第2章 运营战略与运营模式
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MBA运营管理2运营战略与运营模式
2.2.3
几种典型运营模式
2.面向订单装配的运营模式 面向订单装配的运营模式是指由公司建立 一套与客户联系的渠道，由客户直接向公司发 订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后 由公司“按单生产”，之后直接向客户供货与 销售。它的重心是直接面向客户的需求。
2.2.3
几种典型运营模式
3.基于低成本快速反应的运营模式 基于低成本快速反应的生产运营模式，顾 名思义，这种模式的主要竞争优势是在成本和 交付速度这两方面。 具有交付速度优势也即企业能快速生产产 品或者提供服务，在某些市场上，交货速度是 顾客消费时考虑的一个重要因素，因而它也是 企业超过其他竞争对手的一个关键手段。
2.2.3
几种典型运营模式
1.基于低成本的大规模生产运营模式 大规模生产最早应用于炼油、汽车制造、 酿酒等流程作业，而其典型代表则是福特汽车 流水线。这种生产方式大大提高了生产的效率 ，极大地满足了市场大量需求的需要，也带动 了世界经济的腾飞。以采用大规模生产模式的 福特汽车公司为例，采用大规模生产模式后， 其T型车生产规模迅速扩大、价格直线下降。
所谓模式（pattern）即是解决某 一类问题的方法论，是对解决某类问 题的方法总结归纳。 每个模式都描述 了一个在环境中不断出现的问题，然 后描述了该问题的解决方案的核心。 通过这种方式，人们可以无数次地使 用那些已有的解决方案，无需再重复 相同的工作。所以，模式，简言之， 即是解决某类问题的标准方式。
2.2.3
几种典型运营模式
4.基于产品和设计创新的经营模式 公司保留作为核心业务的产品与设计的创 新，将非核心业务外包给第三方。通过实施需 求导向的务实设计创新、差异化销售渠道、精 简库存、外包非核心业务及构建供应链联盟等 策略，开发了供应商、公司和顾客之间的快速 联接，证实了不单纯依靠低成本策略的供应链 也是可以取得让人羡慕的成就的。
运营管理第2章 运营战略
素
产品/服务特性，功 能或新颖性
优质产品/服务的可 获得性
可能的订
单资格要 质量，品种范围
价格，品种范围
素
关键的运 营绩效目
标
柔性质量
速度，可靠性，质 量
成熟期市场需求开 始得到满足
增长速度放慢，增 销售量秋雨平稳
普通大众 数量趋于稳定 出现主导性设计
低价格，可靠供应
品种范围，质量
成本，可靠性
衰退期绝大多数市场 需求已经满足 销售量开始下降 落后使用者 数量逐渐减少
1、战略管理与运营战略的概念
运营管理概述
运营战略，根据对企业各种资源要素和内外部环境的分析，对与运营管理 以及运营系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一 系列决策原则，从而达到企业的整体经营目标。
• 生产与运营中的战略决策涉及企业生产运营过程的设计以及支持运营过程的生产系统基础结构 的设置。
A部门战略 （A产品事业部的竞争战略）
B部门战略 （B产品事业部的竞争战略）
C部门战略 （C产品事业部的竞争战略）
市场营销 战略
运作战略
研究开发 战略
财务战略
人力资源 开发战略
2、运营战略与企业战略的关系
运营管理概述
第三层是职能层战略，该层战略寻求回
一 层其答 更般战内这 重企略容样要业（除的的的B了问是u战对s题明in略各e：确s可自s怎 业-L以职样 务ev分能e支 部l为、S撑 门t三使r业 对a个t命e务 各g层的y职层）次定能战和：义规略职公外定？能司，层层战战略略（（FCuonrcptoiornatael--LLeevveell
Strategy）、业务 Strategy）。
的目标，以及实现这些目标的公战司略层战措略施：多。产品公司经营总战略 运营战略是职能层战略中的一种。运营
产品/服务特性，功 能或新颖性
优质产品/服务的可 获得性
可能的订
单资格要 质量，品种范围
价格，品种范围
素
关键的运 营绩效目
标
柔性质量
速度，可靠性，质 量
成熟期市场需求开 始得到满足
增长速度放慢，增 销售量秋雨平稳
普通大众 数量趋于稳定 出现主导性设计
低价格，可靠供应
品种范围，质量
成本，可靠性
衰退期绝大多数市场 需求已经满足 销售量开始下降 落后使用者 数量逐渐减少
1、战略管理与运营战略的概念
运营管理概述
运营战略，根据对企业各种资源要素和内外部环境的分析，对与运营管理 以及运营系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一 系列决策原则，从而达到企业的整体经营目标。
• 生产与运营中的战略决策涉及企业生产运营过程的设计以及支持运营过程的生产系统基础结构 的设置。
A部门战略 （A产品事业部的竞争战略）
B部门战略 （B产品事业部的竞争战略）
C部门战略 （C产品事业部的竞争战略）
市场营销 战略
运作战略
研究开发 战略
财务战略
人力资源 开发战略
2、运营战略与企业战略的关系
运营管理概述
第三层是职能层战略，该层战略寻求回
一 层其答 更般战内这 重企略容样要业（除的的的B了问是u战对s题明in略各e：确s可自s怎 业-L以职样 务ev分能e支 部l为、S撑 门t三使r业 对a个t命e务 各g层的y职层）次定能战和：义规略职公外定？能司，层层战战略略（（FCuonrcptoiornatael--LLeevveell
Strategy）、业务 Strategy）。
的目标，以及实现这些目标的公战司略层战措略施：多。产品公司经营总战略 运营战略是职能层战略中的一种。运营
运营管理第二章运营战略与实施
16
成本？
质量？ •高设计质量 •稳定的质量
2019/2/17
成功企业的共同特点
• 抓住一个竞争优势 • 坚持其强项
－麦肯锡公司
2019/2/17
17
服务竞争策略
服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？
质量 安全性 可得性
价格
声誉
方便性
个性化
速度
可靠性
2019/2/17
18
服务竞争策略之一：价格策略
2019/2/17
34
管理故事：如何让石头在水上飘起来 2002 年 7 月 在海尔集团举行的一次互动培训 课程中，面对 70 多位中高层经理，张瑞敏提出 互动培训的主题是“推进流程再造”，并首先 出了一个很像“脑筋急转弯”的问题：“你们 说，如何让石头在水上飘起来？” “把石头掏空！” 有人喊，张瑞敏摇头。 “把石头放在木板上！” 张瑞敏说：“没有 木板！” “做一块假石头！”大家哄堂大笑。张瑞敏说： “石头是真的。”
2019/2/17
30
六、生产运营主管的下属组织 （一）企业生产运营管理的 组织机构图 （二）生产运营主管下属职能 机构的典型形式
2019/2/17
31
生产运营主管下属三级组织系统结构图
生产主管 生产职能处 一分厂厂长 生产职能处 三分厂厂长
二分厂厂长
生产职能科 一车间主任
生产职能科 三车间主任
二车间主任
一班长 一班长
2019/2/17
二班长
三班长
32
生产运营主管下属职能机构典型形式图
生产运营主管
计 划 处
总 调 度 室
生 产 技 术 处
设 备 动 力 处
质 量 检 验 处
成本？
质量？ •高设计质量 •稳定的质量
2019/2/17
成功企业的共同特点
• 抓住一个竞争优势 • 坚持其强项
－麦肯锡公司
2019/2/17
17
服务竞争策略
服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？
质量 安全性 可得性
价格
声誉
方便性
个性化
速度
可靠性
2019/2/17
18
服务竞争策略之一：价格策略
2019/2/17
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管理故事：如何让石头在水上飘起来 2002 年 7 月 在海尔集团举行的一次互动培训 课程中，面对 70 多位中高层经理，张瑞敏提出 互动培训的主题是“推进流程再造”，并首先 出了一个很像“脑筋急转弯”的问题：“你们 说，如何让石头在水上飘起来？” “把石头掏空！” 有人喊，张瑞敏摇头。 “把石头放在木板上！” 张瑞敏说：“没有 木板！” “做一块假石头！”大家哄堂大笑。张瑞敏说： “石头是真的。”
2019/2/17
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六、生产运营主管的下属组织 （一）企业生产运营管理的 组织机构图 （二）生产运营主管下属职能 机构的典型形式
