【职位管理】岗位价值评估与职级职等设计

的对 影组 响织
影响因素
下 属 人 数 组织规模
监督管理
工
作
独
下属种类
立 性
职责范围 工作多样性
沟
沟通因素
通
教
频
育 背
率
沟通技巧 景
内外部联系
任职资格 创 造 力
工作经验
业务知识 问题解决
风 险
操作性
环境条件 环境
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二、实操应用
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岗位评估打分表
编号
部门
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
-某一领域有一些影响 -某一领域有重要影响 -某一领域有主要影响 - 对某一职能部门/业务单位有一些影响 -对某一职能部门/业务单位有重要影响 -对某一职能部门/业务单位有主要影响 - 对组织的业绩有一些影响 -对组织的业绩有重要/主要影响
- 受其他组织强烈影响的组织首 - 主要影响或担任组
12
-
-
评估岗位
A公司岗位评估打分表
组织的影响
管理
职责范围
沟通
任职资格
问题解决
环境条件
组织规 模
影响力
下属种 类
下属人 数
工作独 立性
工作多 样性
业务知 识
能力
频率
内外部
工作经 验
教育背 景
操作性
创造力
环境
风险
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美世IPE七要素岗位价值评估之对组织的影响
程度 1-
组织的首脑 （高管级岗位）
对整个组织有影响 （经理岗位）
程度 1 2
3
4 5
6
7
程度 1 2 3 4 5
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美世IPE七要素岗位价值评估之沟通要求
沟通能力 普通 重要 极重要
程度 1 2 3
沟通频率 偶尔 经常 持续
程度 1 2 3
沟通频率 内部 外部
程度 1 2
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美世IPE七要素岗位价值评估之任职资格
工作经验要求 无需工作经验 熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备 （0-6个月） 需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备（6个月-2年）
工作多样性 相同或重复工作 多数相似工作 一些相似工作 一个职能领域内的不同工作 不同职能的工作 领导一个职能部门/业务单位 领导2个或多个职能部门/业务单位 组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的 主要工作 组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部 门的主要工作
组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作
-
对职能部门/业务 单位有影响
（主任及主要技术、 管理岗位）
对工作领域有影响 （主任级以下岗位 ）
-
- 极小的可以忽略的影响 -
专家影响
2-
-
-
- 小（边缘/边界）影响 -
345678910 11 -
-有限影响 -一些影响 -重要影响
- 有限影响 - 一些影响 -重要影响 -主要影响 -
- 有限影响 -一些影响 - 重要影响 - 主要影响 -
岗位评估工具介绍——要素计点法
专业知识
海氏三维度八因素
知识技能
思维环境
解决问题能力 影响
美世 IPE 四维度十因素
影响
沟通框架
沟通
人际关系
思维难度
贡献程度
管理技巧
组织规模
行动自由度
承担责任
职务责任
职务对结 果的作用
创新 复杂性
创新 创新程度
沟通深度
知识面
知识 团队角色
宽广度
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IPE岗位评估系统将从7大因素16个维度进行评价
-
脑
织副首脑
13 -受其他组织部分影响的组织首脑 -
-
-
-
14 - 组织首脑
-
-
-
-
15 - 组织首脑及董事会主席
-
-
-
-
程度
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
12
13 14 15
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美世IPE七要素岗位价值评估之监督管理
下属人数种类 没有下属或下属为担任同类或重复性工作的员工 下属中包括专业人员但不包括管理人员 下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员 下属中既包括专业人员又包括高层管理人员
岗位价值评估与职级职等设计
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一、岗位价值评估
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目前主要的岗位评价方法
方法
是否量化
评价的对象
比较的方法
优点
缺点
岗位排序 法
否
对岗位整体进行评 是在岗位与岗位之
价
间进行比较
简单、操作容易
主观性大、无法准 确确定相对价值
岗位分类 法
因素比较 法
对岗位等级的划分
否
ห้องสมุดไป่ตู้
对岗位整体进行评 是将岗位与特定的 灵活性高、可以 和界定存在一定的
8
教育背景 初中及初中以下 高中/中专 大专 大学本科 硕士及硕士以上
程度 1 2 3 4 5
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美世IPE七要素岗位价值评估之问题解决
操作性（工作难易程度） 问题界定清晰，日常性质，说明清楚 问题已界定，有限难度，需要若干分析
通常需要界定问题，有些困难，需要一些分析
必须要界定问题，难，需要分析和调查 必须要界定问题，复杂，需要复杂的大量的分析和 详细调查 必须要界定问题，大部分问题很复杂，跨组织的充 分分析
下属人数 （包括直接下属和间接下属） 0 1 - 10 11 - 50 51 - 200 201 - 1000 1001 - 5000 5001 - 10000 10001 - 50000 50000 -
程度 1 2 3 4
程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9
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美世IPE七要素岗位价值评估之职责范围
程度 1 2 3
从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）（2年-5 4
年）
一项技术的专门经经验或广泛的职能经验（5年-8年）
5
深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验（8年-12年）
6
极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验（12年-16年）
7
非常丰富的跨职能管理经验（16年以上）
价
级别标准进行比较 用于大型组织
难度、无法确定相
对价值
是
对岗位要素进行评 价
在岗位与岗位之间 进行比较
可以较准确确定 相对价值
因素的选择较困难、 市场工资随时在变 化
要素计点 法
是
对岗位要素进行评 价
将岗位与特定的级 别标准进行比较
可以较准确确定 相对价值、适用 于多类型岗位
工作量大、费时费 力
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程度 1 2 3 4 5 6 7
8
9
10
工作独立性
职责清晰明确(持久受控）
职责位于有限的框架(步步受控) 职责遵循常规的方法和实践(按检查 点受控) 职责遵循一般性的指导(完成后受控)
职责追随战略目标(战略性受控) 职责追随组织目标(由公司的执行总 裁控制) 职责追随董事会目标，由董事会控制
业务知识 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识