资是低水平的， 由最低生活标准和雇主决定的。 推论2：属于人才范畴的工资是高水平的， 由人才创造的价值和雇员决定的
知识员工的激励与管理
廖建桥 教授
廖建桥 教授简历
廖建桥教授是华中科技 大学管理学院教授，博 士生导师，副院长，曾 留学加拿大多年，并获 得了多伦多大学的博士 学位。廖建桥教授主要 从事人力资源管理和人 类工效学方面的研究， 讲授管理学，组织行为 学和人力资源管理。他 风趣幽默的讲课方式深 受学生和企业界的欢迎。
1 分工理论
分工是社会进步的最大源泉 分工使社会知识的积累急剧增加 知识员工的产生是分工的结果 分工使工作单调 分工使协调变得很有必要 知识员工的激励
内在激励：热爱本职工作 外在激励：有一定的自主权
2 JCM模型
技能的多样性（ Skill Variety） 任务的独特性（ Task Identity） 任务的重要性（ Task Significance） 自主性（ Autonomy） 反馈 （ Feedback）
Experienced meaningfulness of the work
Experienced responsibility for outcomes of work
High Internal Work Motivation
High-Quality Work Performance
High Satisfaction with the Work
主要内容分析
知识员工的作用 对知识员工的物质激励 对知识员工的精神激励 对知识员工的绩效考核 知识员工的职业生涯设计
一、 知识员工的作用：力量的转移
原始社会：肌肉显示力量的社会 封建社会：土地显示力量的社会 资本主义社会：资本显示力量的社会 现代和未来的社会：知识显示力量的社 会
知识员工的作用(力量的转移)
3 事务性脑力劳动者的绩效评 估方法
考核指标
工作数量（工作时间） 工作能力 工作态度
考核方法
评分法
问题：克服主观性
4 决策型脑力劳动者的绩效评 估方法
考核指标
效果
考核方法
目标考核
问题
环境因素的排除
5 创新型脑力劳动者的绩效评 估方法
原则：采用定量+ 定性的方法 定量：确定入围条件 定性：决定最终决策
报酬为正 工作也为正（工作为需求）
不喜爱自己的工作赢亏很难定
报酬为正 工作为负（工作为负担）
对知识员工，工作兴趣是可以培养的
四、知识员工的绩效考核
知识员工模型 脑力劳动者的分类 两个28原则 考核的原则 考核方法
1 知识员工的定义
知识员工： 知识员工在本质上是从事信 息加工的人员
人的信息加工过程模型
感觉
加工
反应
2 知识员工的分类
准脑力劳动者: 感觉+反应
事务型脑力劳动者：办公人员
纯脑力劳动者: 感觉+加工+反应
决策型脑力劳动者：管理人员 创新性脑力劳动者：科研人员
两个28假定
80%的脑力劳动者是准脑力劳动者, 即 80%的脑力劳动者的主要劳动内容是信 息接受和信息输出,只有20%的脑力劳动 者是纯脑力劳动者,即他们的工作不仅有 信息输入和输出,也有思考. 对于纯脑力劳动者,80%的时间在做信息 接受和信息输出,信息加工的时间只占 20%.
定量方法
文章
级别 数量 被引用次数
专利 新产品收益
定性方法
推荐人推荐 同行评议 专家投票
四、知识员工的职业生涯
金字塔模型 彼特定律 技术人员的不良习惯 两要素模型 管理大师的忠告
1 金字塔模型
年龄：1：1
技术：1：3
管理：1：7
2 彼得定律
原定律： 管理人员都停留下自己不称职 的岗位上。 推论：在原岗位上工作出色并不能保证 在新的岗位上工作出色。 原因：工作职责，工作性质和工作环境 发生了变化。
Job Characteristics Model Core Job
Dimensions
Critical Psychological States
Personal and Work Outcomes
Skill Variety Task Identity Task Significance
Autonomy
奖金较高的情况
鼓励竞争 鼓励短期利益 绩效的空间很大 绩效好测量 中国当前教授的收入 美国CEO的收入
4 资历与报酬
资历付酬的优点
鼓励稳定 便于测量 人人最终有份 资历隐含着经验
缺点：
不是按劳分配 没有压力 年轻人感到压抑
资历与个人曲线
能力 工资
个人亏损
工龄
5 金手铐的设计
3 技术人员从事管理的几个不 良习惯
“客观地”衡量事物 阶段性地分析 亲自动手 内向 缺乏人际交往技能
金手铐的原因 金手铐的方法
金手铐的原因
员工对企业的依赖性降低
知识专有 生活水平提高
企业对员工的依赖性提高
重置损失太大
流失率增加 （2% ---》20%） 如何减少流失: 给关键员工戴上金手铐
金手铐的方法
员工持股 股票期权 期房 工龄工资 培训 劳动合同
三、知识员工的精神激励
分工理论 JCM模型 激励矩阵模型
人力工资决定理论
工资水平
需求曲线
供应曲线
劳动力数量
人才工资决定理论
工资
需求曲线
供应曲线
劳动力数量
3 基本模式：工资+奖励
基本工资
生活保障 能力的承认 与岗位要求一致 体现潜在劳动价值
奖励
与绩效挂钩 避免干多干少一个样 体现实现劳动的价值
工资与奖金的比重
工资较高的情况
鼓励稳定 鼓励长期利益 绩效好坏的空间很小 绩效不好测 社会主义的大锅饭 资本主义的教授