2019/2/17
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生产运营主管下属三级组织系统结构图
生产主管 生产职能处 一分厂厂长 生产职能处 三分厂厂长
二分厂厂长
生产职能科 一车间主任
生产职能科 三车间主任
二车间主任
一班长 一班长
2019/2/17
二班长
三班长
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生产运营主管下属职能机构典型形式图
生产运营主管
计 划 处
总 调 度 室
生 产 技 术 处
设 备 动 力 处
质 量 检 验 处
第2章运营业战略
运营战略的类型
二、服务战略 标准化服务战略 订货装配型服务战略 客户定制服务战略
集中式运营
由于资源的限制，企业不可能在所有绩效目标上都取 得成功。 集中于有限产品领域和满足特定市场需求的工厂，比 那些试图实现太多目标的工厂经营效果要好。 运营机构专注于有限的、简明的和易于管理的产品、
技术、产量和市场，以便它能集中于一个明确的任务。
财务战略
波特的基本竞争战略
差异化：寻求针对竞争对手的产品差别 化，从而吸引顾客 成本领先：从事大批量生产，并善于以 低成本生产那些处于成熟期的产品的经营 类型。 最优成本供应商战略：通过综合低成本 和差别化为顾客所支付的价格提供更多的 价值。
运作竞争维度
• 竞争维度
– – – – – – 成本或价格—“使产品或服务价格便宜” 质量—提供优质的产品或服务 交付速度—快速生产产品或提供服务 交付可靠性—在承诺的时间内送达 应对需求变化的能力—改变批量 柔性和新产品的开发速度—改变产品
例子：连锁旅店与汽车制造商
连锁旅店 每一个旅店应该有多少客 房 旅店位置的安排 如何控制每个区域长期能 力的改变 哪些业务自营、哪些外包 是否展开特许经营 是否与其它旅行社或度假 公司建立联盟 决策领域 汽车制造商 每个工厂应该建成多大规 模 一种车型的生产是否应集 中在一个生产点 厂址选择 能力扩张和收缩的控制 哪些零部件自己生产、哪 些外包
投入期
如何根据产品寿命周期 理论制定生产进出策略？
成长期 早进晚出
成熟期
饱和期
衰退期（产品寿命周期）
早进早出 晚进晚出
产品寿命周期与生产进出策略
纵向集成与虚拟集成
原材料
零件 制造
部件 制造
部件 装配
第二章运营战略
的坚 实基础。
生产运营战略的内容
• • • • • • • • • 产品选择 生产能力需求计划 工厂设施 技术水平 协作化水平 劳动能力计划 质量管理 生产计划与物料控制 生产组织
运 营 战 略 的 四 个 基 本 点
成本
规模经济、技术优势、管理效能
企业核心竞争力
核心竞争力可以概括为企业在长期的生产经营过程中所积累形成的，与其竞争对手相区别并 能使企业在价值创造和降低成本等方面优于竞争对手的知识、技能、机制和学习能力等一系列因 素的集合。
（l）价值优越性。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地 满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济 效益，实现企业价值最大化。 （2）独特性，难以模仿和超越。企业的核心竞争力必须是企业独一无二的能力，企业可以依靠该能力赢得 顾客的充分信任，形成特色，甚至部分垄断，从而使得该企业在竞争中占有独特的相对优势。如果某项专长已 普及或者极易被竞争对手模仿，就不能成为核心竞争力。 （3）延展性。企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务，具有打开多种产品潜在市场、拓展新 的行业领域的作用。 （4）非资产性。核心竞争力还有别于品牌、专利等可以估价的无形资产，不局限于个别产品，也不是企业 可以用来生产产品的资源。因此，核心竞争力存在的形态基本上是结构性的、隐性的。 （5）相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许 多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成， 必然是企业整体优化的结果。 （6）不可交易性。核心竞争力是通过学习积累得到的，它不能通过相应要素市场的买卖获得。因此一旦企 业在某项核心竞争力上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来。 （7）时效性。核心竞争力不是固定不变的，如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争 力到后阶段会贬值成一般能力或流失，因此，核心竞争力需要及时的保护和创新。从这一角度看，核心竞争力 也是企业建立并保持持续竞争优势的能力。 企业核心竞争力要与企业必备能力、一般能力进行严格的区分。由社会公众控制的能力是一般能力，由同 行业企业控制的能力是企业的必备能力。这些能力所有企业或多或少可以平等地获得，这些能力不能保证企业 获得持续竞争优势。核心竞争力是企业的一种专门资产，其专用性取决于积累的自然属性。核心竞争力对企业 的人力资源具有高度的依赖性，因为企业的员工部分地充当了核心竞争力的承担者，而且核心竞争力又并非存 在于单个人中，而是置身于企业的组织环境中，必须通过规范的形式体现。
生产运营战略的内容
• • • • • • • • • 产品选择 生产能力需求计划 工厂设施 技术水平 协作化水平 劳动能力计划 质量管理 生产计划与物料控制 生产组织
运 营 战 略 的 四 个 基 本 点
成本
规模经济、技术优势、管理效能
企业核心竞争力
核心竞争力可以概括为企业在长期的生产经营过程中所积累形成的，与其竞争对手相区别并 能使企业在价值创造和降低成本等方面优于竞争对手的知识、技能、机制和学习能力等一系列因 素的集合。
（l）价值优越性。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地 满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济 效益，实现企业价值最大化。 （2）独特性，难以模仿和超越。企业的核心竞争力必须是企业独一无二的能力，企业可以依靠该能力赢得 顾客的充分信任，形成特色，甚至部分垄断，从而使得该企业在竞争中占有独特的相对优势。如果某项专长已 普及或者极易被竞争对手模仿，就不能成为核心竞争力。 （3）延展性。企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务，具有打开多种产品潜在市场、拓展新 的行业领域的作用。 （4）非资产性。核心竞争力还有别于品牌、专利等可以估价的无形资产，不局限于个别产品，也不是企业 可以用来生产产品的资源。因此，核心竞争力存在的形态基本上是结构性的、隐性的。 （5）相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许 多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成， 必然是企业整体优化的结果。 （6）不可交易性。核心竞争力是通过学习积累得到的，它不能通过相应要素市场的买卖获得。因此一旦企 业在某项核心竞争力上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来。 （7）时效性。核心竞争力不是固定不变的，如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争 力到后阶段会贬值成一般能力或流失，因此，核心竞争力需要及时的保护和创新。从这一角度看，核心竞争力 也是企业建立并保持持续竞争优势的能力。 企业核心竞争力要与企业必备能力、一般能力进行严格的区分。由社会公众控制的能力是一般能力，由同 行业企业控制的能力是企业的必备能力。这些能力所有企业或多或少可以平等地获得，这些能力不能保证企业 获得持续竞争优势。核心竞争力是企业的一种专门资产，其专用性取决于积累的自然属性。核心竞争力对企业 的人力资源具有高度的依赖性，因为企业的员工部分地充当了核心竞争力的承担者，而且核心竞争力又并非存 在于单个人中，而是置身于企业的组织环境中，必须通过规范的形式体现。
02 运营战略
第二章 企业运营战略
内容
2.1 企业环境 2.2 运营战略概述 2.3 运营战略过程
学习目标
1. 2. 3.
4. 5.
了解企业环境对企业经营管理活动的影响 理解企业生产运作战略的概念与特点 理解总体战略和运营战略的相互关系、战略过程 框架的内涵 了解运营竞争维度的演变过程 了解制造业和服务业运营战略过程的区别和联系
企业内部环境存在于企业内部，对其生产经营、管 理活动及绩效具有直接的影响。 企业内部环境一般包括使命、资源和文化三个基本 因素。
使命
使命是指企业在社会发展中所应扮演的角色和承担 的责任、任务及自愿为社会做出的贡献，表明企业 存在的理由和价值。
使命
阿里巴巴-让天下没有难做的生意，促进“开放、 透明、分享、责任”的新商业文明 联想-为客户利益而努力创新 通用-以科技及创新改善生活品质 松下-鼓励进步、增进社会福利、并致力于世界文 明的进一步发展。
(1) 全面质量管理 (Total Quality Management)
全面质量管理是指企业以质量为中心，以全体员工参与的为 基础，综合运用现代科学和管理技术成果，用最经济的办法 研制、生产和提供用户满意的产品和服务的系统管理活动。
(2) 精益生产方式 (Lean Production)
精细生产方式是指运用多种现代管理方法与手段，以社会需 要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理 使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限 度地为企业谋求经济效益的生产方式。
2 基于质量的生产运作战略
概念
基于质量的生产运作战略，就是指企业以提高顾客满意度 为目标，以质量为中心，通过制定质量方针目标与质量计
内容
2.1 企业环境 2.2 运营战略概述 2.3 运营战略过程
学习目标
1. 2. 3.
4. 5.
了解企业环境对企业经营管理活动的影响 理解企业生产运作战略的概念与特点 理解总体战略和运营战略的相互关系、战略过程 框架的内涵 了解运营竞争维度的演变过程 了解制造业和服务业运营战略过程的区别和联系
企业内部环境存在于企业内部，对其生产经营、管 理活动及绩效具有直接的影响。 企业内部环境一般包括使命、资源和文化三个基本 因素。
使命
使命是指企业在社会发展中所应扮演的角色和承担 的责任、任务及自愿为社会做出的贡献，表明企业 存在的理由和价值。
使命
阿里巴巴-让天下没有难做的生意，促进“开放、 透明、分享、责任”的新商业文明 联想-为客户利益而努力创新 通用-以科技及创新改善生活品质 松下-鼓励进步、增进社会福利、并致力于世界文 明的进一步发展。
(1) 全面质量管理 (Total Quality Management)
全面质量管理是指企业以质量为中心，以全体员工参与的为 基础，综合运用现代科学和管理技术成果，用最经济的办法 研制、生产和提供用户满意的产品和服务的系统管理活动。
(2) 精益生产方式 (Lean Production)
精细生产方式是指运用多种现代管理方法与手段，以社会需 要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理 使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限 度地为企业谋求经济效益的生产方式。
2 基于质量的生产运作战略
概念
基于质量的生产运作战略，就是指企业以提高顾客满意度 为目标，以质量为中心，通过制定质量方针目标与质量计
案例2-戴尔电脑公司的运营战略与运营模式
戴尔电脑公司的运营战略与运营模式本案例用于运营管理的课堂讨论，具体内容以一定的企业为背景，但不针对 任何特定的企业，并不说明管理工作的有效性。
背景：（1）戴尔的飞速发展 麦克x戴尔（Michael Dell）从校园创业开始，销售升级的电脑，逐渐将其发展成按订单 生产/装配（MTO/ATO）业务。
1984 年，他组建并注册自己的公司，取名个人电脑有限公司 （PC's Limited） 。
1988 年 6 月， 随着股票的成功上市， 公司更名为戴尔电脑公司(Dell Computer Corporation)。
戴尔运营管理的核心是 MTO/ATO 策略。
顾客直接订购个人电脑，订单按信用证的途径 发送，然后就直接按订单生产（装配） ，产品不经过经销商直接送到顾客手中。
从订单确认、 核查到产品送达顾客，整个过程尽量保证在订单发出后的 5-7 天（工作日）完成。
这种策略给戴尔带来了很多优势。
第一，省去经销商这一中间环节。
不仅能够将成本降 低的好处带给顾客， 更重要的是还能快速掌握顾客需求信息， 从而比竞争对手更快地采取措 施面对市场变化。
第二，实行 JIT。
装载着供应商零部件的卡车在工厂边停下，货物一卸下 就直接送进生产线， 根据顾客订单装配成型并装箱。
这些零部件在抵达工厂并开始卸货的那 一刻才成为戴尔公司的财产，而且几小时就会到达一批。
第三，信息系统将整个公司连接起 来， 并向各道工序发出命令从而控制整个业务流程， 这样消除了非自动化系统所带来的等待、 库存积压和损失等问题。
1998 年，戴尔公司在其得克萨斯州生产中心雇用了 16000 名员工，装配工厂占地面积 200000 平方英尺，规模为当地最大，是高效生产组织的典范。
过去一年中，戴尔通过 JIT 和精益生产降低了 5 亿美元成木。
戴尔的员工及其供应商每小时都在不断检查库存情况， 将 在制品数量控制在最低水平。
6 人组成一个小组，每小时可组装 18 台电脑，零部件通过头 顶传送链运送到线上。
运营战略
第二章 运营战略
2016年3月28日
运营战略概述 运营战略理论 运营战略的制定 运营战略的实施
战略管理与运营战略的概念 运营战略与企业战略的关系
“自上而下”的运营战略 “自下而上”的运营战略 侧重市场需求的运营战略 侧重运营资源的运营战略
制定运营战略的关键因素 运营战略制定过程
实施运营战略对运营系统的要求 支持运营战略实施的运营系统规划
公司总战略
A部门战略 （A产品事业部的竞争战
略）
B部门战略 （B产品事业部的竞争战
略）
C部门战略 （C产品事业部的竞争战
略）
公司层战略定义公司所从 公司事层战的略 业务。这种战略寻求
回答这样的问题：我们应
当拥有什么样的业务组合？
业务公层战司略 层战略应当决定每一 种业务在组织中的地位。
市场营销 战略
2、运营战略在企业战略中的地位
一、运营战略概述
运营战略是职能层战略，在企业总体战略框架下，按照选定的目标市场和确定的竞争战略， 对企业经营领域的生产系统的建立和运行制定全局性的规划。
• 运营战略是企业取得战略成功的关键 因素。
• 运营战略对实现总战略目标及实现经 营领域战略竞争优势起着保障和巩固 的作用，因为这些竞争优势来自于运 营系统。
如何确定绩效目标的优先顺序？
3、自下而上的运营战略
二、运营战略制定的理论
许多战略构想是随着时间的推移，从运营实践中酝酿 出来的。
来自基层的经验首先在运营层面自然地形成，而“高 层”战略决策的作用则在于在必要的时侯对其进行认 可，并提供资源、以保证这种来自基层的运营战略得 以推广和实现。
由运营过程中的实践经验在日积月累之中逐渐形成的 战略，有时也被称为自发性战略。
2016年3月28日
运营战略概述 运营战略理论 运营战略的制定 运营战略的实施
战略管理与运营战略的概念 运营战略与企业战略的关系
“自上而下”的运营战略 “自下而上”的运营战略 侧重市场需求的运营战略 侧重运营资源的运营战略
制定运营战略的关键因素 运营战略制定过程
实施运营战略对运营系统的要求 支持运营战略实施的运营系统规划
公司总战略
A部门战略 （A产品事业部的竞争战
略）
B部门战略 （B产品事业部的竞争战
略）
C部门战略 （C产品事业部的竞争战
略）
公司层战略定义公司所从 公司事层战的略 业务。这种战略寻求
回答这样的问题：我们应
当拥有什么样的业务组合？
业务公层战司略 层战略应当决定每一 种业务在组织中的地位。
市场营销 战略
2、运营战略在企业战略中的地位
一、运营战略概述
运营战略是职能层战略，在企业总体战略框架下，按照选定的目标市场和确定的竞争战略， 对企业经营领域的生产系统的建立和运行制定全局性的规划。
• 运营战略是企业取得战略成功的关键 因素。
• 运营战略对实现总战略目标及实现经 营领域战略竞争优势起着保障和巩固 的作用，因为这些竞争优势来自于运 营系统。
如何确定绩效目标的优先顺序？
3、自下而上的运营战略
二、运营战略制定的理论
许多战略构想是随着时间的推移，从运营实践中酝酿 出来的。
来自基层的经验首先在运营层面自然地形成，而“高 层”战略决策的作用则在于在必要的时侯对其进行认 可，并提供资源、以保证这种来自基层的运营战略得 以推广和实现。
由运营过程中的实践经验在日积月累之中逐渐形成的 战略，有时也被称为自发性战略。
企业运营战略PPT课件
即长期行动的一致性——企业的行为方式
4. 战略是一种定位（Position）
1.
企业竞争地位和产品市场位置——企业创造价值的方式
5. 战略是一种观念（Perspective）
企业内部的思维方式和整体形象——企业的价值观
.
4
什么是战略
1900年的 全球100 强企业到现在仍具竞争力 的不到10%
失败或破产的企业的数量记录在不断被刷新 ，中国企业的平均寿命仅为3.7年
.
15
七、运营战略的竞争理论
1、总成本领先战略 2、差别化战略 3、目标聚集战略
.
16
八、产品---流程矩阵图
生产 个性化 流程 量 少
多品种 量平
品种较多 批量
单件 生产
重型 专用
大量 生产
连续 生产
中型 专用
汽车 电视
.
标准化 大量
高
柔性 单位 成本
低
油糖米 化工
17
1、单件小批量生产方式适用于产品体积大、 结构复杂、品种数量多、批量小的企业，例 如飞机厂、船舶制造厂、大型机床制造厂等。
制造这些产品需要大量不同的工艺，不同的 加工顺序，迄今为止这类企业采用单件小批 量的方式是最经济的。
.
18
2、批量生产方式适用于产品体积较大、需 求量比较稳定，品种与数量也比较大的企业。
虽然品种数量较大，但是由于需求稳定，又 有一定的数量，可以按一定的周期实行批量 生产。
同一批产品具有完全相同的加工方法。企业 可以组织稳定的生产线，有利于提高设备利 用率和生产效率。
.
24
3、某公司5年前在A地区创建了一个炸鸡店， 它具有独特的炸鸡技术，并提出“让顾客体 验家庭的温馨”的服务宗旨。它的服务细致、 周到，在过去的两年里，经营状况非常好。 现在由于顾客很多，人们用餐前必须排队等 候至少15分钟，许多顾客对此不满意。公司 决定在相邻的B地区再开一家相同的炸鸡店。
第二章 运营战略
2014-5-22
29
二、运营系统结构的决策（结构与功
能匹配）
◦ 运营系统的结构化要素
工艺流程或工作流程 布局 生产能力 运营系统的集成
◦ 非结构化要素
人力资源及组织策略 生产计划策略 库存策略 质量管理策略
2014-5-22
30
2014-5-22
31
生产运作的总体战略
产品或服务的选择、设计与开发 生产运作系统的设计
1、我们现在在哪里（Where are we now）?
◦ 宏观环境、行业环境和竞争环境
2、我们想到哪里去（Where do we want to go）?
◦ 进入哪个或哪些行业？ ◦ 满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务？
◦ 要取得的结果是什么?
3、我们如何到达那里（How do we get there）？
2014-5-22
34
3、多品种和小批量 ◦ 对于消费者的需求多样化、个性化的产品
或服务，就不宜采用大批量生产的方式，而 更适合采用小批量的顾客定制方式。 ◦ 大规模定制——它兼有大批量生产的低成本 优势和单件小批量生产适应消费者个性化需 求的特点，是介于大批量生产与单件小批量 生产与运作方式的一种中间状态。当前，许 多著名的企业，如丰田、惠普等公司，都采 用这种生产与运作方式。 ◦ 除以上两种较传统的生产与运作方式外，可 供企业选择的先进的生产方式如：敏捷制造 、JIT、计算机集成制造
◦ 策略
在战略指导下的具体举措、策划方略等。
2014-5-22
9
总体战略
多元化公司
事业单位
事业单位
事业单位
经营战略
研发
财务 生产 营销 人事
CHAP-2 运作战略
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二、加工对象（零件）在生产过程中的移动方式
|
顺序移动方式
n=4件， m=4 工序 t1=10分钟/件，t2=5分钟/件， t3=20分钟/件，t4=10分钟/件
工序
制造性企业生产过程生产与消费可以是分离的， 服务性企业的生产过程有时生产与消费是同时发生的。
1 2 3 4
对生产过程组织的要求
1. 2. 3. 4. 5.
2
2007-6-15
3、运作战略 2、企业赢得竞争的主要因素 | 价格 | 质量 | 产品差异 | 柔性 | 时间 在这种环境下, 企业必须有一个长期发展 的指导性计划, 要能够预测未来, 不致迷失方 向. 于是, 提出运作战略问题。
3
2007-6-15
战略：依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、 军事、科学技术、地理等因素来确定，对战争全局的策 划和指导。
WIP TH
TH不变, 降低WIP, 缩短CT
所设计的生产运作系统要能充分适应企业的运作战略。
3生产周期度量 直接测量生产周期是很困难的, 但可以利用Little’s Law计算一批 产品的生产周期. 4计划库存
13
2007-6-15
14
2007-6-15
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Best Case Performance定律
第1节
运作战略的基本概念
1、企业竞争环境与要素的变化
第2章 运作战略 Operations Strategy
| | |
| | | |
企业竞争环境的变化 八十年代中期以前企业所处工业化社会的特点 企业管理是围绕着一种独特的方式生产产品 企业追求市场竞争优势 企业竞争的空间有限 八十年代后期企业所处时代的特征 创新过程的变化 取得竞争优势的变化 需求的迅速变动与生产过程的调整 竞争空间的扩大
二、加工对象（零件）在生产过程中的移动方式
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顺序移动方式
n=4件， m=4 工序 t1=10分钟/件，t2=5分钟/件， t3=20分钟/件，t4=10分钟/件
工序
制造性企业生产过程生产与消费可以是分离的， 服务性企业的生产过程有时生产与消费是同时发生的。
1 2 3 4
对生产过程组织的要求
1. 2. 3. 4. 5.
2
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3、运作战略 2、企业赢得竞争的主要因素 | 价格 | 质量 | 产品差异 | 柔性 | 时间 在这种环境下, 企业必须有一个长期发展 的指导性计划, 要能够预测未来, 不致迷失方 向. 于是, 提出运作战略问题。
3
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战略：依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、 军事、科学技术、地理等因素来确定，对战争全局的策 划和指导。
WIP TH
TH不变, 降低WIP, 缩短CT
所设计的生产运作系统要能充分适应企业的运作战略。
3生产周期度量 直接测量生产周期是很困难的, 但可以利用Little’s Law计算一批 产品的生产周期. 4计划库存
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Best Case Performance定律
第1节
运作战略的基本概念
1、企业竞争环境与要素的变化
第2章 运作战略 Operations Strategy
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企业竞争环境的变化 八十年代中期以前企业所处工业化社会的特点 企业管理是围绕着一种独特的方式生产产品 企业追求市场竞争优势 企业竞争的空间有限 八十年代后期企业所处时代的特征 创新过程的变化 取得竞争优势的变化 需求的迅速变动与生产过程的调整 竞争空间的扩大
运营战略和运营方案
运营战略和运营方案一、背景分析随着互联网和科技的迅速发展，企业对于运营的重视程度也越来越高。
运营不仅仅是在公司日常运作中发挥作用，更是以全新的方式影响企业的业务模式和市场发展。
因此，制定合理的运营战略和运营方案对于企业的发展至关重要。
本文将结合市场环境、行业背景和企业实际情况，提出一套符合企业发展的运营战略和运营方案，以期为企业的长期发展提供有力支持。
二、市场环境分析1. 行业发展趋势当前，我国处于信息化和数字化的发展阶段，新技术、新业态层出不穷，对传统行业和企业模式带来了全新的挑战和机遇。
随着消费者的观念变化和消费方式的转变，企业需要不断调整运营策略和业务模式，以适应市场的变化。
2. 市场竞争情况在当前互联网环境下，市场竞争异常激烈。
各种新兴企业和创业公司不断涌现，消费者对于产品和服务的需求也变得越来越多样化。
作为企业，不仅需要与同行业竞争对手展开激烈的竞争，还需要随时关注来自传统及新兴行业的竞争威胁。
3. 消费者需求变化随着经济条件的改善和消费水平的提升，消费者对于产品和服务的需求也发生了巨大的改变。
他们更加注重产品的质量和服务的体验，对于个性化、定制化和生活方式的产品和服务也有了更高的需求。
三、公司运营战略基于以上市场环境分析，结合公司的实际情况，我们提出如下公司运营战略：1. 品牌建设和推广将品牌打造成具有辨识度、美誉度和认知度的知名品牌。
通过线上线下渠道的整合和宣传推广，提高品牌的关注度和美誉度，树立企业良好的形象。
2. 创新产品和服务不断调研市场，并对新技术、新趋势进行研究和应用，在产品和服务上进行创新，满足消费者多元化的需求。
打造出独具特色的产品和服务，提高企业的竞争力和市场占有率。
3. 用户体验优化重视用户体验，提高产品和服务的质量和效率。
通过优化产品流程和服务流程，增加客户体验的舒适度和便利性，提高用户对于企业的满意度和忠诚度。
4. 渠道合作和拓展与相关行业企业建立合作关系，共同发展，共同拓展市场。
潘春跃-运营管理(第二版)第二章习题答案
第2章思考与练习参考答案1.什么是战略？什么是运营战略？答：企业战略是面向未来、长期的、全局性的，涉及企业资源获得和有效营运，建立并持续保持竞争优势的谋划和韬略。
在总体战略的统领下，对包括销售、研发、设计、加工、交货、物流等环节在内的运营全过程中各种资源获取、运用和配置，以实现竞争战略的政策和计划。
2.简述企业战略与运营战略的区别和联系。
答：运营效益并不是战略，但是运营效益是必要的，而且战略是建立在独特的运营活动之上的。
战略的实质存在于运营活动中选择不同于竞争对手的运营活动，或不同于竞争对手的活动实施方式。
战略就是创造一种独特的、有利的定位，涉及不同的运营活动。
运营战略是企业为支持竞争战略而在运营领域长期的、整体的，关于运营目标、产出结果、能力、实现方式、资源获得和投入使用等方面的筹划，通过在一般运营竞争维度框架中确定企业的竞争重点，培育核心能力，保持竞争优势。
运营战略在企业经营活动中具有承上启下的地位，将企业战略和具体的运营活动有机联系起来，将经营战略细化、具体化，使整个运营系统和运营活动与企业的总体战略之间协调、平衡，有效支持经营战略目标的实现。
3.请举例说明什么是订单赢得要素？什么是订单资格要素？答：略4.什么是运营竞争维度？请分析主要的运营竞争维度。
答：运营效率直接与企业的订单赢得要素相关，以此形成了企业运营竞争维度。
主要的运营竞争维度有成本、质量、时间、柔性、服务和环保等。
运营竞争维度分析略。
5.黑尔战略框架的内容有哪些？普拉茨—格雷戈里战略框架的内容有哪些？答：德瑞·黑尔（Terry Hill）提出了运营战略决策的五步骤程序框架，将运营战略制定划分为依次递进的五个环节：（1）确认公司目标：运营系统必须理解公司长期目标，清楚为实现公司目标运营系统应做什么？明白公司的战略对运营系统有何要求？以保证最终的营销战略能有效支持这些目标的实现。
（2）理解营销战略：运营系统充分了解公司为实现长期战略目标制定了怎样的营销战略，包括目标市场的状况、需提供的产品/服务品种范围以及产品/服务应具备的特征或属性、产品/服务的数量、客户的定制化期望程度等。
运营战略ppt课件
第三讲 运营战略的制定
第四讲 运营战略的有效性
13
第三讲 运营战略的制定
一、企业战略制定的一般步骤
识别企业现行战略： SWOT分析法
是否适应
是
环境形势？
否
企业外部形势分析： 政治、经济、法律、技术、竞
争对手等。
继续执行 现行战略
企业自身素质评估
确定战略方案
形成和比较战略方 案
第三讲 运营战略的制定
一、企业战略制定的一般步骤
识别和鉴定企业现行的战略：识别企业的现行战略 是否适应形势。常采用优势-劣势- 机会-威胁分析法， 即SWOT分析法。
分析企业外部环境：竞争对手的行为活动、消费者 不断变化的需求、政治、经济、法律、资源状况和 潜在市场容量等。
测定和评估企业自身素质
准备战略方案
评价和比较战略方案
也称作提前期，缩短提前期可以提高交付速度。 2、准时交付(on-time delivery), 是指在承诺的交付时间进行交付。 3、开发速度(development speed), 从服务或产品的创意产生开始到最终设计成功并推
出所用的时间来度量。 柔性：指采取不同状态的能力,或在几种不同的可能状态之间转换的难易程度。
生产运营系统设施规划决策：生产或服务部门的构 建和设备布置
生产运营系统长期产能规划决策：指企业生产运营 系统在较长时间内能达到的产品或服务水平的产出 数量。
生产运营系统运行模式决策：包括确定零部件是自 制还是购买，实行预测式生产还是订单式生产，采 用流水生产方式还是批量顺序流转生产方式，采用 推动式生产还是拉动式生产等问题。
第二讲 运营战略与企业竞争力
运营战略对竞争力的影响
产品和服务设计 成本 地理位置 质量 响应时间 柔性 库存 供应链管理 服务
第四讲 运营战略的有效性
13
第三讲 运营战略的制定
一、企业战略制定的一般步骤
识别企业现行战略： SWOT分析法
是否适应
是
环境形势？
否
企业外部形势分析： 政治、经济、法律、技术、竞
争对手等。
继续执行 现行战略
企业自身素质评估
确定战略方案
形成和比较战略方 案
第三讲 运营战略的制定
一、企业战略制定的一般步骤
识别和鉴定企业现行的战略：识别企业的现行战略 是否适应形势。常采用优势-劣势- 机会-威胁分析法， 即SWOT分析法。
分析企业外部环境：竞争对手的行为活动、消费者 不断变化的需求、政治、经济、法律、资源状况和 潜在市场容量等。
测定和评估企业自身素质
准备战略方案
评价和比较战略方案
也称作提前期，缩短提前期可以提高交付速度。 2、准时交付(on-time delivery), 是指在承诺的交付时间进行交付。 3、开发速度(development speed), 从服务或产品的创意产生开始到最终设计成功并推
出所用的时间来度量。 柔性：指采取不同状态的能力,或在几种不同的可能状态之间转换的难易程度。
生产运营系统设施规划决策：生产或服务部门的构 建和设备布置
生产运营系统长期产能规划决策：指企业生产运营 系统在较长时间内能达到的产品或服务水平的产出 数量。
生产运营系统运行模式决策：包括确定零部件是自 制还是购买，实行预测式生产还是订单式生产，采 用流水生产方式还是批量顺序流转生产方式，采用 推动式生产还是拉动式生产等问题。
第二讲 运营战略与企业竞争力
运营战略对竞争力的影响
产品和服务设计 成本 地理位置 质量 响应时间 柔性 库存 供应链管理 服务
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运营职能的战略作用: 实施组织战略 支持组织战略 发展组织战略
Prof. SHAN Miyuan
运营战略的关键要素
上级部门 要求运营 系统做什 么
运营系统 的资源能 够做什么
运营战略
日常经验 建议运营 系统做什 么
市场定位 要求运营 系统做什 么
运营战略的四种观点 对整个公司或集团 未来目标的一种自 下而上的反映； 从运营改善的累计 效应中自下而上地 产生的一种活动； 将市场需求转化为 运营决策的过程； 关于如何在选定市 场中充分发挥运营 资源的能力的决策
订单资格因素
品种范围价格
订单资格因素
关键绩效目标
价格
速度柔性
备选战略1 订单赢得因素 订单资格因素 关键绩效目标 快速交货 品种范围 价格 速度柔性
备选战略2 订单赢得因素 快速交货
备选战略3 订单赢得因素 价格
订单资格因素
关键绩效目标
品种范围 价格
速度
订单资格因素
关键绩效目标
快速交货 品种范围
成本
产出
产品 服务
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运营模式的变迁
运营环境的变迁
少品种小批量——少品种大批量——多品种小批量
手工作坊——大量流水线——混合流线 自制——外包 产品制造商——供应链服务商 店铺——商城 单店——连锁 自营——特许他营
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制造业运营模式
第2章 运营战略与运营模式
2.1 运营战略 2.2 运营模式
Prof. SHAN Miyuan
现代企业之间的竞争是商业模式的 竞争——彼得.德鲁克
彼得· 德鲁克(Peter F. Drucker)1909年出生在维也 纳，对世人有卓越贡献及深远 影响，被尊为“大师中的大 师”。德鲁克以其建立于广泛 实践基础之上的30余部著作， 奠定了现代管理学开创者的地 位，被誉为“现代管理学之 父”；他还首次提出了“组织” 的概念和目标管理，率先对 “知识经济”进行阐释。 2002年，德鲁克荣获美国 总统布什颁发的“总统自由勋 章”。2005年11月11日，德 鲁克在美国加州克莱蒙特家中 逝世，享年95岁。
部门战略决策
职能战略决策
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自下而上的观点
上级部门 要求运营 系统做什 么
整合为一个正式战略
市场定位要 求运营系统 做什么
运营系统 的资源能 够做什么
运营战略
日常经验 建议运营 系统做什 么
对战略内容的自发性认识
日常运作活动中所 积累的经验和知识
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市场需求观点
上级部门要 求运营系统 做什么 市场定位要 求运营系统 做什么
顾客需求
运营系统 的资源能 够做什么
运营战略
日常经验建 议运营系统 做什么
绩效目标
在产品/服务生命周 期中所处的阶段
竞争者行为
不同顾客要求不同的绩效目标 竞争者行为也会影响绩效目标的确定
定制化程度可能很高， 标准化程度不断增加 设计更改频繁
产品/服务特性，功 能/新颖性 质量，品种范围 优质产品/服务的可 获得性 价格，品种范围
出现主导性设计
可能向日用化的方向 发展
低价格
低价格，可靠供应
可能的订单资格因素
品种范围，质量
可靠供应
关键运营绩效目标
柔性，质量
速度，可靠性，质量
成本，可靠性
运营战略及其策略构成
企业战略
财务战略
研发战略
运营战略
营销战略
人力资源 战略
结构性 策略
基础性 策略
新新新/ 新新新 新新新
垂直 整合 策略
实施 策略
技术 策略
人员/ 组织 策略
能力 调整 策略
供应商 发展策 略
库存 策略
计划与 控制系 统策略
改善 策略
故障预防 与系统恢 复策略
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自上而下的观点
上级部门 要求运营 系统做什 么
公司战略决策
运营系统 的资源能 够做什么
运营战略
日常经验 建议运营 系统做什 么
市场定位要 求运营系统 做什么
经营哪些业务，即多元化程度为多大？ 并购或剥离哪些业务？ 如何在不同业务之间分配资源？ 如何管理业务部门之间的关系？ 确定本部门的使命 确定本部门的战略目标 确定本部门的竞争战略 在本部门战略目标实现过程中应发挥什么作用？ 如何将部门目标和竞争目标转化为职能目标？ 如何管理本职能的资源以保证职能目标的实现？ 如何确定绩效目标的改善优先顺序？
竞争要素 订单赢得因素 订单资格因素 次重要因素 价格、易接近性、速度 质量、品种范围 定制化水平、服务质量、可信赖程度 速度、价格 易接近性
成本 内部绩效目标 速度 质量
柔性 质量 可靠性
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竞争者行为也会影响绩效目标的确定
初始战略 订单赢得因素 竞争者战略 订单赢得因素 快速交货 品种范围 关键绩效目标 速度 快速交货
创造产品或服务的独特性
综合运用规模化与少量运作
通过规模化实现独一性价值的最大化； 通过少量运作，减少周期时间，提高应对市场需求的响应速度，
种类经济和规模经济相结合
种类经济以客户需求为导向 规模经济以厂商自身要求为导向
通过杜绝浪费实现成本最优化：降成本是有条件的，而杜绝浪费是无条件的。 通过价值创新提升客户满意度
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产品/服务的生命周期也会影响绩效目标
导入期 成长期 成熟期 衰退期
数量
销售量缓慢增长
销售量快速增长
增长速度放慢，销售 量趋于平稳 普通大众
数量开始下降
顾客
创新使用者
早期使用者
落后使用者
竞争者
很少/没有
数量不断增长
数量趋于稳定
数量逐渐减少
产品/服务设计的多 样性
可能的订单赢得因素
工艺技术 工艺过程权衡 库存政策
职能支持
运营计划与控制 系统
产品/服务的品 种范围
规范组合 销售量 标准化或定制化 创新率
产品/服务的品 种范围
生产能力，规模， 工作结构 升级时机与地址 薪酬体系
组织结构
产品/服务设计 品牌形象 辅助性活动
注：本过程由Terry Hill 提出 Prof. SHAN Miyuan
盈利模式
运营模式
企业进入的利润 区和利润获取方 式，以最优的成 本结构创造最大 的客户价值。
为实现战略所确定 的目标而构建的企 业产品或服务的实 现体系。
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运营模式的核心在于如何构建一套 将投入转换为产出的系统
投入
•人力 •设施 •技术 •资金 •物资 •信息
转换
比较
服务业运营模式
运营模式创新的核心理念
把握供需平衡
如果供应能够轻易地满足需求，收益性将最小化，因为竞争对手为了渴望获得已经满足了的需求，会不断地降 低价格，直到它们达到仅仅满足它们的机会成本的平衡点。 有些情况下，供应不能满足需求，那是因为“进入壁垒”难以逾越。 进入壁垒可分为：预防竞争对手制作类似产品的壁垒；在相同成本上制作相同产品的困难。 品牌：使消费者识别出真正独特的产品，这些产品的独特性受到机密或难以复制的生产过程的保护； 声誉：供应商如能持续提供良好品质的产品或服务，它的声誉就会增长，就会使其他潜在的竞争对手进入这一 行业的努力变得更困难。即使这些潜在的竞争对手的产品拥有质量上的可比性甚至更好，但是，他们要想获得 订单依然不是一件轻而易举的事情，因为购买者难以对质量做出判断，他们非常不愿意冒重新选择知之甚少的 新供应商的风险。 政府：政策限制 网络效应：在一些行业（如IT业）里非常喜欢极高市场份额的公司现象。此时，每一个人都对另一些人购买的 相同产品有兴趣。在这种情况下，市场被快速地吸引到某个惟一的供应商那里，没有人能对它的产品发起真正 意义的竞争。
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商业模式的八大要素
企业经营也有“道、法、术、 器”四个层面，商业模式就是 “道”，是商道的具体化描述。
“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“ 整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。其中：“整合”、 “高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求 目标，“持续赢利”是客观结果。
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商业模式的构成
超越竞争对手， 为客户创造更多 的或更大的或更 新的价值。 战略定位 企业进入的市场领 域和创造的独特客 户价值，决定了企 业的立足点和发展 方向。
关键资源 整合模式
完成业务系统各 项活动所必需的 一系列有形和无 形资产所表现出 来的能力。
客户价值 最大化
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运营战略过程与内容
第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 公司目标 营销战略 产品/服务赢得订 单因素 工艺过程选择
运营战略 基础结构
增长率 利润 净资产回报率 现金流 其他财务目标
产品/服务将进 入的（细分）市 场
价格 质量 交货速度 交货可靠性
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运营战略的关键要素
上级部门 要求运营 系统做什 么
运营系统 的资源能 够做什么
运营战略
日常经验 建议运营 系统做什 么
市场定位 要求运营 系统做什 么
运营战略的四种观点 对整个公司或集团 未来目标的一种自 下而上的反映； 从运营改善的累计 效应中自下而上地 产生的一种活动； 将市场需求转化为 运营决策的过程； 关于如何在选定市 场中充分发挥运营 资源的能力的决策
订单资格因素
品种范围价格
订单资格因素
关键绩效目标
价格
速度柔性
备选战略1 订单赢得因素 订单资格因素 关键绩效目标 快速交货 品种范围 价格 速度柔性
备选战略2 订单赢得因素 快速交货
备选战略3 订单赢得因素 价格
订单资格因素
关键绩效目标
品种范围 价格
速度
订单资格因素
关键绩效目标
快速交货 品种范围
成本
产出
产品 服务
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运营模式的变迁
运营环境的变迁
少品种小批量——少品种大批量——多品种小批量
手工作坊——大量流水线——混合流线 自制——外包 产品制造商——供应链服务商 店铺——商城 单店——连锁 自营——特许他营
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制造业运营模式
第2章 运营战略与运营模式
2.1 运营战略 2.2 运营模式
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现代企业之间的竞争是商业模式的 竞争——彼得.德鲁克
彼得· 德鲁克(Peter F. Drucker)1909年出生在维也 纳，对世人有卓越贡献及深远 影响，被尊为“大师中的大 师”。德鲁克以其建立于广泛 实践基础之上的30余部著作， 奠定了现代管理学开创者的地 位，被誉为“现代管理学之 父”；他还首次提出了“组织” 的概念和目标管理，率先对 “知识经济”进行阐释。 2002年，德鲁克荣获美国 总统布什颁发的“总统自由勋 章”。2005年11月11日，德 鲁克在美国加州克莱蒙特家中 逝世，享年95岁。
部门战略决策
职能战略决策
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自下而上的观点
上级部门 要求运营 系统做什 么
整合为一个正式战略
市场定位要 求运营系统 做什么
运营系统 的资源能 够做什么
运营战略
日常经验 建议运营 系统做什 么
对战略内容的自发性认识
日常运作活动中所 积累的经验和知识
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市场需求观点
上级部门要 求运营系统 做什么 市场定位要 求运营系统 做什么
顾客需求
运营系统 的资源能 够做什么
运营战略
日常经验建 议运营系统 做什么
绩效目标
在产品/服务生命周 期中所处的阶段
竞争者行为
不同顾客要求不同的绩效目标 竞争者行为也会影响绩效目标的确定
定制化程度可能很高， 标准化程度不断增加 设计更改频繁
产品/服务特性，功 能/新颖性 质量，品种范围 优质产品/服务的可 获得性 价格，品种范围
出现主导性设计
可能向日用化的方向 发展
低价格
低价格，可靠供应
可能的订单资格因素
品种范围，质量
可靠供应
关键运营绩效目标
柔性，质量
速度，可靠性，质量
成本，可靠性
运营战略及其策略构成
企业战略
财务战略
研发战略
运营战略
营销战略
人力资源 战略
结构性 策略
基础性 策略
新新新/ 新新新 新新新
垂直 整合 策略
实施 策略
技术 策略
人员/ 组织 策略
能力 调整 策略
供应商 发展策 略
库存 策略
计划与 控制系 统策略
改善 策略
故障预防 与系统恢 复策略
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自上而下的观点
上级部门 要求运营 系统做什 么
公司战略决策
运营系统 的资源能 够做什么
运营战略
日常经验 建议运营 系统做什 么
市场定位要 求运营系统 做什么
经营哪些业务，即多元化程度为多大？ 并购或剥离哪些业务？ 如何在不同业务之间分配资源？ 如何管理业务部门之间的关系？ 确定本部门的使命 确定本部门的战略目标 确定本部门的竞争战略 在本部门战略目标实现过程中应发挥什么作用？ 如何将部门目标和竞争目标转化为职能目标？ 如何管理本职能的资源以保证职能目标的实现？ 如何确定绩效目标的改善优先顺序？
竞争要素 订单赢得因素 订单资格因素 次重要因素 价格、易接近性、速度 质量、品种范围 定制化水平、服务质量、可信赖程度 速度、价格 易接近性
成本 内部绩效目标 速度 质量
柔性 质量 可靠性
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竞争者行为也会影响绩效目标的确定
初始战略 订单赢得因素 竞争者战略 订单赢得因素 快速交货 品种范围 关键绩效目标 速度 快速交货
创造产品或服务的独特性
综合运用规模化与少量运作
通过规模化实现独一性价值的最大化； 通过少量运作，减少周期时间，提高应对市场需求的响应速度，
种类经济和规模经济相结合
种类经济以客户需求为导向 规模经济以厂商自身要求为导向
通过杜绝浪费实现成本最优化：降成本是有条件的，而杜绝浪费是无条件的。 通过价值创新提升客户满意度
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产品/服务的生命周期也会影响绩效目标
导入期 成长期 成熟期 衰退期
数量
销售量缓慢增长
销售量快速增长
增长速度放慢，销售 量趋于平稳 普通大众
数量开始下降
顾客
创新使用者
早期使用者
落后使用者
竞争者
很少/没有
数量不断增长
数量趋于稳定
数量逐渐减少
产品/服务设计的多 样性
可能的订单赢得因素
工艺技术 工艺过程权衡 库存政策
职能支持
运营计划与控制 系统
产品/服务的品 种范围
规范组合 销售量 标准化或定制化 创新率
产品/服务的品 种范围
生产能力，规模， 工作结构 升级时机与地址 薪酬体系
组织结构
产品/服务设计 品牌形象 辅助性活动
注：本过程由Terry Hill 提出 Prof. SHAN Miyuan
盈利模式
运营模式
企业进入的利润 区和利润获取方 式，以最优的成 本结构创造最大 的客户价值。
为实现战略所确定 的目标而构建的企 业产品或服务的实 现体系。
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运营模式的核心在于如何构建一套 将投入转换为产出的系统
投入
•人力 •设施 •技术 •资金 •物资 •信息
转换
比较
服务业运营模式
运营模式创新的核心理念
把握供需平衡
如果供应能够轻易地满足需求，收益性将最小化，因为竞争对手为了渴望获得已经满足了的需求，会不断地降 低价格，直到它们达到仅仅满足它们的机会成本的平衡点。 有些情况下，供应不能满足需求，那是因为“进入壁垒”难以逾越。 进入壁垒可分为：预防竞争对手制作类似产品的壁垒；在相同成本上制作相同产品的困难。 品牌：使消费者识别出真正独特的产品，这些产品的独特性受到机密或难以复制的生产过程的保护； 声誉：供应商如能持续提供良好品质的产品或服务，它的声誉就会增长，就会使其他潜在的竞争对手进入这一 行业的努力变得更困难。即使这些潜在的竞争对手的产品拥有质量上的可比性甚至更好，但是，他们要想获得 订单依然不是一件轻而易举的事情，因为购买者难以对质量做出判断，他们非常不愿意冒重新选择知之甚少的 新供应商的风险。 政府：政策限制 网络效应：在一些行业（如IT业）里非常喜欢极高市场份额的公司现象。此时，每一个人都对另一些人购买的 相同产品有兴趣。在这种情况下，市场被快速地吸引到某个惟一的供应商那里，没有人能对它的产品发起真正 意义的竞争。
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商业模式的八大要素
企业经营也有“道、法、术、 器”四个层面，商业模式就是 “道”，是商道的具体化描述。
“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“ 整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。其中：“整合”、 “高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求 目标，“持续赢利”是客观结果。
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商业模式的构成
超越竞争对手， 为客户创造更多 的或更大的或更 新的价值。 战略定位 企业进入的市场领 域和创造的独特客 户价值，决定了企 业的立足点和发展 方向。
关键资源 整合模式
完成业务系统各 项活动所必需的 一系列有形和无 形资产所表现出 来的能力。
客户价值 最大化
Prof. SHAN Miyuan
运营战略过程与内容
第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 公司目标 营销战略 产品/服务赢得订 单因素 工艺过程选择
运营战略 基础结构
增长率 利润 净资产回报率 现金流 其他财务目标
产品/服务将进 入的（细分）市 场
价格 质量 交货速度 交货可靠性